第 3 回から正社員、パート社員などの雇 用区分の分け方を検討し、前回（第 5 回） は、社員に期待する内容を整理する共通の 等級基準として、役割基準をお奨めしまし た。その理由を簡単に振り返っておきます。 ①能力基準を選ぶと、仕事の内容に関 わらず「この人にはいくら払う」と 決めることになり、働き方が変わっ ても賃金を変えることができず、働 きに応じた賃金からはほど遠いもの になってしまう。 ②法的環境が「同一労働同一賃金」を 促していることを踏まえると、賃金 処遇の決定に密接に関係する等級は、 仕事を基準にするのが自然な選択で ある。 ③職務基準については、日本では職務 給のデータが少ないうえ、臨機応変 な人事配置を行う日本企業にとって は運用が難しい。 ④柔軟な人事配置をしながら、任せる 仕事に応じて処遇を決めるには役割 基準が適している。 前回の後半では、P 社（架空の製造業、社 員 200 人）の管理部長の A さんが、現在の 能力等級に代えて、新たに役割等級を検討 するプロセスを見ました。結論として、図 表 1 のように、P から GM の 6 段階の役割 等級ができあがりました。 １．賃金とは何か 法的には「労働の対償として払うものす べて」だが… A 部長は、図表１の役割責任の定義を見 ながら、この段階で正社員の報酬の考え方 を整理しておきたいと思いました。という のは、等級の基準が変われば、賃金の決め 方も変わるだろうと感じたからです。 現在の P 社の給与規程によると、正社員
「多様な働き方」時代の
連 載
報酬を「地位」
「習熟」
「成果」
「功労」の観点で整理
＜6＞正社員の報酬の考え方
株式会社プライムコンサルタント
田中博志
賃金設計
賃金設計
賃金設計
正社員、嘱託社員、パートタイム社員、契約社員、派遣社員、勤務地限定社員…。 近年、雇用形態の細分化が進み、さまざまな働き方の「社員」が増えてきた。そのよ うな働き方の異なる社員の賃金はどのように決めればよいのか？「多様な働き方」時 代の賃金設計の考え方・ノウハウについて、株式会社プライムコンサルタントの田中 博志氏に解説いただく。連載第6回は「正社員の報酬の考え方」です。図表１：P 社の役割等級体系 階層 等級 役割責任［職位（例）］／役割責任の定義 管理・専門階層 GM 部門経営責任職［ゼネラル・マネジャー］ ○会社の中枢機能の責任者として経営首脳の意思決定を補佐する。 ○全社的な視点を踏まえて担当部門の経営方針・事業計画を立案し、効率 的な実行体制を整備して中長期的な業績と成長性を確保する。 M 業務管理責任職 ［マネジャー］ 業務統括専門職・業務管理スタッフ［スペシャリスト］ ○担当業務の責任者として上司を 補佐しながら、最適な組織目標を設 定・実行する。 ○部下・チームに最適な役割・目標 を与えて動機づけしながら、必要な 制度環境を整備して期間業績を確 保する。 ○特定分野の専門職の責任者とし て、専門ノウハウに関する開発や意 思決定を統括し、専門的立場から上 司を補佐する。 ○担当分野の技術水準と生産性を 保証し、組織的な問題解決能力と目 標遂行能力を継続的に高めていく。 実務階層 L 推進・指導職［リーダー］ ○複数の定常的な業務を含む計画的・応用的な業務を担当する。 ○幅広い裁量や創意工夫を駆使して、顧客の期待に応え、業績に貢献する 独自の成果を出す。 ○所属部門の任務を明確に理解し、上司をサポートしながら、効果的な目 標を設定し、同僚や後輩に対し自ら模範となって実行を指導する。 ○主体的に新しい技術やノウハウを試みながら自分や組織の能力水準を 高めていく。 R ２ 担当職［担当］ ○応用動作をともなう比較的定常的な業務を担当する。 ○自分の担当範囲に責任を持ち、さまざまな応用動作を用いて自分の判断 で主体的に処理しながら、顧客や組織の期待に応える成果を出す。 ○自分の専門領域については新しい技術やノウハウにチャレンジしなが ら、後輩を指導・育成する。 ○直接担当する業務以外でも積極的に改善策を提案し、他のメンバーと協 力して所属部署の生産性の向上に積極的に貢献する。 ○組織の基本的なルールを理解し、仕事の目的に照らして自分で判断すべ きことと上司や先輩に判断を仰ぐべきことを使い分ける。 R １ 一般職［一般］ ○比較的短い期間で習得できる定型業務を担当する。 ○業務マニュアルや経験者の指示・指導にしたがい、仲間と協力して与え られた任務を忠実に実行し、スピーディに正しい成果を出す。 ○顧客の要望や職場の問題点を正確に上司に報告し、判断を仰ぎながら、 作業能率と品質の向上、顧客の信頼、円滑な人間関係を保つ。 P 補助職［アシスタント］ ○短期間で習得できる反復的な定型作業を担当する。 ○監督者や所定の手順にしたがって正確に作業を行い、目的とする品質を 確実に実現する。 ○作業中の不具合や気づきを上司に報告して判断を仰ぎ、作業品質や円滑 な人間関係を保つ。 雇用区分との対応 正 社 員 嘱 託 社 員 契 約 社 員 パ ー ト 社 員 （注）連載第５回の図表５と同じ。 の給与は図表 2 のようになっています。ま ず、給与は大きく「賃金（月例賃金のこと）」 「賞与」「退職金」の 3 つに分かれます。さ らに、賃金は、年齢給、職能給…割増賃金 に細分化され、賞与は原則として夏季と年 末に支給されることになっています。 図表２の中で職能給は、「…できる」と いう職務遂行能力に対する賃金であり、能 力等級における基本給という位置づけです （連載第 4 回参照）。したがって、P 社が役
図表２：P 社の正社員の給与体系（現行） 図表３：賃金項目の例 ○賃金（月例賃金のこと） 職能給、年齢給、役付手当、扶養手当、地域手当、単身赴任手当、通勤手当、 割増賃金（時間外手当、休日手当、深夜手当） ○賞与 夏季賞与、年末賞与 ○退職金 基本賃金、賞与、通勤手当、超過勤務手当・深夜手当等、家族手当、技能手当、特殊作業 手当、教育手当、調整手当、地域手当、住宅手当…前払い退職金、その他 資料出所：「平成 27 年度事業主の皆様へ（雇用保険用）労働保険年度更新申告書の書き方」より抜粋 …厚生労働省ホームページ→ …http://www.mhlw.go.jp/new-info/kobetu/roudou/gyousei/hoken/h25/dl/ koyou-03.pdf 割等級に基準を変えるとなると、基本給の 意味も変える必要があります。 A 部長は、現行制度の導入が 30 年以上 前だったこともあり、「基本給とは何か？」 ということをあまり意識せずに運用してき ましたが、等級の変更を決めたことがきっ かけで賃金の意味を問い返してみたくなっ たのです。 A 部長は、賃金とは何かを知るために、 まず労働基準法をひもときました。すると、 第 11 条に次のように定義されていました。 （労働基準法第 11 条） この法律で賃金とは、賃金、給料、 手当、賞与その他名称の如何を問わず、 労働の対償として使用者が労働者に支 払うすべてのものをいう。 「なるほど、労働の対償として払うものす べてなのだ」と再認識しましたが、これは 法的な位置づけを表すものであって、中身 や意味合いの説明ではないと思いました。 A 部長が賃金の中身や種類について知り たいと考えていると、部下の B さんが、雇 用保険のリーフレットに「雇用保険料の対 象となる賃金」というページがあることを 教えてくれました。そこには、図表 3 のよ うな賃金項目が列挙されていました。 このリーフレットには、例えば「家族手 当」は「労働者本人以外の者について支払 う手当」といった簡単な説明もあり、労基 法よりは具体的でした。 しかし、A 部長はまだ釈然としません。ま ず、技能手当や住宅手当など、現在の P 社 にはない項目がありますが、「全てがなくて はならないのだろうか？」と自問自答しま した。当然、そんなことはありません。 「ならば、欠かすことができないものは何 だろうか？」と、A 部長はつぎつぎと考え をめぐらせました。 「社員は当社に入ると、各部署に配属され て仕事を任される。初めは一生懸命仕事を
（注） ※１：地位・役割が変わった都度切り替える。 ※２：習熟度合に応じて段階的に切り替える。 ※３：DC 確定拠出年金、DB 確定給付年金、中小企業退職金共済。 ※４：「 」は、プライムコンサルタントが一般的に推奨している方法を示す。 ※５：「段階接近法」はプライムコンサルタントの登録商標。 図表４：報酬（賃金）の種類 種類 意味 運用 支払 具体的な決定基準 ①地位報酬 （基本給１） 地位・役割に応じた 仕事の権限・責任・ リスクや資格序列 に 応 じ た 対 価（ 基 本給）を支給する 即時改定※１ 賃金 （月例賃金） 地位・役割の高さに対応した賃 金表を設定する ・シングルレート ・開差型範囲給 ・接続型範囲給 ・重複型範囲給 ※４ ②習熟報酬 （基本給２） 習熟度合・貢献度を 評 価 し て 報 酬（ 基 本給）に反映させる 年１回改定 段階的運用※２ ・年齢給、勤続給 ・号俸制の職能給 ・貢献度に応じた業績給 ・メリット昇給 ・段階接近法 ®※５ ③成果報酬 会社業績に応じて 全体成果（利益）の 一部を社員に還元 する 半 期 ま た は １年ごとに決 定 賞与 ・業績連動賞与 （企業利益連動） ・賃金連動型賞与配分 （月数×評価係数） ・ポイント制賞与配分 ④功労報酬 入社～退職までの功労に応じた退職 給付 DC/DB や中退 共で退職時に 精算※３ 退職金 ・賃金比例の退職金 ・ポイント制退職金 覚え、やがて工夫や改善をするようになり、 仲間と協力して成果に貢献する。これを繰 り返しながら新しい知識やノウハウを習得 して腕を上げ、社内外にネットワークを築 く。やがて昇進してより高い役割責任を担 い、会社業績への貢献度を上げていく。多 くの社員は長期勤続を経て退職する。長い 人は一生の約半分を P 社の一員として過ご す。当社で働く毎日が人生の貴重な１ペー ジとなり、日々の活躍に対する報酬を得て 家族を養い、生活を営んでいる。 報酬をどのように構成し、どんな支払い 方をすれば、そういう社員の努力や貢献、思 いに応えることができるのだろうか？」 皆さんならどのように考えますか？ あるいは、A 部長と同じように日々、自 問自答されているかも知れませんね。 ２．報酬を４つに分類して考える 賃金の骨格は地位報酬と習熟報酬の組み合わせ 報酬の分類方法にはいろいろありますが、 筆者が所属するプライムコンサルタントで は、「地位報酬」「習熟報酬」「成果報酬」「功 労報酬」の 4 つに分けて整理することをお 奨めしています（図表 4）。筆者らはこれ までたくさんの会社の賃金・人事制度の整 備を支援してきました。具体的な仕組みは 各社各様ですが、ほとんどの会社に共通し
て言えることは、何らかの形で「地位」「習 熟」「成果」「功労」に報いようとしている ことです。それでは詳しく解説します。 ①地位報酬 人が集まって組織として仕事をする場合、 それぞれの人に地位や役割が生まれます。 地位・役割は単なる肩書ではなく、組織が 成果を上げるために必要な仕事の権限・責 任・リスクを伴います。この地位・役割に 応じた対価を「地位報酬」と呼びます。 地位や役割が高いほど、権限・責任・リ スクも大きいので、より多くの地位報酬を 支払います。通常、営業課長よりも営業部 長の賃金が高いのは、営業部長はいくつか の営業課を取りまとめて部門として大きな 成果を上げる責任を担うからです。そのた めに、営業部長はより大きな権限を与えら れ、同時に大きなリスクも引き受けます。 地位報酬は、仕事の権限・責任・リスク に応じた対価なので、ある人の地位や役割 が変われば、その都度、報酬の決定基準を 切り替えます。 支払項目としては、地位や役割、仕事の グレードに対応した役割給や職務給、役職 に対する役付手当などがあります。P 社の 役付手当はこれに該当します。 金額は賃金表に基づいて決める方法が一 般的です。賃金表のタイプは、地位・役割 ごとに一律金額を決める「シングルレート」 もあれば、それぞれに金額幅を設ける「範 囲給」もあります。範囲給はさらにいくつ かのタイプに分かれますが、詳しくは別の 機会に解説することにします。 ②習熟報酬 仕事の経験を積み、スキルを磨いていく と、年々、より良い働きができるようにな ります。これを「仕事の習熟」と言い、習 熟度によって組織成果への貢献度も異なり ます。人間は、機械と違って成長しますか ら、実力の伸びしろがあるわけです。 そうすると、地位・役割だけで一律に賃 金を決めるだけでは働く人の努力に報いた とは言えません。そこで、習熟度合や貢献 度を評価して報酬に反映する必要が出てき ます。この習熟度や貢献度に応じた賃金の 伸びしろを「習熟報酬」と呼びます。平た くいうと、同じ営業部長でも、実力が高い 方に高い賃金を払おう、ということです。 習熟度はある時点でガラッと変わるもの ではありません。したがって金額は通常年 1 回、評価に基づいて段階的に改定します。 支払項目や金額の決め方は、評価の反映 方法によって図表 4 のようにさまざまな手 法があります。詳細は別の機会に譲ります。 なおこの中で、年齢給、勤続給は違うの ではと思われるかもしれませんが、これら の背景には年齢や勤続年数が多いほど経験 が豊富なので習熟度が高いだろう、という 考え方も入っているのでここに分類してい ます。P 社の年齢給もこれに該当します。 任せる地位・役割と習熟・貢献は、各社 員の仕事そのものですから、地位報酬と習 熟報酬が賃金の基本となります。基本的な 賃金という意味で、図表 4 の中で、基本給 1、基本給 2 と記しました。 実はこの 2 つが賃金を組み立てる出発点 です。所定労働時間に対応して地位報酬と 習熟報酬を決めて組み合わせれば、毎月の 賃金の骨格ができます。これに時間外・休 日労働があったときは超過勤務手当、深夜 労働があったときは深夜手当を追加して支 払えば、必要最小限の賃金体系ができます。 これに、仕事そのものに対する基本給で はカバーしきれない事情、例えば家族を養 う負担の違いに対する家族手当などの諸手 当を加えれば賃金体系ができあがります。
※割増賃金は①、②および地域手当を基礎に、実際の労働時間に応じて決まる。 図表５：P 社の正社員の給与項目の分類（現行） 種類 給与項目 支払 ①地位報酬（基本給１） 役付手当 （月例） 賃金 ②習熟報酬（基本給２） 年齢給、職能給 ③成果報酬 夏季賞与、年末賞与 賞与 ④功労報酬 退職金 退職金 ①～④に分類されないもの 扶養手当、地域手当、単身赴任手当、通勤手当、割増 賃金（※） （月例） 賃金 どんな手当を設けるかは各社各様で、会 社の報酬ポリシーが表れます。P 社は、扶 養や通勤の負担援助（扶養手当、通勤手当） のほか、単身赴任による二重生活への援助 （単身赴任手当）、地域による賃金水準への 配慮（地域手当）などを行っています。 なお、2014 年春には多くの会社が十数年 ぶりに「ベースアップ」を実施しましたが、 これは地位・役割や習熟度・貢献度の変化 を反映したわけではありません。ベースア ップは、労働の市場価値や会社の生産性の 上昇に伴って賃金水準を引き上げることで す。2014 年、2015 年と続いたベースアップ は、消費増税にともなう物価水準の上昇に 配慮して、生活者の購買力を維持すること が主なねらいです。 ③成果報酬 会社の目的は顧客に価値を提供し続ける ことです。社員はそれぞれの強みを発揮し、 連携・協働して顧客価値を産み出し、それ が会社全体の成果・業績になります。全員 で実現した全体成果（利益）の一部を社員 に還元するのが「成果報酬」です。 一定期間の会社業績を反映しますので、 通常、半年または 1 年ごとに支払います。金 額は、会社業績と社員の貢献度評価を組み 合わせて決めることが一般的ですが、詳し い仕組みはさまざまです。例えば、個人配 分額の決め方では、「賃金の○か月分」を支 給する賃金比例方式や、賃金とは無関係に 決めるポイント制などがあります。 ④功労報酬 会社は一過性ではなく永続的な存在です。 社員の貢献も、短期的なものだけでなく、長 期勤続に根差すものもあります。そうした 歴年の功労に対して退職時に支払う報酬が 「功労報酬」です。 支給額の決め方は、かつては退職時の賃 金を基準にする方法が一般的でしたが、最 近では、勤続中の貢献度を反映しやすいポ イント制が増えています。 以上、報酬を 4 つに分類する方法を紹介 しましたがご理解いただけましたでしょう か。解説の中でも少し触れましたが、現在 P 社の正社員の給与体系を 4 つに分類する と図表 5 のようになります。これで A 部 長も現状の整理・確認ができ、新しい報酬 の仕組みを考えやすくなるでしょう。P 社 は、今後、役割を基準に報酬を組み立てて いくわけですが、その際は地位報酬や習熟 報酬の扱い方が特に重要になってきます。 よろしければ皆さんもご自身の会社につ いて、一度、整理してみて下さい。次回も 引き続き、報酬についてさらに詳しく考え ていきたいと思います。
