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生産改善

第６回

失敗しない生産管理体制つくり

タナベ経営・ＧＥＭＳ・Ｇ.Ⅰ.Ｓ合同セミナー

～今だからこそ必要な企業改善～

７Ｅ２５

杰恩士信息科技（上海）有限公司

２００７年５月２５日

上海哈一頓国際大酒店５階（紅松東路１０００號）

ジェトロ企業改善セミナー

高級顧問

小松詔二

（財）海外職業訓練協会ＯＶＴＡ国際アドバイザー

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販売調達販売生産調達販売生産調達販売生産調達メーカ販売サプライヤー販売生産調達ユニットメーカ部品メーカサプライヤー加工メーカ素材メーカ

物つくりの実力と調達力

販売生産調達サプライヤー

調達も中身は物つくり

ライバルメーカに比べて

納期が圧倒的に短い

品質が少し良い

コストが少し安い

機能が少し優れている

ライバルメーカが追いついて

きたら、また少し引き離す

物造りの連鎖

物つくりが強い会社と・どのように付き合うか・どのように育成するか・どのように開拓するか

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3 適正な生産管理が行われている姿

受注処理業務生産計画立案所要量計算出荷管理在庫管理需要予測在庫計画負荷計算購入／外注手配生産指示実績収集売掛管理買掛管理マスター管理生産受入 ①お客様の短納期要求に可能な限り対応できる ②約束した納期を守ることができる ③客先要求リードタイムより、調達リードタイム、生産リードタイムが長い場合は、在庫が必要になるが必要以上の在庫を保有しないで生産ができる（適正在庫で運用） ④在庫（材料、仕掛、製品）を正確に把握できる。 ⑤製品のライフサイクルが終了する時にデッドストックが発生しないように調達／生産が出来る ⑥適正な生産計画を組むことにより、社内生産の効率化が図れる ⑦タイムリーな発注と効率的な外注管理が出来る ⑧早いサイクルで実績を把握でき、異常に対してアクションが取れる ⑨特急、飛込みなどに対して、柔軟に計画変更が対応できる ⑩過不足部品が迅速に分かり、対応策が立てられる ⑪適正なコストで調達･生産ができる技術情報設計調達要員管理結果として、品質、コスト、納期を同業者に対してトップレベルの水準を実現できる内示／確定フォーキャスト

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4 実際の生産管理の姿

□お客様の短納期要求に対応する事が困難 □特急飛込みなどが発生すると他の得意先に約束した納期を守ることができなくなる管理者は納期遅れが発生する事を、出荷間際になるまで、わからない。 □予測で材料や部品を発注する場合、安心のため多めに発注するので、必要以上の在庫を保有する。逆に、足りない在庫もあり、アンバランスを解消できない。 □内示と確定の差が大きい得意先の場合、増減に対して対応が遅れる。（特に増加の場合、納期遅れ、分納発生） □現物在庫（材料、仕掛、製品）と帳簿在庫（コンピュータの在庫）が合わない。その為、システムから出力した注文量が信用できない。（都度、確認する必要がある）。現場は独自にエクセルで計算して発注するようになる。 □製品のライフサイクルが終了する時にデッドストック（多めに手配した分）が発生する。 □特急、飛込みなど計画変更が多く、生産効率を考慮した生産計画を組むことができない。 □資材業務を分業しているため原材料、部品手配モレが発生する。（変更情報が伝わらない） □常に対策が後手後手になる。 □本社からの支給品が遅れる場合、事前に分からない。（タイムリーな督促ができない） □納入確定指示に対して、材料や、部品がいつまで足りるかわからない。計算が大変 □本社主導のシステムをローカル工場で導入したが、使いにくい。 □生産管理システム担当者が退職した後、人材が育たない。後任の担当者がシステムをよく理解できない。 □生産管理システムは運用しているが、システムから出される生産指示は無視され、現場は独自の計画を立てている。従って、コンピュータの画面を見ても、計画と実績の差の管理ができない。

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5 実績の把握

受注実績、出荷実績、生産実績、発注実績、品質（不良）実績

在庫の把握

製品在庫、資材在庫、仕掛在庫、外注先在庫

進捗把握

生産管理システムの目的

納期回答

生産がどこまで進んでいるかわかる納期を迅速に回答できる

原価把握

原価構成がわかり、コストダウンの対策が立てられる

シミュレーション

最終的な目的 ②納期短縮 ③安定した生産 ④在庫低減 ⑤コストダウン変化への対応（選択肢） ①需要変動への対応 ⑥間接部門の生産性向上

実績の把握、在庫の把握、原価計算などを主目的とすると生産管理システムは、

それ以上成長しない。

本当に知りたいのは・・・・・・・・・・・

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計画実績在庫進捗原価最終工程 ○ ○ ○ ○ ○ 第Ｎ工程 ○ ○ ○ ○ ○ 第２工程 ○ ○ ○ ○ ○ 第１工程 ○ ○ ○ ○ ○ 資材購入 ○ ○ ○ ○ ○ 数量の差が在庫日数の差が進捗単価、工数を入力

● 管理すべき工程に対して、計画を指示し、実績を収集します。

● 計画と実績の数量の差から在庫が計算されます

● 計画日と実績日の差から進捗がわかります。

● 購入品、外注品は単価、社内生産は工数を入力することにより原価が計算され

ます。

生産管理の基本

生産管理システムから出力された伝票が計画指示（調達、外注、生産）になり実績を入力することにより、在庫がわかり、進捗がわかります。

生産管理の基本は

計画と実績です。

システムから出力され

る計画が実行可能か

どうかが重要

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7 生産管理システム導入成功の姿

水平展開、運用レベル、満足度（効果）

がバランスよく正三角形になる

例：大半の製品をシステムで運用をしているが、運用レベルが低いため、効果を上げていない

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8 生産管理がうまく機能しない主原因

自社向け生産管理システム開発

①情報システム部門が主導 ⇒ 販売管理、財務会計が主役で生産管理は付録になりやすい生産管理実務者から見ると役にたたないシステムができあがる。 ②実務部門（生産管理、製造部門）が主役で情報システム部門が連携 ⇒ プロジェクトリーダの資質によるが、比較的成功しやすい。 ③外部ＳＩを使う ⇒ ＳＩの能力経験、会社のプロジェクトメンバーの資質に依存する。②に比べると試行錯誤ができない（追加費用がかかるため）当初のシステム設計が重要であるが、設計内容を具体的にユーザ部門は理解できない。完成してからクレームを出す。

パッケージ導入

①自社に当該パッケージが適合するか、ユーザ部門が理解するのが困難。 ②パッケージに合わせて業務を変更する際に、ユーザ部門から強烈な反対がある。 ③その結果、現状の実務に合わせるためのカストマイズ地獄に落ちいる。 0 2 4 6 8 10 業種受注形態生産形態生産管理形態アイテム件数情報リテラシー工場規模

自社適合度

失敗共通事項

①情報リテラシーが低い ②現場の物つくり力が低い ③調達力が低い ④５Ｓ、目で見る管理など基本ができていない

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9 生産管理再構築検討

生産管理の現状の問題を解決すると言う視点では根本的な改善ができない

５年後の自社の姿を想定して、改善案を出す・得意先に満足を与える営業戦略（他社に発注するのではなく、貴社に発注したい）・業界トップレベルの物つくりができるラインを実現あるいは、計画しているか・最適調達戦略に基づく、サプライヤー選定、教育、開拓を志向しているか・市場競争力を高めるための、開発／設計改善現場改善調達改善物流改善（工場内、工場間、企業間）など上記のような具体的な改善計画があり、これを支援する生産管理でなければならない過去の流行語ＳＩＳ（戦略情報システム）、ＭＩＳ（経営支援情報システム）、ＣＩＭ（コンピュータによる統合生産）近年の流行語ＥＲＰ（企業資源計画）、ＳＣＭ（サプライチェーンマネジメント）流行語を連発するコンサルタントや、ＳＩを信用してはいけない根本的な改善をしないで、ＩＴ（システム）だけで改善できるわけがない

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10 自社形態認識－１（現状／５年後）

在庫計画補充生産販売予測受注情報見込生産製品在庫出荷 ①製品見込み生産受注情報販売予測在庫計画部品見込み生産部品補充生産部品在庫製品組立製品在庫出荷 ②部品見込み生産部品補充加工製品組立受注情報資材補充資材手配部品加工部品組立出荷（一部見込み手配）（一部見込み加工） ③継続受注生産（繰り返し受注生産）受注情報引合見積受注決定部分的設計資材補充部品加工部品組立製品組立出荷資材手配 ④半繰り返し受注生産受注情報引合見積受注決定資材手配部品加工部品組立製品組立個別設計資材補充出荷（共通資材は一部見込み手配） ⑤個別受注生産現場改善、調達改善によって形態が変わる

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11 Ａ

多少部品点数多少

Ｄ

Ｂ

調達／生産ＬＴ

Ａ

長短製品継続性（ライフサイクル）長短

Ｃ

Ｄ

Ｂ

Ｃ

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13 パッケージ選定用の資料作成

１売上の推移（年間）過去３年間２過去３年間の在庫推移在庫日数の推移３長期滞留在庫、デッドストックの金額４ＰＱ分析の実施（品種数量分析）生産の４割を占める製品点数（グループ）生産の８割を占める製品点数（グループ）５ＡＢＣ分析の実施売上金額の４割を占める製品点数（グループ）売上金額の８割を占める製品点数（グループ）６売上の８割を占める製品の月別出荷数推移（１年間）７売上の８割を占める製品の日別出荷数推移（３ヶ月）年年年原材料仕掛製品金額を日単位に換算（何日分の在庫を保有しているか）上記グラフで縦軸を金額にしたもの ①年間月ごとの生産品種と数量の分析 ②生産数量の多い製品及び生産工程に特徴がある製品を選定し調査の重点をおくＰＱ（品種数量）分析とモデル製品の選定生産量Ｐ品種Ｑ生産数量の多い製品生産工程に特徴がある製品ＡＢＣ分析

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14

８得意先件数（総数社）売上の４割を占める得意先件数売上の８割を占める得意先件数９リピート性１０得意先からの納入指示タイミング１１得意先希望納期１２生産ﾘｰﾄﾞタイム１３資材原材料発注先件数、所在地１日前に納入指示をもらう％２日前％３日から４日前％５日から７日前％旬（１０日）単位で納入指示を貰う％月２回（上旬、下旬）の納入指示を貰う％毎月、次月の納入指示表を貰う％その都度、不特定日に納入指示を貰う％その他％年間を通じて受注がある製品％季節性が高い製品％リピート性がない製品％リピート性納入指示タイミング１日から２日以内％３日から４日以内％１週間以内％２週間以内％１ヶ月以内％１ヶ月以上％（通常）（特急）初工程から半製品まで日間日間半製品から完成品まで日間日間生産ﾘｰﾄﾞタイム（平均的なロットの場合）

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無断転載禁止１４原材料、部品調達期間１５支給品の有無得意先からの支給計画提示（無し有り）支給品の遅れ（無し多少よくある）１６工場概略工程図、伝票発行、在庫ポイント主要製品ごとに作成１日から２日以内％２日から３日以内％１週間以内％１０日以内％２０日以内％１月以内％２ヶ月以内％２ヶ月以上％原材料、部品調達期間Ｘ部材 ○工程 △工程完成工程出荷半製品Ｗ部材Ｙ部材・・・・生産指示／注文在庫工場の改善により、中間仕掛がなくなる場合もあるシステムはシンプルになる

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16 ＴＰ-Ｊ

Ｉ

Ｔ

ＴｏｔａｌＰｒｏｃｅｓｓＪｕｓｔＩｎＴｉｍｅ外注加工２加工１素材・材料加工２加工５加工４素材・材料倉庫加工完成品倉庫組立工場へ支給 ▲ ▲ 加工７ ▲ ▲ ▲ 支給 ▲ ▲ ▲ ▲ 加工５加工１加工３加工６ ▲ 加工３加工６ ▲ 外注加工４ ▲ 素材・材料外注加工２加工１素材・材料加工２加工５加工４素材・材料倉庫加工完成品倉庫組立工場へ支給 ▲ ▲ 加工７ ▲ ▲ ▲ 支給 ▲ ▲ ▲ ▲ 加工５加工１加工３加工６ ▲ 加工３加工６ ▲ 外注加工４ ▲ 素材・材料加工工場 _{工場の改善により、中間仕掛} がなくなる場合もある ▲：在庫ポイント一時改善後は指示をひとつにするサブ組立１最終組立１部品倉庫製品倉庫出荷支給 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 部品 ▲ ▲ ▲ 検査外注組立サブ組立最終組立２サブ組立２ ▲ サブ組立１サブ組立２半製品置場 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 加工品加工品加工品外注組立 ▲ 部品 ▲ 在庫ポイントサブ組立１最終組立１部品倉庫製品倉庫出荷支給 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 部品 ▲ ▲ ▲ 検査外注組立サブ組立最終組立２サブ組立２ ▲ サブ組立１サブ組立２半製品置場 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 加工品加工品加工品外注組立 ▲ 部品 ▲ 在庫ポイント組立はＵ字ラインにすると中間仕掛はなくなる加工、組立をＵ字ラインにする組立工場システムはシンプルになる

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無断転載禁止１７製品構成表（モデルでよい）主要製品ごとに作成する特に使用量を算出する時の計算式は明示する１８不良、歩留まり１９コード化のレベル作成した製品構成表のモデルでコード化の現状２０部材の平均的な発注ロット２１生産工程の平均的な生産ロット２２生産の制約条件Ａ製品半製品ユニットＸＹＺ・・・・ ×使用量 ×使用量 ×使用量 ×使用量 ×使用量 ×使用量例生産のタイミング割合１自社で需要予測し見込み生産する割合％２受注生産であるが見込みで先行生産する割合％３受注生産であるが内示の段階で先行生産する割合％４受注生産で、確定納入指示で始めて生産する割合％

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18 ＴＰ-Ｊ

Ｉ

Ｔ

ＴｏｔａｌＰｒｏｃｅｓｓＪｕｓｔＩｎＴｉｍｅ２３モデル製品の生産タイミング０９８７６５４３２１０９８７６５４３２１０９８７６５４３２１０１０２０３００Ａ５０３組立Ｂ１００組立Ｃ１００塗装Ｃ１００－１仕上Ｃ１００－２加工Ｍ１００鋼材購入Ｃ１００－３切断出荷Ｃ２００部品外注Ｂ２００組立Ｃ３００加工Ｃ３５０鋳造外注Ｃ４００熱処理外注Ｃ４００－１支給Ｃ４００－２加工Ｃ４００－３鍛造外注Ｃ４００－４支給Ｃ４００－５切断Ｍ４００鋼材購入 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆

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19 ・・・

使用数ロットサイズリードタイム安全在庫製造発注先～パッケージのマスターが作れる内容とする２４パッケージのモデルが作成できるようにマスター提供

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２５物流図調達先、外注先、得意先の所在地調達先からの物流頻度納入先への納入頻度複数生産場所の有無複数調達先の有無海外生産の状況得意先原紙調達資材課資材調達支給品受注製品納入製品自社工場外注海外工場

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21 ユーザが理解できるシステム提案

自社モデルをそれぞれのパッケージで動かして、その良否を判断する

それぞれのＳＩが提案してくるシステム提案は重要な部分が理解できない

自社の情報システム部門は理解できても、ユーザ部門が理解できなければダメ

ユーザが理解しやすい

適切に良否を判断できる

今後の頭脳を選定するのであるから費用がかかっても必ず実施すべきである

自社モデルを提示して

満足に理解できない

ＳＩに頼んではダメ

実際にはもっとあるのですが！

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ＭＲＰ製番管理ＭＲＰ＋製番管理スケジューラと上記組合わせ

自社生産パターンに適合するシステム

受注の都度設計必要のレベル設計少ない多い設計データとの連携機能個別受注生産の場合製番管理（必要であれば＋ＭＲＰ）繰り返し生産する場合第一ステップで設計したユニット、部品の計画を生産管理システムに登録計画データをシステムに取込み伝票発行・手配第二ステップで設計したユニット、部品の計画を生産管理システムに登録計画データをシステムに取込み伝票発行・手配最終設計したユニット、部品の計画を生産管理システムに登録計画データをシステムに取込み伝票発行・手配マスターが無くても登録可能マスターが無くても登録可能・・・・・・・先行手配先行手配先行手配したユニット、部材の変更が容易先行手配したユニット、部材の変更が容易設計から生産手配までのリードタイムを短縮大半の生産管理システムが内包する問題点を理解しておく・・・・・現場改善、目で見る管理と併用

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23 生産管理パッケージの特徴

①製番管理を基本としたパッケージ ②ＭＲＰを基本としたパッケージ ③スケジューラを基本としたパッケージ受注毎、または生産の都度製造番号をつけ、ひも付きで生産の手配、資材の手配をします。手作業で生産管理を行う場合製番管理が多く使われ、中小企業でも親しんだ生産管理手法の一つです。個別受注生産には適していますが継続受注生産、見込み生産など部品引き当てがある場合にはＭＲＰの方が適します。また、納期変更が多発したり、短納期対応、特急飛び込みがある場合は製番管理は運用に無理が生じます。（□ＭＲＰも一部できる □ＭＲＰはできない）（ □製番管理もできる □製番管理も一部できる □製番管理はできない）（□部品の引き当てはできない □部品の引き当てができる）特徴親製品（独立需要）と子部品（従属需要）、原料（従属需要）は親子関係で結ばれ、親の製品の計画を元に所要量展開をします。親と子が製番のようにひも付けされていないので、納期変更が多発したり、短納期対応、特急飛び込みがある場合など強みを発揮します。特徴装置系など設備の操業度が大きく影響するラインで、詳細な生産計画立案、シミュレーションなどを行うのに適しています。アイテムごとに、設備の負荷を勘案して、生産順位を決めます。精緻な計算をする分マスター作成に大きな負荷がかかります。効率のよい生産計画を立案したい場合導入を検討します。②と併用する場合が多い。特徴

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財務管理上級原価管理販売管理設計／技術管理ＩＴ技術一般品質管理生産管理システム運用実習物流管理受注、出荷管理納期管理生産計画立案負荷管理進捗（工程）管理実績管理在庫管理原価計算売掛買掛管理品質管理統計基礎部品構成表工場内物流生産管理に必要な基本ＩＴ技術生産管理の基本業務知識と基本スキル教育初級、中級上級・生産管理に関する周辺業務知識習得・現状の生産管理システムの運用診断ができる・生産管理システム再構築の提案ができる・社内で改善プロジェクトの中心として活躍できる・問題解決のための提案が出来るコストダウンリードタイム短縮（調達、外注、社内生産）在庫低減その他生産管理に関する問題解決の基本知識とスキルがある

生産管理人材開発（教育訓練）

初級・中級将来の工場長候補社内生産管理プロ社外にも通用する生産管理プロ調達先指導

準備中

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無断転載禁止 ①トヨタ生産方式の変遷（近年のトヨタ生産方式の動向） ②トヨタ物流（工場内物流、工場間物流、かんばん含む）、無駄のない物流（停滞のない流れ）を実現する設備、管理の方法など ③トヨタの技能系従業員人材開発、技能評価試験の方法の実際など）技能職の教育方法と選定基準 ○専門技能、○問題解決能力、○部下の能力開発力どのように最強の技能系職員を教育開発しているか？資格ＣＸ級（旧工長）ＳＸ級（旧組長）ＥＸ１級（旧班長）ＥＸ２級（旧班長）職位管理・監督職チーフリーダＣＬグループリーダＧＬ専門技能職チーフエキスパートＣＸシニアエキスパートＳＸエキスパートＥＸ現場の技能職における級の認定技能レベル挑戦Ｃ級入社３年程度エキスパート挑戦条件Ｂ級入社８年程度シニアエキスパート挑戦条件Ａ級入社１５年程度チーフエキスパート挑戦条件

トヨタ現場技能系従業員4万人の人材開発

トヨタ工場見学、研究会

６月７日実施

トヨタで実際担当した人を中国に招待して研究会を開催するか検討今回の様子を見て再度見学会を実施するか検討実際にトヨタで担当した人を囲んで討議