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Microsoft PowerPoint - Petkostki Session3-Japanese without password.ppt

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Academic year: 2021

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全文

(1)

CSRとBOP(貧困層)ビジネ

スを結び付ける方法と機会

ジョルジャ・ペトコフスキー

(2)

概要

|

全体的見通し

|

新しい概念的枠組み – 開発への民間

セクターの関与

|

企業の慈善行為と企業の社会的責任の比較

|

BOPとCSRの一体化

|

ビジネスでBOPアプローチが有効な理由

|

実例

|

ネクスト・ステップと潜在的な課題

(3)

世界的な問題

貧困と開発途上国の現状: | 30億人が1日2ドル未満(で生活) | 12億人が1日1ドル未満(で生活) | 全世界の国内総生産(GDP) 2000年: 30兆 – 50億人 – 世界GDPの20% 2050年: 140兆 – 80億人 – 世界GDPの40%(成長率3.5% と仮定) 10億 10億 10億 先進国 80億 70億 50億 開発途上国 2050年 2025年 2000年 人口増加

(4)
(5)
(6)

アジア: BOPの支出と人口

(7)
(8)

企業への新たな期待

(9)

企業経営者はどう考えているか?

企業経営者がランキングの上位に挙げる開発上の課題

|

グッドガバナンスと汚職・腐敗問題への取り組み

|

貧困緩和と教育

|

持続的経済成長

|

平和と安全

|

エネルギー

|

HIV/AIDS

|

|

人権

|

国際貿易ルール

|

国際金融システム

世界経済フォーラム 「GCCI調査」

(10)

•世界の上位100経済組織のうち、51は法人であり、国家は49に過ぎない (法人は売上高、国家はGDPを基準に比較)。 •上位200法人の売上高合計は、世界総人口の24パーセントが得る所得合 計の18倍に相当する。 •多国籍企業は世界の経済活動の4分の1を占めている。一方で、世界の就 労希望人口の3分の1が未就労状態であるにもかかわらず、多国籍企業が 雇用している労働力人口は、世界の労働力人口の1パーセント未満に過ぎ ない。

(11)

受動的

Æ 積極的

| 企業は受動的に行動するのではなく、戦略的な 手段をとらなければならない。 | 企業はステークホルダー・エンゲージメントを含む新たな戦略 的機会を創造しなければならない。 | 競争面での改善 ― 経済的成功を収めるための 前提条件となる健全な社会。

(12)

新たな圧力

Æ 新たな概念的

枠組み

| 持続可能性に関する幅広い問題に取り組むにあたって、企業が 受ける圧力。 | ある種の地球規模の問題には一面的に取り組むことが、ますま す難しくなっている。 | すべてのステークホルダーの持つ相対的優位性を開発にも取り 入れていく必要性。 | より積極的かつ協力的な形で開発に関与することが民間 セクターにもたらす競争上の利益。

(13)

民間セクターの開発への関与

| 民間セクターの開発への関与は、新しい事業の枠組みを示 す。 | これは、さまざまなステークホルダー・グループが共通の開発 目標を達成する機会を増やすとともに、次のような 包括的かつ体系的な考え方を浸透させる。 z マルチ・ステークホルダ・パートナーシップ z 民間セクターが開発に果たす役割と、それが現地の環境 やコミュニティに及ぼす影響。 z コーポレートガバナンス。 z 貧困を緩和するための補完的かつ総合的なアプローチ。 z 企業による平和への貢献。 z 開発参加者間で協力可能なものを連結することにより、 現地への長期的な影響を強め、現地での学習を促進す ること。

(14)

しかしながら….

…グローバル企業には世界中で富を創造す

る能力があるにもかかわらず、こうした企

業の恩恵が世界中でもっとも貧しい40億

の人々 ― いわゆる「経済ピラミッドの底辺

(BOP)」 ― に直接届くことはめったにない。

(15)

企業の慈善行為と企業責任の比較

|

民間セクターによる開発への関与は、

慈善行為である必要はない。

|

こうした関与は企業の中核的戦略になり得る。

z

借入国の競争力強化と具体的な開発目標の達

成により実現される貧困緩和と社会開発への、

根本的かつ長期的な影響。

(16)

貧困削減

Æ

これに付随する社会的利益

Æ 開

発途上にある脆弱な新興市場国

の安定化

Æ

ビジネス環境の改善

Æ

競争力の向上と投資の促進

(17)

BOPアプローチとCSR

|

BOPアプローチは企業のCSR戦略や

中核事業に不可欠な要素となり得る。

z

新しいビジネスモデル。

より伝統的な「消費者志向の」BOPアプローチ。

貧困層に、消費者として市場に参加するだけ

でなく、生産者としてサプライチェーンの必須

部分を構成する能力を与える。

z

新しい市場の創造と、既存市場の改造。

(18)
(19)

CSRとBOPの一体化

|

CSR戦略とBOP戦略はどちらも、広範な

企業戦略や長期的な市場ポジショニング

と矛盾するところのないものでなければ

ならない。

|

有効なCSR戦略やBOP戦略は、企業の

持続的成長を支援することができる。

(20)

BOPアプローチのための新しい

ビジネス事例

| トップレベルの成長 z ほとんどの大企業は飽和状態の市場で営業している Æ 未開発の市場に参入することにより、新しい巨大な 消費者・サプライヤー・パートナー基盤を開拓し、革新 や投資の機会を無制限に獲得することができる。 | コスト節減 z BOPを加えると、サプライチェーンが効率化する。 z 労働市場をBOPに委託。 z BOP市場は異なるビジネスモデルの上に築かれている。 | 革新 z 製品の革新を超えて、ビジネスモデルの革新にまで拡大 する。

(21)

単なる消費者としてではなく、パート

ナーとしての貧困層

|

「経済ピラミッドの底辺」アプローチ。

z

企業はおもに食品と消費財の分野で

BOP市場に関心を持ってきた。

z

住宅供給、農業、消費財、金融サービス

といったセクターでは、国内の大企業が

BOPのニーズを満たすための最も革新

的な取り組みを進めてきた。

(22)

企業が成長するための基盤

z

金融サービスや通信手段へのアクセス

拡大。特に携帯電話は最も顕著な成功

例。

z

情報(最新の市場価格など)や信用貸し

を利用出来るようになることにより、貧困

層はもっと効果的に競争をしたり、起業

家として世界経済にかかわったりするこ

とができるようになっている。

(23)

実例: テトラパック

|

ナイジェリアなどで実施されている

「開発のための食糧」プログラム。

|

テトラパックのビジネス市場開拓。

|

学童の栄養状態を改善できるという

開発上の利益。

|

現地の製品を現地製造するサプライ

チェーンを築くことにより、雇用を創造で

きるという地元経済への利益。

(24)

実例: インドのタタ

|

タタ – インド

z

2000ドルの車: 「1台の二輪車で雨の中

の滑りやすい道を走る4人家族」が販売

対象。*

z

年間100万台の販売を計画。

z

この車は、農村部にある技術レベルの

低い小規模な組立工場にキット形式で

配布される。

(25)

実例: セメックス

| 「パトリモニオ・ホイ」 世界第3位のセメントメーカーであるセメックスは、世界でもっとも成功している住宅 供給プログラムの1つ、 「パトリモニオ・ホイ」プログラムを創設した。 z このプログラムは、家族で住む家を徐々に建てるために定期的に貯蓄するのは、 男性ではなく女性であるという事実をもとに創設された。セメックスとパトリモニオ・ホイ は「グループ融資」の考え方をヒントに、新しく屋根を葺いたり部屋を増築したりするの に必要な建築資材の購入資金として、 70週間にわたり毎週約10ドルを貯蓄することを 顧客に求めるという提案を考え出した。 | 企業の社会的責任(CSR)とマルチステークホルダー・パートナーシップ(MSP) 世界銀行研究所(WBI)は、セメックスおよびモンテレー工科大学(ITESM)と共同で、 次のような内容の総合的な訓練プログラムを開発した。 z WBIの「CSR」オンライン講座。 z セメックスとITESMの「企業市民」オンライン講座。 z WBIとITESMの「MSP」オンライン講座。 z このプログラムはラテンアメリカ全域の企業代表者をおもな対象としており、 2007年3月から2008年3月までオンラインで提供されることになっている。 このプログラムは、3つの組織のCSR専門家との円卓会議に基づいて開始される。

(26)

日本の状況

|

日本国内及びOECDやEDCの企業のベスト・

プラクティスへのアクセスが限定されている。

|

日本の経験への理解を深め、日本企業を関与

させることにより、次のようなことが可能になる。

z

企業が開発に最大限貢献するための枠組み

― おそらくBOPアプローチ ― を発展させること

により、世界的なCSRアジェンダを再構築する。

z

新しい模範事例を実用的ソリューションや潜在

的規模の計測可能性より導き出す。

(27)

前進

|

これらの事例は「第1段階」。

|

CSRやBOPのアプローチは別々のサイロの

中に存在してきた…

|

…戦略的な前進をするためには、これらのアプ

ローチの調整、統合、および/または補完をする

必要がある。

|

「第2段階」は、貧困層の市場参入と正式な

経済やサプライチェーンへの参加を促すもの

となるだろう。

|

これを実現するためには、上からCSRをサプラ

イチェーンを通して浸透させることと、現場から

BOPの取り組みを促進することの両方が必要

になる。

(28)

課題と戦略

|

外部の障害

z インフラ面の課題。 |

経営陣

z 経営陣の視点や経営行動様式を変える必要性。 |

協力

z 複数のステークホルダー間の協力を促進し、こうした協力 に応じる必要性。 |

構造的変化

z 新しいビジネスモデル Æ 新しい研究開発、ベンチャー、 社内の新事業部門。 |

リスクの共有

z 事例を入手 Æ 他セクターの参加者と力を合わせることに より、リスクを軽減することができる。

(29)

現在及び未来のビジネス及び公的セクターの

リーダーにとっての新しいチャレンジとは:

如何に地球的課題に取り組み、地球の持続性を保ちながら、ビジネ

ス商機をつかんでいくか?

(30)

参照

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