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経営者リーダーシップと組織戦略 : ジャスダック上場企業の調査から

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Academic year: 2021

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の方向性,人事管理に関する政策に関する質問項目を中心にして実施し,全体 として33項目に及ぶ実態調査である。調査対象企業は,ジャスダックに上場 している企業945社,マザーズの120社,ヘラクレスの106社すべてに対して アンケート調査を実施した。調査時期は2005年1月末に郵送し,回収時期は 2月25日までとした。回収方法は返信用封筒で行った。対象企業から直接筆 者に返送する方法を採用した。質問項目は過去のアンケート調査4と基本的事 項について比較できるように設計し,新たな項目を追加し,実施した。ジャス ダック企業の回答企業数は,79社で有効回答数は8.9% であった(以下ジャス ダック企業とする)。この小論では,ジャスダック企業の「組織の実態と考え 方」,「経営者のリーダーシップのあり方」を中心に述べることとする。 回答企業の業種は図表1に示してあるように最も多い回答企業の業種は「そ の他サービス」の6.3%,次いで「電気・電子機 器 製 造」(12.7%),「小 売」 (10.1%),「商社・問屋・卸売」(10.1%)となっている。そこで,本論文では 図 表1に あ る 製 造 業(35社,44.3%,以 下 製 造 業 と す る)と,サ ー ビ ス 業(44 社,55.7%,以下サービス業とする)に分類し,その比較を通じてジャスダック 企業の特徴を概観することとする。 回答企業の正社員の平均は約241名,売上高の最も多いレンジは50億円か ら100億 円 未 満 で28社(35%),次 い で100億 円 か ら150億 円 未 満 で16社 (20%)で あ っ た。資 本 金 の 平 均 は13億7900万 円(最 小8000万,最 大210億 7300万円)であった。創業年の平均は1966.49年(1901年から2000年まで)と創 業から40年が経過していることが分かる。 図表2は回答企業が現在のライフサイクルで見た成長段階のどこに位置づけ られているのかをどう認識しているか,を尋ねた質問の結果である。その段階 とは①創業期(start-up)②危険を伴う成長期(risky growth)③安定成長期 (con-trolled growth)④成熟期(maturity)⑤今後の展開(future)の5段階である。

図表2はジャスダック企業の製造業・サービス業と2004年に行ったベン チ ャ ー 企 業5を 比 較 し た も の で あ る。ベ ン チ ャ ー 企 業 の 創 業 年 の 平 均 は

1965.67年とジャスダックの1966.49年と大差ない。いずれのグループも過半

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出版・放送・報道 1.3% 不動産 2.5% 証券・金融・保険 2.5% 一般機械製造 2.5% 精密機器製造 2.5% その他サービス 13.9% ソフト開発・情報サービス 6.3% 土木・建設・建築 2.5% 商社・問屋・卸売 10.1% 小売 10.1% ゴム・窯業・土石製品製造 6.3% 化学製品製造 6.3% パルプ・紙・紙加工 1.3% 繊維製品 1.3% 輸送用機器製造 2.5% 食料品製造 3.8% 電気・電子機器製造 12.7% 鉄鋼・非鉄・金属製品製造 1.3% 宿泊・飲食サービス 6.3% その他製造 3.8% の企業が④成熟期(maturity)⑤今後の展開(future)の段階として認識してい ることが分かる。特に,ベンチャー企業と製造業が④成熟期(maturity)⑤今後 の展開(future)においてまったく同じような認識をしているのに注目されよ う。また,ベンチャー企業の特徴を見出すとするならば①創業期(start-up)② 危険を伴う成長期(risky growth)の段階に約2割の企業が存在していることで あろう。このこと は ベ ン チ ャ ー 企 業 の 創 業 年 を1991年 以 降 で 見 る と ベ ン チャー企業全体の約13% に上り,比較的新しく,若い企業であるということ からも窺知できよう。ジャスダック企業における製造業の1991年以降の創業 企業は1社(2.9%)のみであったことからもベンチャー企業と製造業の①創業 期(start-up)②危険を伴う成長期(risky growth)に位置する企業比率の違いが 理解できる。尚,ジャスダック企業のサービス業の1991年以降の創業年とし

図表1 ジャスダック企業の業種

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を浴びたクロス・ファンクショナル・チーム(CFT)に代表されるプロジェク トチームの業務スタイルかのどちらを採用するかであろう。筆者の以上のアン ケート調査の結果からまた,経済同友会等の調査からして,組織構造のフラッ ト化は,従来の部課制の硬直したセクショナリズムを廃し,柔軟性を組織に組 み込み,意思決定のスピードを早める狙いがある。 また,プロジェクト組織を導入してピラミッド型組織の欠点である縄張り意 識・総合力の欠如を補うことも従来より行われている。前述したベニスは未来 の組織構造の特徴として「一時的(temporary)」がキーワードとなるだろうと 述べている。変化の激しい経営環境においては機械的組織構造(ピラミッド型 組織)ではなく有機的組織構造つまり「有機的適応構造(organic-adaptive struc-ture)」が妥当するとし,そこでは問題解決をするために組織メンバーの専門的 能力を素早く組み合わせ,ストレンジャーとうまく対応できる対人能力が必要 とされるという。経営者の役割としては,これらのプロジェクトチーム(有機 的適応構造−プロジェクト組織)の調整者(coordinator),連結ピン(linking pin)で あると述べている。プロジェクト組織を企業として把握するならば今日の企業 グループのネットワーク型経営の原型であるといえよう。さらに,ベニスは 40% のひとがこの種のプロジェクト組織において働き,20% が従来の組織で ある官僚型組織で,残りの40% の人は貧困,平和などのサービスタイプの組 織,文化・工業化・都市化の矛盾を解決する等の組織に所属するであろうと仮 説をたてていた。 このことは,ドラッカー(P.F.Drucker)が1988年8にこれから20年後の新

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* 調査にあたって大学院生山崎律子氏にはデータ等の整理をして頂いたことに感謝 する。

1 株式会社ジャスダック証券取引所(Jasdaq Securities Exchange. Inc.)に上場してい る945社を対象にアンケート調査を実施した。回答企業数は79社であった。以下は 代表取締役筒井社長の基本方針である。 「21世紀最初に創設した証券取引所として,証券市場,日本経済において,果たす べき役割を明確に認識して業務に励みます。基本方針は,4点あります。第1に,ビ ジネスモデルに特徴のある IT,ハイテク,バイオ,サービスなど幅広い様々なステー ジにある新興企業に対して,資本市場への登竜門となること,第2に,売買制度とし て,通常のオークション制度に加え,上場銘柄の規模や特性に合わせ,高い流動性を 提供できるマーケットメイク制度の活用を積極的に行っていくこと,第3に,厳格な 自主規制の運用,ディスクロージャー制度の強化,積極的な IR 支援を通じ,上場企 業がタイムリーで適切な情報を提供する仕組みを作り,市場の質を向上すること,第 4に,売買システムの信頼性,安全性,効率性を向上させ,安心して参加のできる市 場インフラを構築することです」(代表取締役社長 筒井高志2005/06/24―ホーム ページより)

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修経営学論集』第54号,1992,加藤茂夫「スモールビジネスの組織変革と人材活 用」『専修経営学論集』第61号,1995,加藤茂夫,永井裕久「日本におけるスモール ビジネスの組織特性(Ⅲ)」『専修大学経営研究所報』第115号,1995,加藤茂夫「心 の見える企業―スモール&ベンチャー時代」泉文堂,1996,74ページ,『わが国ベン チャー企業の経営課題』社会経済生産性本部,1997,加藤茂夫,永井裕久,馬塲杉夫 「日 本 に お け る ス モ ー ル ビ ジ ネ ス の 組 織 特 性(Ⅳ)」『専 修 経 営 学 論 集』第66 号,1998,全日本製粉協同組合連合会『経営実践マニュアル』2000年,2001年,加 藤茂夫「日本におけるベンチャー企業の組織戦略―2004年ベンチャー企業調査を中心 に―」『専修大学経営研究所報』第164号,2005 5 日経ベンチャー企業に収録されている製造業1372社を対象にした調査で,有効回 答数は242社であった。その回答結果については以下の論文を参照のこと。加藤茂夫 「日本におけるベンチャー企業の組織戦略―2004年ベンチャー企業調査を中心に―」 『専修大学経営研究所報』第164号,2005 6 調査対象企業736社,回答企業数245社,回収率33.3%(中小企業合理化モデル工 場指定企業,東京・大阪中小企業投資育成株式会社投資先企業,日経ビジネスに連載 された異色企業等),回答結果は,加藤茂夫「現代組織と人間行動」泉文堂,1982を 参照のこと。

参照

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