〈研究ノート〉産地企業群の組織化に関する一考察

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(1)究ノート. 石片. 察考. る. 関. ク甲. ｜. ヒ. 織ィ. 糸目の. 群. 業. 企地. 産. 義. 1 一一一一口. 退. Ⅰ ヰ @口 Ⅱ 口. Ⅰ. がなされている．その主要な側面を整理すると，産. はじめに. 産地企業節 1.は，これまで集積のメリ，トを牛．かして， L 程別，製品別分業や製版分業など効率的な. 企業間システムを構築し，市場での競争力を保持してきた．しかし産地の多くは，市場の成熟化・バロ. ーバル化，後継者離苦がもたらす中小企業の転廃業. 地の構造的特質がもたらす要因のほか，三本事業の性格， ②制度，市場．立地等の環境条件， @ 共同開発組織の組織リーダ一の養成や組織間マネジメントの確正といった組織化ノウハウに係る要因等があがってくる．. や生産拠点の海外移転が進むなか，産業集積の有す. このうち組織化ノウハウの問題は，実践面では極めて重要な課題であるにも揃わらず，行政側が本施. る機能の低下がみられ，市場での競争力を失いつつある．この状況を打破するため，産地内では既存の. 行政側は，産地企業群にどのような新事業，新製. 策の実施にあたり，日の届きにくい領域であった. 分業関係の枠組みとは別に，新製品や技術の開発と. 品・技術の共同開発を行うべきかの情報を提供し. いった -定の限定された目的のために，新たな協働関係を構築し市場での競争力向丘を Hf はす気運が. その推進のための種々の資金的援助を行うにとどまった・. 高まっている．. だが本法に基づく，産地活性化事業の実効性を高. 行政側も，この気運を側面から支援するため，各種の政策的誘導を行っているが，その 1 つに．地域産業集積活性化由 2 に基づく，新分野進出等の車業. めるためには，共同開発事業の組織化ノウハウに関. する支援を，他の情報提供や資金的援助と連結させて行う必要があり，また行政が本施策の実施にあた. 展開や技術領域の拡大・高度化を核とした活性化事. り，ソフト面の支援を担う公的支援セクタ一の機能. 業に対する支援がある．この支援は競争力低下が日正っ産地中小企業群が，協働で活性化事業に取り組. 整備の方向を決めるに際しても，するかが重要な鍵となる．. む場合，その対象組織に対して，補助金や低利融資，信用保険等の財政投融資，税利面の優遇措置等の支援を行うほか，各地に設置されている. 公設試験研究. この点にどう対処. したがって制度的支援を受けながら新事業，新製・技術などの共同開発に取り組む産地の現状と課題を組織間構造面から明らかにし，どのような視点お日. 機関，地場産業振興センタ一等の公的支援セクター. から組織化リーダ一の確保と組織間マネジメントの. を通じて，. 確たる行. ソフト面の支援を行って. い. こ. う. というも. のである．しかし，行政側のこうした積極的支援にもかかわらず，本法施行後 5 年余が経過した段階で，本専業が実質的な成果をもたらしている産地は少ない．そ. の進捗状況や具体的事業案件の出方をみても．産地の間に大きな差がみられる， 3. 」. 一方で大都市圏を中心に興業種交流を通じて研究開発コシソーシアム結成の活発な動きがみられるなか，産地の気運が今一つ具体的な組織活動へと結びっかない要 W はついては，これまで種々の問題提起. う. べきかの検討を行. う. ことは，産地借，性化. のための政策展開を進めるにあたり有益な示唆を提供することになろ. う. ．. 本稿では，このょうな問題意識にたって，. 実証デー. タを用い制度的支援を必要とする産地の共同開発のための組織づくりの現状と課題について概観し，主として組織リーダ一の要件とマネジメント上の課題について，若十の考察を試みた．. 2. 産地の構造的特質と問題の所在. 実証データの収集に際しては，. まず活性化事業に.

(2) 94 (252). 横浜経営研究. 第 XIX 巻. 取り組んでいる産地の中から，数多くの事業案件を. 第 2 号 (1998). 立ち上げている産地と，共同開発事業の組織化段階. 性や柔軟性に欠ける面がある．また組織集団内に保守的，閉鎖的な風土を醸成し，成員企業の多くに，. で停滞している産地を各 5 事例とりあげ，活性化事. 他社に依存する受身型経営姿勢やリスクを. 業に取り組むに際しての課題や組織づくりの現状を把握し命題に対する仮説の立案を行った・次に調査対象を 60 地域 (4) に拡大し，奉事業に取り組ん. 防禦型経営姿勢を浸透させるといった弊害をもたら. でいる行政・支援セクターや産地組合幹部‥ J 一ダ. 一企業等に対して仮説検証のためのアンケートを行い， 26 地域から 68 サンプルの回答と 91 件の事業案件に関する情報を得ることが出来た．そこで，このデータをもとに，まず産地が活性化事業に取り組むに際しての現状の課題を，先に示した 4 つの問題提起との絡みで明らかにしておこう．. 回避する. した．. すなわち産地の分業構造をみると，製版分業の場合は，市場の接点にある販売担当企業群が中核となって資源ネットワークのコントロールを. 行い，そう. でない場合は元請的役割を担う製造卸業態の企業群が中核となり，生産活動における資源交換の調整を行っている．また産地の横の組織として位置づけられる事業協同組合等の組合組織も，組合幹部はこれら中核的役割を担う企業の経営者によって占められ. ている．産地内に工程別，あるいは製品別，製版別 (1) 産地の構造的特質に係る問題産地企業群は近接して立地し，. に複数の組合が併存している場合でも，各組合間の 1 つの集落を形成. している場合が多い．集落内企業群は，地縁的連帯感といった心的依存関係に. 加えて， 2 つの組織間協. 同体を通して，企業間の競争関係を超えて協調関係を形成し， 1 つのまとまった組織集団として環境に対時している．その 1 つは，企業間の分業システムに基づくネットワーク組織であり，他の1 つは生産. 力関係は，中核企業が所属する組合にパワーが集中する構造になっている．したがって，産地の活性化は，これら中核企業が既存のパワ一関係を犠牲にしても，変革に取り組む経営姿勢をどれだけ持ち得るかにかかっている．そのため，行政セクターは本事業の取組みに際し，ま. ずこれら中核企業の啓蒙，説得に努めるのが通常で. 分業の枠組みからはずれた，他の領域の協同事業を目指したネットワーク組織である．前者は，特定産業に特化した資源の相互依存をも. ある．だが，情報交流や計画策定段階ではコミット. とに形成されたネットワーク組織であり，ネットワ. 成員間の資源連結密度が強まることから，組織内部にしばしば対立や緊張関係が生じてくる．とくに新. 一クの結束点に位置するソード型企業を中心にパフ. 一関係は構造化されている．成員企業間の資源の連結密度は高く，比較的タイトで安定した構造を有することから，組織集団が市場での 1 つの競争単位と. して機能してきた．後者は，事業協同組合，商工組合等の連邦型法人組織形態をとるのが一般的で，ネットワークの結束点に立つ媒介組織 (組合 ) を中心に資源相互利用のためのネットワークが形成されている．各成員の自主性，組織運営における民主性が保障されている点で，分業組織ょりも成員企業間の結びっきは緩やかであ. り，資源の交換頻度も少ない．だが組合と成員. との関係が組合幹部の地位パワーや対境連結活動を通じての情報のコントロール，規程・制度などによ. る規範化などを通じて構造化されている点では，前者との間に大きな差はみられない．このような安定した組織間構造を持つ集団は，確実性の高い環境下においては，環境への効率的適応や集団のメリット. を生かす上で有効に作用するが，環境の複雑性が高まり，その変化も加速する状況下においては，機動. メントを得ても，相互に資源を交換する段階，更には開発のための共同活動に取り組む段階へと進むと. たな事業組織の構造が既存の資源ネットワークやパワー構造に変革をもたらす場合には，中核企業のパワーを減する状況が生じるため，中核企業の事業組織からの離脱，他の成員企業に対する取引関係を通じての締め付けといった変革への抵抗を誘発するこ. とになる．今回の調査では地方産地でこの事例を多くみることが出来た．. (2) 茶事業の事業性格に係る問題奉事業の有する性格との関連では，奉事業が産. 地企業に対して明確なインセンティヴとなる. 誘因. を提供しにくい点がある．既存の分業組織は，百. 件財の生産を通じてネットワークが連結されており，最終目標の全体像が仕様書や設計図などを介して事前に明確化されている．ハードウェアの生産においては，分業による専門化が図られ，コスト・ダウンや各企業の技術の深化といった目に見える成果が期待できる．参加企業は，自己の資源を投入して参加しても. ，獲得する資源との間に大.

(3) 産地企業群の組織化に関する一考察 ( 出港義一 1. (253) 95. 信義 ). 活性化事業の組織化に際しての障害要因. 障害要因. 影響度合. A. 奉事業の性格に基づく要因. 障害要因. 影響度合. ・参考となる先進類似事例が. 2.79. ない事業成果の不確実，性. ・役割分担の不明確さ. 2.84. ・専門家とのネットワークが. 2.47. 2.37. ・関連業界、市場の低迷. 2.53. ・企業間競争の激化. 2.71. B. 産地の構造的特質に係る要因タイトな取弓 @ 係. 2.47. ・生産地の立地条件. 1.89. 地元有力企業の抵抗. 2.53. ・閉鎖的な地域風土. 2.18. ・産地企業間の. 経営力格差. 2.16 2.05. 産地企業の保守的体質. C. 産地の環境特性に係る要因・行政の支援制度の不備. 1.26. D. 産地内人材，ノウハウに係る要因・オルガナイザ一の不在. 2.37. ・組織リーダ一の不足. 2.50. ・組織運営ノウハウが未確立. 2.47. 関する調査 - 日掲研究室 (資料 ) 「地域産業集積活性化 @;: に取組んでいる組合幹部，リーダ一企業関する回答結果を，. 「. プ. N. 二. 平成 10 年 7 月集計対象は本事業 38 障害要因としての影響度合に. ; いにあった」 3 点， " ややあった」 2 点， " なかった」. 1 占で. 尺度化して平均値を算出. きな. 業の組織化にあたり，組織活動を正当化，活性化. リスクは圭- じない. これに対し，本専業の組織は情報などの無体財の生産にウェイトが置かれるため，資源の投入と. する上で重要な役割を果たすが，なかでも事業の不確実，性に対する標準的反応としての「模倣」に. 獲得する成果との間には不確実性が存在する．. 必要な先進事例の存在と専門家集団のコミュニケ. た情報の分割不可避性が. ま. ，参加企業の役割・課業. の配分や協働を通じて効率性を追求する面でしばしば制約要因として作用する．したがって企業に. 対して，事業の恩典や投資リスクに対する明確なビジョンを提示し得ない．産地のなかには，. き. この. 点が行政からの支援を受けながらも計画策定段階ととり，共同活動への展開の障害になっている例が少なくない｜. 一. ションを通じて形成される. 「規範」が大きな影. 響力を持っている. だが産地の多くは，組織づくりにあたり，小確実性を軽減するための模倣対象を持たず，企業のコミットメントを得るための説得を行うにあた十), 有効な手段を確保できない大きな要因となっている．また産地と専門家集団とのネットワークが未確立のため，規範化を通じての企業に対する意識. 改革や同型化が困難な状況にある． ‥. 3) 産地の環境条件に係る問題水車業と産地環境条件との. 絡みでは，制度的環. 第 2 に市場環境が本事業に及ぼす影響としては，産地内企業間の競争激化と産地業界をめぐる市場. 境，市場環境，地域立地環境の 3 つの側面から影. 環境の悪化が，本専業への参加意欲を低下させて. 響を認知できる．まず第 Ⅰに制度的環境は，本字. いる．企業間競争の激化は共同開発組織における.

(4) 96 (254). 横浜経営研究. 機会主義的行動やモラール・ハザードを. 第 XIX 巻. 招きやす. ，企業の投入資源と獲得資源との間の互酬性の維持や資源の共有化をめぐっての懸念が産地企業間に生まれ，参加意欲の高揚やコミットメントを獲得する上での障害となっている．また関連業界を含めた市場の低迷は，産地企業にリスクへの挑戦や投資意欲を失わせる結果となり，企業を従来にも増して防禦的経営姿勢へと傾斜させている．第 3 に，地域立地環境に関しては，情報環境画の制約が地域の閉鎖的風土を醸成し，それが本事業を進める上での障害要因になっている産地が多く. い．産地の企業群は，. もともと小規模企業が多く. 第. 2. 号 (1998). の専門領域別組織を改組し，企画情報部門等を設. けて組織間マネジメントに関する助言・情報提供を行う動きが活発化しているが，その場合でも担当スタッフが出向者で占められ， 3 年程度の短いサイクルで異動していくため. ，. セクタ一内にノウ. ハウを蓄積することが困難な状況にある． 3. 資源ネ、ットワーク化の現状. つぎにこのような状況のもと産地では活性化事業 (製品・技術開発，市場開拓など) のための新たなネットワーク組織づくりをどのような. をみていくことにする．. て産地内はもとより他地域に関しても，他企業と. (1) ネットワーク化の契機とプロセス. る習性がある．. (4) 産地内の人材，. ソフトウェアに係る問題産地内の人材，ソフトウェアに関連した問題は，. 事業組織を立ち上げるオーガナイザ一に適した人材がいないこと，及び組織を立ち上げた後に成員を統合し円滑に組織運営を行っていくための. / ウ. ハウの蓄積が乏しいことの 2 点が指摘できる．. 産地は，特定産業に係る資源のネットワークを基盤としているため，他業種・業態の有する異質な資源との交換機会は少なく，それらとのネットワークもほとんど未整備である．そのため産地は，. 異業技術との連携や知識の融合化を図るための神介役となるコーディネーターやオルガナイザーが. 育ちにくい環境にある．組織運営に関しても，参考となる先進事例がないこと，中核的企業といえ. ども，日常の事業活動を通じて，異業種や他地域企業との協働機会が少ないことなどからリーダー、ンップを発揮できるノウハウ，ない．. スキルを有してい. ど. ういったネットワークづくりが成功を収めているか. 本業以外の領域に関しては，経済・ビジネス情報への関心は低く，その行動領域も狭い，したがっの情報交換は疎遠である．そのため他業種や他地域企業との協働関係の形成には，本能的に拒絶す. 方法で行い，. 奉事業のネットワーク組織づくりのきっかけは，. 行政の誘導や外部環境情報の刺激を受けたひと握りの事業者，組合幹部の意識・態度の変革からスタートする．それがやがて産地企業群全体へと伝播していく過程で，既存の資源ネットワークとの間のギャ、ソプに気づき，それを解決するための新たなネット. ワーク形成へ向けてイノベーションが誘発される．産地全体に変革の連鎖が生じるか否かは，①環境とのゲイト・キーパー的役割を果たす産地中核企業，組合幹部の事業姿勢 (革新性 ), ②資源ネットワークの在り方， ③支援セクタ一のコーディネイト能力や組織間マネジメントに関する支援の如何によって影. 響を受ける．奉事業の進展過程を，問題設定，方向設定，実行の 3 段階でみた場合，問題設定段階に該当するのは都道府県と産地が協同で策定する「活，珪化計画」で. あり，方向設定段階は，その計画に沿って産地中小企業・組合が個別に「進出計画や高度化計画」の策定を行うプロセスがこれに該当する．実行段階に入ると具体的な事業展開へ向けての共同活動が開始されるが，最初は成員相互の資源交換による資源の共有化が進められ，ついで外部資源と. したがって，各地に設置されている公設試験研究機関や地場産業振興センタ一などの公的支援セ. の融合化を通じて新たなハイブリットな資源の創出. クターがその役割を担うことが期待されているが，. 化をもたらす連鎖が生じるか否かは，実行段階に入る前の方向設定段階 (個別計画策定段階 ) における事業案件の出方とバループの顔ぶれによって決まる部分が大きい．. これら支援セクタ一の支援業務は，個別レベルの技術指導やデザイン開発，販促手段などに対する助言・指導に重点が置かれていたため，組織のコーディネイトやマネジメントの知識・スキルに関. する蓄積はほとんど行われていない．近年，公設試験研究機関などの支援セクタ一の間では，従来. を行うといった流れをとることになる．産地に活性. 方向設定段階での事業案件が多く，グループの顔ぶれもバラエティに富んでいる産地においては. ，. 中. 核企業・組合幹部の事業姿勢が双向きで保有するパ.

(5) 産地企業群の組織化に関する一考察 (田渇. 7. コ資源に固執しない柔軟性がみられること. ，及. イ. (255)@97. 信義 ). ．資源ミックス. び支援セクタ一にコーディネイト能力を有する人材. まず資源ミックスの状況をみていくと，その多. が存在する．したがって産地全体の活性化計画を策. くが公的支援セクタ一の有する資源との連結を前. 定する段階から，経営・技術改善意欲の高い企業群. 提としたものであり，事業の性格により大学，公設試験研究機関，地場産業振興センタ一等のうちどの支援セクタ一に重点を置くかは別として，支援セクターへの依存度が高いのを特徴とする．. をメンバ一に参画させ，それらがリーダ - となって. 多くのグループが生まれている．またそのグループ ( アパレル，電気・精密機器，生活雑貨品などに多い ) に近い．. 組織の性格も，創党型のネットワーク. 支援セクターを除いた資源ミックスに関しては，. これに対しグループ，事業案件とも数の少ない産地では，組合有力幹部がパワーを行使して目的志向性を重視したバループ作りを行っており (織物，水産加工品などに多い ), 事業案件の進み具合も遅れ. 業路線上にある中小企業の資源ネットワークで占められている．なかには，有力大手メーカーや産. がちである．. 元商社をメンバ一に加えたネットワーク. 。 2. 資源ネットワークの構築パターン. 2 割程度 ) もあるが，既存の枠組みの中での資源対応が図られるため，創発的なネットワーク作り. 産地におけるバループ作りの現状をみると，その. その過半が既存の工程別・製品別分業を組み替えたもので，成員の顔ぶれは異なっても，既存の事. (全体の. に際しては，むしろ制約要因として作用する事例. 多くが既存の組合を受け皿としている．特定の企業. も. が自ら受け℡となって，コーディネイト役を努め共同開発のためのグループ作りを行うケースは少ない．. 結を目指したネットワークは，全体の 4 割弱で，. コーディネイト役に情報収集，資金調達，リスク等の負担が大きくかかり，それを負担するだけの体力. その多くが他地域の資源との連結を目指している．そこには，異質な資源とのミックスを進めるに際. を持った企業を探すのは困難な状況にある．これに. し，地方圏に立地する産地では，地域内に有力な. 対し，組合が受け皿となる場合は，行政からの各種資金的援助が受けやすく，成員のリスク負担も軽減. 企業の集積がないため，地域内で異業種・異業態を連結することが難しいという事情がある。5,.. されるからである．組合が受け皿になる場合でもグ. ループ作りのコーディネータ一の役割を担っているのは，組合幹部・地元中核企業 (全体の 5 割強 ), 地場産業振興センタ一などの公的支援セクター (同 3 割強 ), 及び組合幹部以覚の有志企業の経営者などで. みかける．. これに対し全くの異業種・異業態の資源との連. ロ．参加メンバー選別の有無とグループの規模. グループ作りに際し，参加希望企業にある一定の資格基準を設けるか否かは，グループの規模及. びその後の事業活動の進展速度や具体的活動成果に大きな影響を与える．産地の現状をみると，. グ. ループ作りに際し参加メンバ一の選別を行ったグ. ある．資源ネットワークの態様は，コーディネーターが. ループと行わなかったバループとは. 誰であるかにより差が認められ，組合幹部・中核企. 最近は前者の方が増加する傾向にある．メンバー. 業がコーディネータ一の場合は，地域内関連業種間. の選別基準としては，㏄艦首・技術の改善意欲の度合・②経営資源の保有状況，③ ヨ該事業に対する価値・規範の整合皮，④市場での競合関係など. のネットワーク組織が構築される事例が多く，支援セクターがその任にあたる場合は，前者に比べて，地域内異業種や他地域企業・機関とのネットワーク. が形成される頻度が高い．有志企業が独自でバループ. 作りを行う場合は，. 日. 常の人的関係や取引関係を通じて形成される「顔の見える」ネットワークであり，メンバ一間の規模，保有資源の水準に大きな開きがない一方，グループ. 規模が概して小規模化し，地域内に限定されるという傾向が窺われる．また，産地の資源ネットワークの現状を資源ミックス，ネットワーク組織の規模と形態などからみていくと，次のように整理できる. 相半ばするが，. が主なものである．またグループ作りに際し， ⑤. 異業種・異業態の加入や⑥組織運営においてリ一グー的役割を果たす地元有力中堅企業の参加を重点に置いたバループもある．参加メンバーを選別したグループの規模は，多くて 20 社どまりで，その過半はグループあたり 4 一 9 社規模のものが多い (6,. この規模であると. 技術水準の平準化，事業目標に対与る価値・規範の同型化が容易であり，市場での競合関係も生じないなど，効率的なネットワークの形成や組織活動ができるという利点がある．.

(6) 98@ (256). 横浜経営研究. 第 2 号 (1998) を点. ⅡⅡⅠ エヶ. と. こる. え. を. 抑. 行動. 的. 王. 義. ム五機. い. グループ. あたり 10 社以上の規模を有しなかには 50 社以上. める. 負. 成てとめ佳木. 一方，全員参加型をとるグループは，. 第 XIX 巻. 規模のグループもある．組合が組織内にチームや委員会組織を設ける場合は，その組織運営理俳から参加希望メンバ一の全員参加を原則とするため，. (3) 他地域との連携. グループの規模は必然的に大きくなる．大きなグ. 他地域との連携がどのような形で進められているかについて若干の補完をしておこう．奉事業を進めるにあたり，他地域との連携は，異. ループ組織は，新分野進出のニーズやアイデアが多く出てくる可能，性はあるが，それをⅠっの事業. プロジェクトにまとめていく. 際には，それを採用. することにょり影響を受けるメンバーへのコストがかかるため，. 説得に. その採用度合は大中に低下. する．そのためある程度の意見集約がなされた. 段. 階で，有能なコーディネーターがかる組合では，. 組織の分化を図るが，いない場合には，個別計画の策定が進まない事例が多ハ．. い．. ここで，産地の資源ネットワークの現状に関し. 増やし. 創発的な効呆を追. 求する上で有効な手段となるが，. 質な資源との連結機会を. その実現にあたっ. ては，支援セクターと組合幹部・地元有力企業がそ. の任にあたっている．なかでも支援セクタ一の果たす役割が大きい． ①連携の相手先支援セクターが主導的な役割を果たす場合は，異業種・業態の中小企業のほか，. 他地域の支援セクタコ調査・デザイン，企画等を. ネットワーク組織の形態. 奉事業のような限定された目的のもとに形成されるネットワーク組織は連合型か媒介組織を有す. る連邦型によるものが多い．新事業の進出分野が明確になり，事業の目途がたった段階で目的志向. 行. う. 民間専門機関，有力大手メ一ヵ. 一. ・商社など連. 携の相手先は巾広く多様である．一方組合幹部・地元有力企業が主導的な役割を果たす場合は，有力人手メ一ヵ. 一. ・商社との連携事例もあるが，同業種の. 性の強い株式会社組織に転換するケースもみられ. 組合・団体と同業種，異業種の中小メーカーがその. るが，大部分は法人格なき任意団体か事業協同組合など組合組織のレベルにとどまっている．. 主な顔ぶれとなっている．両者の差は，各セクタ一. ネットワークの組織構造の発展形態は，事業の進化のプロセスに応じ，既存組織内で結成される委員会形式のものから，法人格なき任意団体，事業協同組合等の組合組織へと移行していくのが一般的である．但し当初から任意団体を組成して取組むケース，事業の進展状況に関係なく任意団. を反映したものといえよう．連携の目的・内容との関連では，新技術の導入・究機関等の技術系支援セクターや大手有力メーカーとの連携を重視し，製品開発・市場開拓を狙いとしたグループは地場産業振興センタコ民間専門機関，. 体のまま終わるケースなど態は多様である．. 有力商社，中小メ一ヵ一等連携先の顔ぶれは，前者に比べてバラェティに富んでいる．. ，その組織間構造の動. の有する情報及び人脈ネットワークの持ち方の違い. 開発を志向するバループは. ，主に大学・公設試験研. すなわち，個別計画の策定は，組合主導のものは公式な委員会の設置，有志企業が集合して取組. き任意団体，個別契約に基づくもの，ないしはイン. む場合は，非公式なコミュニケーションの. 場を通. フォーマルな人間関係に基づく連携で，法人組織を. じて行われる．しかし実行段階に入ると，法人. 組成しての連携は極めて少ない．また連携のレベル. 格なき任意団体. も，情報交流，個別指導といった資源の交換レベル. ( コンソーシアム等 ) を結成し，. 何等かの管理機構を持ってメンバ一間のコミュニケーションの場の設定や成員活動間の調整を行うかたちがとられる．実行過程で任意団体から組合. ②連携のタイプとレベル. 大部分が法人格な. のもので，資源の融合を前提としたハイブリットな資源を共同開発するような協働関係を形成する事例は少ない．. 組織，会社組織など法人組織へ移行するのは，資源の相互交換レベルから共同開発レベルに進む際に多くみられるが，共同目標の性格や組織運営上，任意団体のまま進む事例もかなり多く，その場合は成員の自由度と創発性を重視するメカニズムが機能している．実行過程で任意団体から法人組織. 連携の目的・内容との関連では，技術開発型は任意団体への参加，もしくは個別契約に基づく連携が. へ移行する場合は，資金調達や資源配分上の. 共同開発まで多岐に亘る．総じて，後者の方が前者. 利便. 多く，そのレベルも情報交流，個別指導レベルのものが中心となる．一方製品開発志向型は，. インフォ. ーマルな人的交流から法人組織に至るまでその. 連携. タイプは多様であり，連携のレベルも情報交流から.

(7) 産地企業群の組織化に関する一考察よりも資源の連結密度が濃く，その連携領域も広い 4. 共同開発組織の組織化とリーダ一の要件. ところで，新事業，新製品・技術などの共同開発を目的とした組織づくりにあたっては，どのような要件を充足することが重要なのであろうか．この点について，組織づくりに携わった行政・支援セクター及び組合幹部・経営者より得た実証データをもとに，その分析結果を示しておこう．. 田. 組織化に求められる要件共同開発事業の組織化に携わったスタッフ. ( 出港. 信義 ). (257) 99. グループを組成するのが通常である．事業革新に積極的な経営者がリーダーとなった場合は，事業の進展段階に応じて自ら資源ネットワークの再編を行うなどしてコーディネーターからの. 独立性を確保する. 一方，組織化に際し適当な組織リーダー. 候補がい. ない場合は，コーディネーターが組織リーダ一の役. 割を果たすケースも多い．また組織リーダ一のリーダーシップが劣る場合には，支援セクターや組合幹. 部が共同活動段階においてもリーダーを側面から支援することにより組織の継続性を維持している．第 2 に，組織化のための誘因としては，共同事業，経営. 者に対し先に述べた 4 つの問題領域から障害とな. の目標，事業システムに関する事項と支援環境に関. る要件を抽出し，彼等の経験をもとに共同開発グループの組織化にあたり重要と思われる度合を 5 段階. する事項とに大別できる．前者に関しては個別の事業レベルで，共同目標や事業の仕組み・進め方などをどの程度明確かつ具体的に提示できるかが重要と. で評価してもらった．. なる．後者については，行政の資金・情報面の支援. その結果，組織化のための必. 要要件として，中核的役割を果たすリーダ一の確保と企業の参画を得るための誘因づくり及び地縁的連. 帯感をあげる者が多かった．まず第 1 に，中核的役割を果たすリーダ一に関しては，優能なコーディネーター ( ないしはオルガナイザ一 ) と組織リーダー (組織運営リーダⅡの確保の 2 つの側面がある．コーディネーターは産地全. 体の方向を決める「活性化計画」の策定から，個別の「進出・高度化計画」の策定に至る迄の計画策定段階において，グループの編成に携わるが，コーディネータ一によって資源ネットワークの態様が規定. される点で重要な役割を担っている．組合幹部や中核企業がコーディネイトする場合は，グループ作りは迅速に行われるものの. ，創発的ネットワーク作り. や外部資源の連携といった点で限界があり，活気的な事業案件の創出や具体的開発成果に結びつきにくいという難点がある．そのため組合幹部等が地場産業振興センタ一などの公的支援セクタ. 体制や支援機関の整備状況が誘因となるという指摘が多い．そのため，産地のなかには，地方自治体が中心となって活性化事業による国からの財政的支援を受けながら，新事業，新製品・技術などの共同開発事業を側面から支援するための核施設を新たに建註する動きも活発化している．第 3 に地縁的連帯感が重要であるという点に関しては，コーディネーターが地縁的連帯感を通じて，. 各企業の有する組織文化の統合を図り，グループとしての統一的なアイディンティを確立できるよう配慮していることの反映. と. 思われる，産地全体の流れ. として，リーダーは共同開発グループの組成に際し共同目標に対する価値の共有化に 26 協調関係の形成を重視し，成員相互の資源の異質性ゃ保有資源の水準の維持に関しては，必要に応じ外部資源との連携・指導を通じて是正していこれる．. う. という姿勢が窺わ. 一にコーディ. ネイトを委託する産地が増えている．委託された支援セクターはその人脈・情報ネットワークを駆使して異質な資源とのミックスや他地域との連携に配慮したネットワーク作りと事業案件の創出，グループ. (2) 組織化過程と組織化影響要因. リーダーとなる中核企業のコミットメントの. 業を対象に検証してみた．. 獲得に. 努める，だが支援セクタ一の能力には地域差があり，. 共同開発組織の組織化過程で，. どのような要因が. 組織間協力関係を形成するにあたり影響を及ぼすかについて，既に共同活動を行っている 30 件の個別事共同開発のための組織間協力プロセスは，全体計. 成果をあげている産地と停滞している産地とに二極. 画の策定，個別計画の策定，開発のための共同活動. 化する傾向にある．組織リーダーは，個別の計画策定段階から共同活. の各段階を通じて展開されるが，共同開発組織を組成する上で重要となるのは個別計画策定段階と共同. 動へと進む過程で，. グループ内のパワ一関係を通じ. 活動段階である，そこでこの 2 つのフェイズについ. て決まってくるが，. あらかじめコーディネーターが. て，. 個別計画策定段階で候補者を選定し. それを中心に. コーディネーターや組織リーダコ事業システ. ム，支援環境及び地域連帯感といった心的依存関係.

(8) 100 (258). 第 XIX 巻. 横浜経営研究泰一 2. 要 A. B. 第 2 号 (1998). 組織化過程と組織化影轄要因. 組織化に際しての影響力個別計画策定段階共同活動段階平均値平均値. 因. 共同活動の進展度との関連相関係数. 行政等からの支援. 経済的支援. 3.94. 3.85. ユ且且旦. 啓蒙・指導リーダ一のパワー資源，. 4.02. 3.65. 0.346. 3.㏄ 3.36 3.㏄ 3.18. 3.80 3.43 3.02 3.40. 0.7 皿. ㏄袋. 3,75 3,96. 3.18 3.33. 0.385 0.680. 3.52. 2.98. 3,29. 2.79. ユ三% 0.589. 調整手段専門知識・情報. 資金調達カ政治力成員に対する根廻し C. 事業システムに関する要. 0 628 ・. 0 ユ 86. 因. 新事業の恩典事業の仕組みの明確さ. 成果配分の公平性地縁的連帯感げ主 ) 前掲 N=30. D. 印のある偏相関係数は，有意水準 1% で相関が認められるもの. 組織化に際しての影響力は，組織化に携わ，コたリーダーより各要因についての評価をしてもらい，組織化に際し「大いに影響を受けた」 5 点，「やや影響を受けた」 4 点，「どちらとも = 、 1 点で尺度化しない」 3 点，「あまり影響を受けなかった 2 点，「影響を受けなかった」て平均値を算出． 1 点，「成員問の資源交共同活動の進展度は，「計画策定からほとんど進んでいないもの」換段階」 2 点，「資源の融合化段階」 3 点，「成果を具体的に創出した段階」 4 点，「成員の個別経営成果に寄与している段階」 5 点で尺度化した．・. -. の 4 つのファクターが組織化の誘因としてどの. 程度. 」. 標，事業の仕組みを示すだけではなく，具体的な. の影響力を持つのか，組織活動の進展度との関連. 進出分野の提示やその目標，事業の進め方につい. (組織活動成果 ) においてはどうかといった点についてみていくことにする．. ても明らかにし. イ．個別計画策定段階. 産地全体を対象とした活性化計画が策定されると，具体的にどのような事業分野に進出するかの. 産地に内在する本事業に関して. の情報の非対称性を極力解消することに努めている．成員の事業システムへの信頼は，事業の仕組みの明確さに加えて，当該事業に参画することの. いくつかの検討グ Jレ. 恩典，成果配分の公平性等の要因とも係りがあるこの点に関しては，コーディネータコ組織リー. このグループの組成に際しては，行政の啓蒙・. ダーが共同目標となる事業のノウハウをどの程度有しているか否かによって，成員の選好度が左右. 個別計画を策定するために. ，. ープが組成される．指導やコーディネータコ組織リーダ一の専門知. される．. 識・情報が最も大きな役割を果たす．行政やコー. 現実には，産地内に新事業，新製品・技術などの共同開発に関するノウハウが蓄積されていない. ディネータコ組織リーダーが提供する事業シス. テムに関する情報の具体性が，産地企業の事業システムに対する信頼を醸成し. 参画への誘因とな. るからである．個別計画策定バループの組織化が比較的円滑に行われている産地では，全体の活性化計画を策定する際に，活性化事業全体の事業目. ため，公的支援セクタ一の専門知識・情報に依存する産地が多い．ロ．共同活動段階. また，個別計画の策定段階でバループ成員であったものが，共同活動段階に入ってもグループ内.

(9) 産地企業群の組織化に関する一考察. ( 円盤. 信義 ). (259) 101. に残るとは限らない，共同目標に対する利害や期待をめぐって成員間に対立や緊張関係が生じ，離. 対する成員間の価値の共有化による協調関係をどう形成していくかが重要であ. 脱する成員も出てくる．そのため，共同活動に人. ることを示している． 3 つには，共同活動を進める. る前に，新たに成員を補充するなどして. を通じて共同目標に. ，グルー. ヒ. で，経済的要因. プを再編する事例が多い．なかには，新たなグル. が大きな影響を及ぼす点も見逃せない．新製品・. 一％め組成が出来ず進出計画や高度化計画の策定を終えた段階で，グループを解消する事例も余多. 技術などの開発行為は. ，投資に対するリスクも大. きく，かつ継続的投資を必要とすることから，成員企業に資金面での余裕がないと，事業への取組みは総じて消極的になり，成果をあげる前に撤退する事例が多い．. 存在する．この段階での組織化誘因としては，行政からの財政的支援に加えて，組織リーダ一の資金調達力ローズ・アップされてくる．またソフト面では，. 組織化が進むにつれ，行政の啓蒙・支援よりも組織リーダ一の専門知識・情報のウェイトが高まってくる．組織リーダーは，. 自らの保有する情報パ. ワーを駆使して成員に対するコミュニケーション. ・. など開発投資をめぐる経済的資源の調達問題がク 3, 組織リーダ一に求められる要件. これまでの考察から，産地企業経営者を共同開発組織のリーダーとして育てることが産地の活，珪化に取組むにあたり，極めて重要であることが察知できた．では産地内に革新の連鎖を生み出すような共同開発行為の組織のリーダーとしては. ，. どのような資. の徹底を行い，離脱する者と新規に参加する者との選別を行って，グループ組織の構造的安定化を図ることになる．この段階に入ると，成員のグループ組織に対するコミットメントは，事業システムに対する信頼他よりも組織リーダ一の有するパワ - 資源やリー. ，性といった要因のほか，. ダーシップに依存するウエイトが高まってくる．. や情況的要因によっても規定される．情況的要因と. ハ．. 質・属性を備えることが求められるのであろうか．組織化とリーダーシップとの. 関係についての研究は，. これまで多くの成果が発表されている．ば，有効なリーダーシップは，. それによれ. リーダ一の資質・属. リーダーシップ，スタイル. グループ組織の活動成果と組織化影響要因. は，リーダーシップが遂行される場面の特質である. 本壱で採り h げた 30 件の個別事業は，ほぼ同時. しかし本節では，. 期に計画策定に取り組んだにも係らず，計画策定を終えてから共同活動への. 展開がほとんど見られ. ないものから，具体的に新製品・技術を創出し. 成. このうちリーダ一の資質・属性及. びリーダーシップ・スタイルに着目し泰一 3 に示すような変数を用いて，組織化に携わったスタッ. フ・経営者の経験と個別事業レベルにおける. 活動の. 員の経営成果に寄与しているものまで，その進捗. 進捗度との関連から，組織リーダ一の要件- について. 度には大きな開きがある．そこで共同活動の進展度と組織化影響要因との関連をみていくと，次のような関係を見い出すことができる．. 検討することにする．. まず 1 っに，. グループの組織化に大きな影響力. を持っ行政の施策的誘導は，活動成果との関連では大きな役割を果たしていない．たとえば，組織化誘因として機能する行政からの啓蒙・指導に関してみると，共同活動の進展度との間には関連がみられず，むしろ共同活動が成果をあげ得るか否かは。組織リーダ一のリーダーシップや. 成員の当. イ. ．組織化に携わったリーダ一の見解まず組織化リーダ一の経験をもとに，. リーダ一. に求められる資質・属性を問うと， Q) リーダ一白身の経営・技術改善意欲が. 高いこと，②Ⅲ 一ダ. の企業が事業活動面でそれなりの. 一. 成果をあげてい. ること，③リーダ一にリスクを負担しても将来に. 向けての事業投資に対する積極的姿勢がみられること，④リーダ一の地元での信望，同業者の支援が厚いことを重視する見解が多かった．すなわち，. 該事業システムの信頼性に負うところが大きい．. 組織リーダ一の要件として，経験的にはリーダ一. 2 つには，共同活動を進める上で・組織リーダ一の専門知識・情報といったパワー資源に加え，. の革新性，事業実績，企業性，地元の信望・支援の 4 つの要因が重要であるとしている．. リーダ一の成員に対する根廻しや成員間の地縁的連帯感といった心的基盤が活動成果に大きな影響を与えている，すなわち，共同活動を具体的に進. (1967) 等の研究を通して成員の良好な関係維持を重視する関係調整型と成員の課業割当てや事業の. めていくヒでは，コミュニケーションや人的信頼. 仕組みづくりを重視する業務支配型の. リーダーシップ・スタイルについては. ， FiedIer. 2 つのタイ.

(10) 102 (2㏄ ). 横浜経営研究義一 3. 第 2 号 (1998). 第 XIX 巻. 組織活動成果と組織リーダ一に求められる要件. リーダ一に求められる要件. 組織ィヒリーダ一の評価. 共同事業の進展度との関連. 平均値. 相関係数. ・企業規模. 3. ㎝. 0 232. ・経営革新意欲. 4.34. ℡". リ. ・事業活動実績. 4.10. 0.581. ダ T. ・老舗性. 2.66. 0 ． 090. の. ・経営者年齢. 3.51. 0 354. 資質. ・政治的地位. 2.95. 0 200. 属. ・地元志向. 3.48. 0.545. 性. ・地元の信望・. 3.90. 0.697. １. 了. l Ⅰ. 支援. ・. ・. ・. ・企業性. 3.95. 哩". ・業界地位. 3.41. 0.397. ・業務支配型. 3.75. 0.638. ・関係調整型. 3.72. 0.473. スダタ. @. イルシッ. (注 ). 資料前掲 N=57 平均値は重要度の高い要件 (5 点 ) から低い要件 Ul 点 ) まで 5 段階で評価した平均．相関係数は，個別事業別に進展度を調査した結果と組織ィヒリーダ一の評価との福相関係数．一印のあるものは，有意水準1% で相関が認められるもの評価方法については注 (7) 参照のこと. プが提示されているが，組織ィヒリーダ一の経験では両者のいずれが重視されるべきかについての見. 解は分かれている．ロ．共同活動の成果との関連つぎに個別事業の進展度との関連でリーダ一の. いく上では有効であるという結果が出ている. 組織化リーダ一の経験に基づく評価と実際の共同活動成果を通しての分析結果との間には，リ一ダ一の資質・属性面に関し乖離はみられなかったが，. リーダーシップ・スタイルについては. 差がみ. てはリーダ一企業の企業性及びリーダ一の革新性，地元での信望・支援を表す変数との相関がみられた・すなわち，リーダーが企業家精神に富むこと，. この点に関しては，事業成果の不確実性，正訓規範の不均衡の可能性など開発行為 (新事業，新製品・技術開発など ) を伴う共同事業の性格が反映しているものと推察される．この種の事業の. 自らも事業活動に実績を有していて，地元での支援が厚いことが共同開発事業を円滑に進めていく. 型よりも，課業重視の業務支配型のスタイルの. 上で重要な要件であることを示している．また. が，成果をあげる上で効果的であることを示して. 要件をみていくと，. 一. リーダ一の資質・属性に関し. ダーシップ・スタイルについては. ，. り. 成員の課業. 割当てや事業の仕組みを重視した業務支配型のスタイルが成員間の協調関係を重視した関係調整型のスタイルよりも開発のための共同活動を進めて. られる・. マネジメントは，良好な成員関係に配慮した調整. 方. いるとも言えよう． 5. 共同開発組織のマネ、ジメント. 共同開発のための組織化及び組織運営に. 関するマ.

(11) 産地企業群の組織化に関する一考察ネジメント上の課題については，産地の構造的特質や環境条件によって重点が異なってくる。ここでは. 普遍的な問題として，奉事業の有する不確実性の軽減，及び産地企業の閉鎖的，防禦的経営姿勢を克服し，共同行為に求められる協調関係の形成と統合をどう行っていくかという観点から，事例研究を参考. ( 田遣. 信義 ). (261) 103. って対立や緊張関係が生じた場合は，コーディネーターが一定のパワーを行使して調整を行うことも必. 要になる．このようなコーディネータ一の役割は，本来，産地内の中核企業が果たすべきであるが，産地では，. に重要と思われる側面に触れておこう. そのょうな能力を備えた企業を相当数確保することは困難な状況にあり，事業成果をあげている産地の多くは，その役割を支援セクターが担っている．. 。 1, 技術コ晴報一市場とのリンクまず第 1 に，産地企業の共同事業に対する信頼性を高めるためには，資源ミックスとその資源を結び. (2, 組織間学習による成員のコミットメントの獲得. つける仕組みを構築する際に，技術- 情報 - 市場と. のリンクをど 6 行っていくかが重要となる (8、．産地はかなり限定された業種や技術分野に属する企業が多いといっても。個別企業レベルでは，それぞれにコアとなるスキル (属人性の高い能力 ) を有している・たとえば個別にみていくと，製品・部品を製造するスキルだけではなく，設計・デザイン，品質・コスト管理，短納期対応，試作品提供などヵバ一する資源の領域は意外と広い，それらのコア・スキルは相互に密接に連結しているため外観的には一体的な技術として捉えられがちであるが，個別企業レベ. 第 2 には，共同開発事業を軌道に乗せるためには，. 事業ないしは組織構造形態の発展段階に応じて，組織間の協力ルールや枠組み作りを行い，成員の本事業に対するコミットメントを. 獲得していくことが必. 要となる．共同開発組織の組織化過程は組織間の協力プロセスであり，成員のコミットメントを得ながら，あらかじめ関係のないところから組織間関係を. 形成し制度化していく過程として捉えることができる・共同開発組織に対する成員のコミットメントは. ，. 組織リーダ一に対する人的信頼とその事業の事業、ンステムへの信頼によって得られる面が大きい．だが. ルでみると相互に独立しており，異質な資源として. その本質は，成員間で互恵的な協力関係を確立することが成員にとってプラスになることを認識させる. 見ることができよう．したがって共同開発に際しては，個別企業のコア・スキルに着目し，それと市場. ことであり，それは成員の様々な活動あるいは失敗や成功の経験を通じて，相互に学習し，それが蓄. からの情報をリンクすることによって. 積・伝播されることによって可能となる．換言すれ. ，. コア・スキ. ルの再編を行うことが求められてくる．また産地内. ば，信頼性は組織間学習のプロセスを通じて構築さ. で確保できない資源に関しては，同じく情報を介し. れるものであり，単に組織リーダ一の人柄，リーダ. て他地域から資源を調達することになる．共同開発. ーシップや当該事業の仕組み，恩典といったものを成員に認知せしめるだけでは自ずと限界がある．. は産地内のコア・スキル. ，市場，他地域の異質資源. を相互に情報ネットワークを通じて連結・再編することによって可能となる．この情報ネットワークの結束点にあるのがコーディネーター ( ないしはオルガナイザ一 ) であり，彼. 共同開発組織内に互恵的協力関係を形成するための組織間学習の仕組み作りにあたっては，次の 3 点に配慮することが有効であろう．そのⅠ っは，学習は成員に対し個々の情報や知識. 等の情報ネットワークの質，量によって，共同開発. を習得させるだけでは. のための資源ミックスの在り方も規定される．. に習得するかに関する学習，云うなれば「学習の学習」に力を入れることである．共同開発事業が軌道. ディネータ一の役割としては，. まず産地のコア. キルを個別企業レベルで把握しその在庫表インベントリ. 一. コー，ス. ( 資源. ) を作成することが必要であろう. 限界があり，それをどのよ. う. に乗っている産地のなかには，最初の 1 年間は「学習の学習」に力を入れ，それから個別計画の策定や. それと市場・顧客のニーズ情報を。需要家，調査機. 事業組織づくりを行って成功している事例 9@ ある．. 関等からネットワークを通じて連結し，目的に応じてコア，スキルの新たな連結プランを策定する．連結の過程で補完が必要なスキル・情報は他地域を含. 者による監視機構 ( モニタリンバ ) や評価システムを導入することにより，銃剣的協力関係を形成する. む外部機関・企業との連携を通じて調達し，共同目標の達成に必要な資源ネットワークを構築することになる．. また組織化の. 過程で，. 資源の連結等をめく. 2 つには，組織間学習システムの. 1. つとして第三. 万法がある．たとえば，アパレル製品の開発におい. て，産地内に一流のデザイナーやバイヤⅠマーケッタ一な. メンバーとした監視・評価機構を. 設け，. 定.

(12) 104 (262). 横浜経営研究. 第 XIX 巻. 期的に成員企業の試作・開発品を評価したり，機会. 主義的行動やモラール・ハザードをチェックする. 第 2 号 (1998). したネットワーク組織と小規模企業数社をメンバー. とした比較的成員の義務・責任を多く課したネット. 仕. 組みを構築して成功した事例 loh がある．. ワーク組織を同時に発足させたが，. つには，成員に対し情報化のための教育，具体的には情報ネットワークを活用する能力を身につけさせ，外部情報とくに先進事例を通して学習させる方法がある．これからはインターネット等を通じてビジネスを展開する機会も増加するものと考えられ，情報ネットワークをフィールドとした組織間学習の場もそのウエイトを高めることが予想、される．. 段階で，双者はいまだ計画策定段階にとどまり，後者は既に新製品を開発して市場での成果をあげてい. 3. この 3 つの視点に配慮した組織間学習の場は，各. 事業・組織の発展段階に応じてその重点の置き方が異なってくるが，その基本的枠組みは産地全体の「活性化計画」を. るといった事例がある．. 6. 結びに代えて. 最後に本考察をふまえ，産地活性化のための環境整備に関し中小企業行政に対する若干の問題提起と提言を行っておこう．その 1 つは，これまでの中小企業の助成政策に対. し，. 策定する段階で準備されるべきもの. 3 年を経過した. よ. りきめ細かな見直しが必要な点である・戦後. 我が国は組織化政策の一環として，中小企業に対し. であろう．. @3) 自由と責任のバランスに対する配慮第 3 には，共同開発組織の運営に関し，成員の自由と責任のバランスをどうとっていくかという問題がある．共同開発のための組織づくりに際しては，各成員間の資源の連結は比較的ルースに，それぞれ. 高い自律性を維持すること．またタスクに関しては，目標，役割，関連性などが必要に応じてその都度決定されるような柔軟かつ創造的なものを志向することが良いとされている．すなわち，共同開発に際しては，成員の自由・裁量をかなり許容したネットワ. 事業協同組合，商工組合，協業組合等組合の組織化を奨励し，これら組合に対し，重点的に補助金，財政投融資などによる支援を行ってきた．多くの場合，これらの支援の対象となるためには中小企業は組合組織を設立することが必要であった．しかし中小企. 業の共同行為組織は，法人格なき任意団体を含め多様化する方向にある．とくに今日，産地に求められている新事業，新製品，新技術などの共同開発のための事業組織は，必ずしも従来の組合組織の形態が有効であるとは限らず，その共同目標の性格によって適正な組織形態は多岐に亘る，近年，中小企業の. 支援政策には，柔軟な運用・対応がみられるように. 一ク組織が双提となる．. なったものの，支援手続面や審査面からみていくと. しかし，成員問の創発・創造を重視するあまり成員の自由を極度に許容すると，成員の利害や権利が優先し組織内に多くのアイデアや提案が生み出. 活性化のための変革の連鎖を生じさせるためには，. されても，それを共同事業として. いまだ組合組織優先の姿勢なしとは言えない．産地組織リーダ一の養成も視野に入れた，産地内に効率. 1 っにきとめる際. 性の高い 4 一 9 人規模の任意組織バループを数多く輩出させることが求められる．その刺激策として，. には，成員の利害や価値・期待の調整に多くの時間とコストが必要となり，先にも述べたとおり事業案件の採用度合は低下する可能性が高い．共同開発組織の運営に求められるマネジメントは成員の協調関係をべ. ー. これらグループに対する情報提供や資金的支援を地，. スに成員が相互に競い合って. 創造するといった競創関係を組織内に形成することであり，成員間の競争と協調との関係のバランスをとる仕組みを構築することである．したがって，. 一. 方で成員の自由を認めながらも共同開発組織全体の目標や利益を達成するための組織メンバ一の義務・責任を規範化すると共に，組織リーダーは，パワー行使による成員へのコントロールの余地を留保し，. 成員の自由と責任とのバランスをとる必要がある．具体的な事例として，ある産地では，中核企業を数社メンバーとした成員の自由・裁量をかなり許容. ，. 方自治体や公的支援セクターを受け皿として，より極め細かに行うことは有効であろう． 2 つぼは，各地に配置されている公設研究試験機関，地場産業振興センタ一など公的支援セクタ一の. 機能強化がある．産地活性化事業が軌道に乗らない大きな要因として，共同開発のためのコーディネー. ターが育っていないことが明らかになった．だがコーディネータ一の養成には長期の懐妊期間を要し. 当面は公的支援セクターがその役割を担う機会が増加すると考えられる．これまでの支援セクタ一の機能は，個別の専門領域に関する指導や情報提供に重点が置かれていたが，それでは産地の活性化へ向けて変革の連鎖を生じさせることはできない．変革の.

(13) 産地企業群の組織化に関する一考察連鎖を生じさせるためには，産地内にこれまでの組織間構造とは異なった新たな枠組みによる組織間関係を構築する必要があり，その任を担うのは，当面，正当性パワーや，清報パワーを行使できる公的支援セクターが適している．組織リーダ一の養成に関しても，既存のパワ一関係に固執することなく経営革新. ( 口渇. 信義 ). (263) 105. 事例に過ぎない．また目の承認後 3 年以上経過したにも係らず，. いまだ計画策定段階にとどま. っている産地もある．なお特定中小企業集積の. 場合，国は過去 5 年間の生産額の推移が製造業全体の伸びを下廻る産地を計画承認の目安としている．. 意欲のある企業を積極的に発掘し，組織間学習の場. (4) 支援期間が終了した全地域と承認後 3 年以上経. を提供できるのは公的支援セクタ一である．そのためには支援セクタ一にコーディネイト能力やマネジメントカを持った幹部人材を確保する要が. (5) 但し，地域内で異業種・異業態との連結事例が. 過している地域を中心に選定．全くなかわけではない．. たとえば燕・二条地区. ある．現状の支援セクタ一の幹部人材をみると，そ. にある協同組合サイパーキッズは，動物病院，. の多くが行政や商工団体等の oB で占められているが，今後は，マネジメントカや中底ひネットワーク. 金型，表面処理，特殊金属加工，板金，試作設計の 6 社が役割分担を行って，動物病院用の手術用具やジェットバスを開発し成功を収めて. を持った民間企業幹部を積極的に採用し，マネジメントセンターとしての機能を併せ持つことも必要と. (6) 有志企業. ( 経営・技術革新意欲の旺盛な企業 ) がコーディネーターとなってバループを組成す. なろう j主. る場合は，ほとんどがこの規模である．規模が. (1) 本稿では，産地を「消費財を中心に特定の製品を作る企業が集中立地している地域」叫，四、企業. 白書 ) として捉えている．消費財以外では，精密機器，産業用機械関連品 (金型，鋳物など ) を扱う独立型中小企業が集中立地している地域も. いる・. - 部分析対象とした．. (2) 地域産業集積活性化法. ( 「特定産業集積の. 9 年制定 ) 4 年に制定された「特定中小企業集積の. に関する臨時措置法」平成. 活性化は，平成活性化. 大きくなると，. コーディネータ一の負担が大き. くなるためと考えられる． (7) 平均値は，組織化に携わったスタッフ・経営者の経験から，リーダ一の要件として重要と思われる度合を 5 段階で評価してもらい. ，. 回答結果. を「高い」 5 点，「やや高い」 4 点，「どちらとも言えない」 3 点，「やや低い」 2 点，「低い」 1 点で尺度化して算出．個別事業の進展度は，「新製品・技術などを. 創. に関する臨時措置法」 (産地などの特定中小企業集積の新分野進出事業に対する支援 ) を一部改正した時限法 (10年 ). 改正で，基盤的技術産業集積 ( モノづくりを支える金型製造，鍛造等の. 出し，市場での成果をあげている段階」を 5 点，. 基盤的技術を有する企業の集積 ) の基盤的技術. 階のもの」. の高度化に対しても，新たに支援措置が可能と. 「新製品・技術などの. 創出段階にあるもの」. 4 点，. 「共同活動段階に入ったが成員間の資源交換段階にあるもの」 3 点，「個別計画の策定を終えた段 2 点，「計画策定段階にあ. るもの」. 1. 点として尺度化． (8) 産地には，新製品・技術の開発に際し，ン - ズ. なった．. (3) 産地が本法の支援を受けるためには，都道府県が産地と協同で活性化計画を策定し国の承認を受け，その後， 5 年の間に産地内中小企業・組合等が個別に進出計画や高度化計画を策定し，計画に沿って具体的な事業展開をすることが求められている．平成 10 年 7 月現在，これまで国が承認した活性化計画承認地域は. ，特定中小企. 業集積が 107 地域，基盤的技術産業集積が 16 地域．特定中小企業集積のうち32 地域が 5 年を経. はあってもそれを市場に繋げるノウハウがない．. そのため，新製品・技術が商品化されない事例は多い．たとえば産地の青年部が中心となって，共同で製品開発を行なっている事例は多いが，市場との連携が不十分なため，しばしば試作品段階で市場への進出を断俳した事例をみかける．. (9) たとえば，栃木県南地域地場産業振興センターや桐生地域地場産業振興センタ一などがある．. (10)たとえば，桐生地域地場産業振興センタ一では，. 過し，活性化支援の対象期間を過ぎているが，. 首都圏のデザイン会社，バイで一などと提携し，. 具体的な事業案件が 10 件以上始動し各事業組. 産地のみならず原宿，青山などでも定期的にフ. 織の中から具体的活動成果も. アップコ. 出ている産地は数. ン・ショー. や. 展示会を開いている．. こ.

(14) 106 (2M). 横浜経営研究. れには産地内の和装・洋装織物やニット. ，. 第 XⅨ 巻. レー. Linkage@Network@. 業用資材まで繊維関連品のほとんどの分野が参. る・. 参考文献 Aldrich ， H@and@D sets ， Action@@@. ，. A whetten@ ・. (1981)@. "Organization@-. ・. University@press@pp@385-408 Doughe,ty,D (1996) "O,ganizing forInovation" ㎞ CIegg, S. R , C . H a,dy and W . R . No,d (eds) "Handbook ofo,ganizationStudies。 Sagepp 424 目 37 Fi㎝er,F.E (1㏄7), 。 A.m ㏄ウ ofkdem ⅢpEm ㏄ 6veness。 New York McGraw-HilI ( 山田雄一驚訳「新しい管. 1970). 理者像の探究」産業能率短期大学出版部， H ， G@and@P. External@. Links@. ・. Heydebreck@. and@ Networks@. -@ "@ in@ O ， doherty "Globalisation ， NCtworking@and@Small@Fi7 Graham and Trotrmm pp 87 一 1 ㏄. Role@ and@ Nature@. (1995)@ "The FiT Ⅲ. of@ Small@ ，. D. @@. Their. ， P@ (ed). Ⅲ Inovation". A ， C ． B ， Tower@and@Sebora ， T ． C ， (1994) "Information@ Sources@ and@ their@ Rerationship@ to Organizational@Innovation@in@Small@Businesses"@ Journal of@Small@Business@Management ， January@pp@36-47 Provan,@K (1983)@ "Federation@as@an@Intel 、organizational Hartman. ， E. ・. ・. Scotl, W. G, T. R. MilcheIland P. H. Bimbaum (1981) "Organization@Theory:@ A@ Structu8@ and@Behavioral Analysis" Fou 「 th Edition,Richard.D. Irwin (鈴木幸毅濫訴「組織理論 - 組織・行動分析 - 」八千代出. 版. 1989). Watkins,K and V. Marsick (1993) "ScuIpling lhe Learning Organization" Jossey -Bass Inc (W 田臭，岩崎尚人訳「学習する組織をづくる」日本能率協会マネジメントセンター 1995). ジ. ウ. ミール・プ一チック. 習」ビジネスレビュー. sets ， and@Network@:@Marking@the@most@of. Simplicity"@ in@Nytoron， P C@and@W ， H ， Starbuck@ (eds) "Handbook@of@organizational@Design"@ vol@ I@Oxford. Gemunden. Academy@of@Management@Review. vol@8-1@pp@79-89. スは勿論，用途面では衣料品，インテリア，産加している．当センターを通じて産地企業は様々な学習を行い，センターは，各企業の商談の場，情報発信の場，相互協力の場として機能している．各企業はそのような場で機会主義的行動をとると生き残れない情況が形成されてい. 第 2 号 (1998). (1994) 「競争的協力と学 (一橋大学産業経営研究所 ). 第 42 巻 4 号 pp35 目 5 神田長，寺本義也 (1987) 「異業種交流の進化とマネ、ジメント (3)」経済研究 (明治学院大学 ) N0.79,pp 27 目 7 佐々木利広 (1995) 「組織間関係論と RnD コンソー、ンアム」経済経営論叢 (京都産業大学 ) 第 30 巻， 2. 3 号，pp389 目 16. 田村正紀 (1980) 「地域中小小売商集団における組織化とリーダーシップ」経営学・会計学・商学研究年報 (神戸大学 ) pp77 一 106 寺本義也 (1990) 「ネットワークパワー」 NTT 出版 pp176-199 港徹雄 (1995) 「経済システム転換と日本型企業間関係の展望」日本中小企業学会論集 38. 山倉健嗣 (1993) 「組織間関係」 ( たなべ. のぶよし. 同友鶴 pp25. 一. 有斐閣 pp196 セ 07. 横浜国立大学経営学部教授. コ.

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