経営戦略論第４回

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(1)経営戦略論第4回 2018年10月24日 1. 復習 2. 今日の講義（PPMの背景にある理論）. 1. 経験曲線 2. 規模の経済 3. 計画学派 SWOT分析とクロスSWOT分析（TOWS分析）. 参考文献網倉久永・新宅純一郎(2011)『経営戦略入門』日本経済新聞出版社浅羽茂・牛島辰男（2010）『経営戦略をつかむ』有斐閣琴坂将広（2018）『経営戦略原論』東洋経済新聞社.

(2) プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント戦略コンサルタントの時代.

(3) PPMとその戦略示唆相対市場シェア高い. 低い目標. 市場成長率. 高い. 低い. 「花形」最大投資：維持. 投資先「金のなる木」資金創出:搾り取る. 「問題児」選択的投資：拡大か撤退. 「負け犬」撤退か搾り取る. 3.

(4) PPM の理論的背景（前回はPLCを紹介しましたが…）. •「」…「経験、つまり累積生産量（その製品を生産しはじめたときからの生産量累計）が増加するにつれて、製品の単位あたり平均コストは逓減していく」という命題を持った理論製品単位当たりの平均コスト. 経験量（累積生産量） 4.

(5) 経験曲線効果が発生する理由として考えられているもの. ①習熟や学習によって、労働者の能率が向上する ②職務が専門化されたり、作業方法がよりいっそう改善されたりする ③製造工程の改善によるコスト・ダウンが進展する ④生産設備のより効率的な利用の仕方を学習する ⑤活用資源ミックス（熟練⇒非熟練、人間⇒機械） ⑥製品の標準化により、コスト・ダウンが進展する ⑦製品設計の改善を学習する.

(6) 経験量が導く「. 」政策. • 経験量を企業の市場シェアと結びつけた • 「経験曲線により将来のコストが推定できる」 • 「生産・販売量を増やして市場シェアを上げれば経験曲線を競合より早く駆け下りれるはず」 →利益が低くても、「コストリーダーシップ」戦略で将来優位になれる. 経験量拡大の自己強化サイクル. 経験量の差. コストの差. コストリーダーとして価格設定力. 市場シェアの差 6.

(7) 似たようなものとして「」「」…ある製品の生産・販売の規模を拡大することによって、生産・販売にかかわる費用、特に「単位あたりの費用」が減少することをいう。もうすこしかみ砕いて言うと、小規模より大規模な方がコストが下がること。理由は固定費用が分散するため。製品単位当たりの平均コスト. 規模（キャパシティ）.

(8) まとめと問題 • ①…「100個の製品を生産する場合よりも、200個の製品を生産する場合のほうが、製品の単価（コスト）は安くなる」 • ②…「100個目の製品の生産コストよりも、200個目の製品の生産コストのほうがより安い」. 8.

(9) SWOT分析プランニング学派.

(10) SWOTマトリクス：第一段階. ワイリック(1982) TOWS分析・クロスSWOT分析:第二段階. 目的達成に. 要因. 内部外部. ポジティブ. ネガティブ. 強み：Strengths. 弱み： Weaknesses. 機会： Opportunities. 脅威：Threats. ・ＳＷＯＴ分析は整理ツール・内部環境と外部環境に目を向けた。. 内部. 外部. 機会. 脅威. 強み. 弱み. 強み×機会＝積極攻勢. 弱み×機会＝弱点強化. 強み×脅威＝差別化. 弱み×脅威＝防衛or撤退. ・ＳＷＯＴを見て行くだけでは単なる現状整理・戦略オプションとして役に立つのがＴＯＷＳ分析 10.

(11) ＴＯＷＳ分析から生まれる戦略オプション • 強み×機会＝積極攻勢：資金も人も投入する積極的攻勢ゾーン • 強み×脅威＝差別化：強みを生かして差別化するゾーン • 弱み×機会＝弱点強化：弱みを改善してチャンスをつかむゾーン • 弱み×脅威＝防衛or撤退：致命傷回避・撤退縮小ゾーン.

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