Microsoft PowerPoint _個人株主ミーティング（札幌WEB用）２.pptx

資⽣堂の概要と成⻑戦略

当資料の記載内容のうち、歴史的事実でないものは、資⽣堂の将来 に関する⾒通しおよび計画に基づいた将来予測です。これらの将来 予測には、リスクや不確定な要素などの要因が含まれており、実際 の成果や業績などは、記載の⾒通しとは異なる可能性があります。

2015年2⽉20⽇

株式会社資⽣堂

執⾏役員 最⾼財務責任者

直川 紀夫

2014年4⽉に執⾏役員社⻑に就任した⿂⾕雅彦 主なプロフィール

1977年 ライオン⻭磨株式会社

（現ライオン株式会社）⼊社

1983年 ⽶国コロンビア⼤学経営⼤学院卒業

（ＭＢＡ取得）

1991年 クラフト・ジャパン株式会社

（現モンデリーズ・ジャパン株式会社）

代表取締役副社⻑

1994年 ⽇本コカ・コーラ株式会社

取締役上級副社⻑・マーケティング

本部⻑

2001年 同社 代表取締役社⻑・Global Officer

2006年 同社 代表取締役会⻑

2013年 当社 マーケティング統括顧問

2014年 当社 代表取締役 執⾏役員社⻑

| 3 本⽇お話させていただくこと 3

１．資⽣堂のビジネス展開

２．資⽣堂の強み

３．業績について

４．⻑期戦略「VISION 2020」

会社概要 主なプロフィール

商号

商号

本店所在地

本店所在地

本社事務所

本社事務所

創業

創業

設⽴

設⽴

グル―プ会社数

グル―プ会社数

グループ従業員数

グループ従業員数

資本⾦

資本⾦

売上⾼

売上⾼

645億円

約46,000名

（2014年3⽉31⽇現在

）

株式会社 資⽣堂

東京都中央区銀座七丁⽬5番5号

東京都港区東新橋⼀丁⽬6番2号

7,620億円 （2014年3⽉期）

1872年 （明治5年）

105社

（2014年3⽉31⽇現在）

1927年 （昭和2年）

| 5 世界の中の資⽣堂のポジション 世界の化粧品メーカー「ビューティー部⾨ 年間売上⾼ランキング 上位10社」 Ｐ＆Ｇ エスティ ローダー ユニリーバ ロレアル 資⽣堂 エイボン バイヤスドルフ 花王（カネボウ含む） ジョンソン＆ジョンソン シャネル 資料：WWD BEAUTY INCʼS ANNUAL RANKING OF THE WORLDʼS BIGGEST BEAUTY COMPANIES （2014年8月発行）

世 界 第

５

位

国 内 第

１

位

アジア 第

１

位

（単位：億円） 10,000 20,000 30,000 資⽣堂の事業構造（2013年度売上⾼⽐率）

52.8％

その他 1.3％

45.9％

• 国内における化粧品、化粧⽤具、 トイレタリー製品の製造販売 • 美容⾷品、⼀般⽤医薬品の 製造販売

国内化粧品事業

国内化粧品事業

• 海外における化粧品、化粧⽤具、 トイレタリー製品の製造販売 • 国内外におけるプロ向け理・美容 製品の製造販売

グローバル事業

| 7 海外売上⾼⽐率 50.5％ 89の国と地域でSHISEIDOブランドを展開（2013年度実績）

海外 50.5％

国内 49.5％

国内 49.5％

４９．５%

２１．５%

1５.６%

アジア・オセアニア （18カ国・地域） ⽶州（7カ国） ・アメリカ ・中南⽶ 欧州（63カ国） ・ヨーロッパ ・中東 ・アフリカ

1３.４%

資⽣堂の強み 研究開発・ 技術⼒ 研究開発・ 技術⼒ 安⼼安全・ ⾼品質な製品安⼼安全・ ⾼品質な製品 歴史ある会社・ ⽂化への貢献 歴史ある会社・ ⽂化への貢献 おもてなしの⼼ おもてなしの⼼ ⼈材・ ロイヤリティ⼈材・ ロイヤリティ グローバルなグローバルな事業展開事業展開

| 9 研究開発・技術⼒ 通信販売チャネルの伸⻑が著しく、薬局・薬店に次ぐ購買チャネルに 資⽣堂 C社 (⽇本) (⽇本)E社 A社 (欧州) (欧州)B社 (⽇本)D社 (⽶国)F社 IFSCC（国際化粧品技術者会連盟⼤会 通算受賞回数世界最多（23回） 23回 7 7 7 4 1 1 2014年パリ⼤会 5⼤会連続で最優秀賞受賞 研究開発・技術⼒ ヨーロッパ ヨーロッパ 東南アジア 東南アジア ⽇本 ⽇本 アメリカアメリカ 中国 中国 基盤研究 地域に密着した全世界9か所の研究拠点 全世界合計で約1,000名の研究スタッフ地域に密着した全世界9か所の研究拠点 全世界合計で約1,000名の研究スタッフ

| 11 安⼼・安全・⾼品質な製品 「品質は全てに優先する」を合⾔葉に、数多くの品質テストや厳しい品質管理を実施 【作業着のゴミ取り】 集塵機で⽑髪やちり・ほこり を徹底除去 【⼿洗い】 ⽯けんで丁寧にくまなく洗浄 アルコール消毒を必ず実施 【エアシャワー】 密閉空間でクリーンエアを 吹き付け、細かなゴミを除去 【持ち込み禁⽌】 ⽂具類の持ち込み、 指輪やピアスなどの装飾品、 つけまつげやマニキュアの 使⽤は製造現場では⼀切禁⽌ ⼯場でのルール ⼯場でのルール グローバルな事業展開

中国

1981年

ドイツ

フランス

1980年

タイ

1972年

イタリア

1968年

⽶国

1965年

台湾

1957年

現在：グローバルブランドSHISEIDOを89の国と地域で展開

フランス

海外進出58年

台湾

| 13 グローバルな事業展開

世界中のお客さまに安定的に商品を供給

世界13の⽣産拠点ネットワーク 世界13の⽣産拠点ネットワーク フランス 2⼯場 アメリカ 3⼯場 中国 3⼯場 ⽇本 3⼯場 ・久喜（埼⽟県） ・掛川（静岡県） ・⼤阪（⼤阪府） 台湾 1⼯場 ベトナム 1⼯場 おもてなしの⼼ 店頭・問い合わせ窓⼝での質の⾼い応対 美容のプロフェッショナルとしての 質の⾼いカウンセリングと 「おもてなしの⼼」でお客さま お⼀⼈おひとりの美しさを提案 「問い合わせ窓⼝格付け」で 2年連続 最⾼評価の三ツ星獲得 （ヘルプデスク協会 ⽇本⽀部調査） 店頭（ビューティーコンサルタント） 問い合わせ窓⼝（お客さまセンター）

| 15 ⼈材・ロイヤリティ ⼥性が活躍する会社ランキング第1位（「⽇経WOMAN」調査）

「両⽴⽀援」から「キャリアアップできる会社」へ

⼥性は育児をしながら

仕事を継続

（両⽴可能）

 _{⼦ども看護のための休暇制度}  育児⽬的の配偶者同⾏制度  _{配偶者の海外転勤に伴う休業} 制度

⼦どもができたら

多くは退職

（両⽴困難）

⼦育て・介護等を

しながらしっかり

キャリアアップ

 _{キャリアサポートフォーラム}  _{インターネットによる在宅} 復職⽀援  _{⾃⼰研鑽のためのeラーニング}

第1ステージ

第2ステージ

第3ステージ

ブランド価値を⽀えるCSR活動 社会性 ビジネス ⼈材育成 ⼥性⽀援 顧客との 関係づくり サプライチェーン マネジメント 技術⾰新 マネジメント 環境対応 安全管理 製品責任 雇⽤・ 労働環境 新興市場 マネジメント ブランド マネジメント 法令遵守 危機管理 コーポレート ガバナンス 社会貢献 コミュニティ ⽀援 ⽂化⽀援

資⽣堂の強み

資⽣堂のブランド価値

CSR活動＝全ての企業活動 CSR活動が、資⽣堂のブランド価値を⽀える

| 17 ブランド価値を⽀えるCSR活動 世界で最も倫理的な企業の⼀つ 企業倫理やCSR（企業の社会的責任） の専⾨シンクタンク（⽶国） 「エシスフィア・インスティテュート」 により4年連続で選出 471 375 265 389 500 635 499 ₅₀₄ 445 391 260 496 250 245 275 144 253 355 194 337 128 145 261 300 6,213 6,242 6,398 6,710 6,946 7,235 6,903 6,442 6,707 6,824 6,777 7,620 7,750 0 100 200 300 400 500 600 700 800 4,000 4,500 5,000 5,500 6,000 6,500 7,000 7,500 8,000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 （⾒通し） 営業利益 (右) 当期純利益（右） 売上⾼ (左) 業績の推移 (億円) _{2005-2007 2008-2010 2011-20132011-2013 2014} -147 -89

| 19 471 375 265 389 500 635 499 ₅₀₄ 445 391 260 496 250 245 275 144 253 355 194 337 128 145 261 300 6,213 6,242 6,398 6,710 6,946 7,235 6,903 6,442 6,707 6,824 6,777 7,620 7,750 0 100 200 300 400 500 600 700 800 4,000 4,500 5,000 5,500 6,000 6,500 7,000 7,500 8,000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 （⾒通し） 営業利益 (右) 当期純利益（右） 売上⾼ (左) 業績の推移 (億円) _2011-2013 2005-2007 2008-2010 2014 -147 -89 471 375 265 389 500 635 499 ₅₀₄ 445 391 260 496 250 245 275 144 253 355 194 337 128 145 261 300 6,213 6,242 6,398 6,710 6,946 7,235 6,903 6,442 6,707 6,824 6,777 7,620 7,750 0 100 200 300 400 500 600 700 800 4,000 4,500 5,000 5,500 6,000 6,500 7,000 7,500 8,000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 営業利益 (右) 当期純利益（右） 売上⾼ (左) 業績の推移 (億円) _{2005-2007 2008-2010 2011-2013 2014}

| 21 配当政策

⼀株当たり配当⾦の推移 （単位：円）

• 中期的に「連結配当性向40％」を⽬安

• 安定配当

配当ポリシー

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 16 20 22 24 30 32 34 50 50 50 50 20 20 資⽣堂の課題 育たないブランド

•

お客さま志向の⽋如

•

多すぎるブランド数

•

不明瞭なブランドポートフォリオ

•

減少するマーケティング、 R&D投資 ⾮効率な組織

•

意思決定、市場変化への対応の遅さ

•

⽇本中⼼の組織構造

•

本社と販売第⼀線の壁

•

不明瞭な責任の所在

•

競争がなく若⼿が育たない⼈事制度

•

⾼い販売管理費率・⼈件費率

| 23 0 200 400 600 800 1,000 1,200 2013 2006 億円 マーケティング投資 構成⽐ 対売上 対売上 ⽐率 制度会計ベース、中国は現地販売⼦会社２社の実績に基づく

22.3

22.3

国 内

中 国

マーケティング投資の減少 * ⾒本費・リベート・販促費

23.6

23.6

売出費* 広告費 839 1,175

25.6

25.6

28.9

28.9

214 349 2013 75.1% 2006 27.7% 72.3% 広告費 24.9% 売出費*

対売上⾼研究開発費率の推移

3.7 3.5 2.4 1.8

A社

資⽣堂

B社

C社

他社との⽐較

研究開発投資の減少

135

135

(⾦額) (億円)

176

176

1.8 2.8

2013

2003

% %

現実を直視し勝つことにこだわる資⽣堂へ

VISION 2020

VISION 2020

めざす姿と具体的な取り組み

定量⽬標 VISION 2020 ご案内内容

| 27 ありたい姿とロードマップ 成⻑エネルギーが充満した会社へ 世界中で話題になる会社へ 若者があこがれてやまない会社へ 若々しさがみなぎる会社へ

•

営業利益

1,000億円超

•

_ROE

12％以上

新ブランド・M&A 2015〜2017年 2018〜2020年 新興国・ 未進出エリア開拓 事業基盤の再構築 成⻑加速の新戦略 ブランド強化 中国・アジア・TR*・ ECの強化 2020年 グローバル体制構築 組織・⼈事制度改⾰ 投資継続・ リターンの獲得 マーケティング・ 研究開発投資の拡⼤ ビジネスモデルの ⾒直し・刷新 300~400億円の 全社構造改⾰ 美しい⽣活⽂化を創造する * Travel Retail（トラベルリテール。空港などの免税店事業） 各地域における戦略の⽅向性 ⽇ 本 アジア 中 国 欧 州 ⽶ 州 • 欧州統⼀マーケティング • バックオフィス統合 • 低収益国での事業改⾰ •_• お客さま向け投資拡⼤_{機能・権限の現地化} • EC事業独⽴化

事業再構築

収益性向上

•• メーキャップブランドの成⻑加速バックオフィス統合 • ADC*の正常化

収益性向上

• お客さま向け投資拡⼤ • プレステージ・コスメティックス優先強化 • パーソナルケア領域の集中強化

シェア回復

成⻑性拡⼤

• プレステージでのシェア拡⼤ • コスメティックスの基盤確⽴ • TR**・新興国での展開強化

| 29 ブランド強化に向けて ⾰新的な 基礎技術を基に した製品開発 「お客さま」まで ⼀気通貫の マーケティング スピード アカウンタビリティ （説明責任） 現地・ 現場主義 フラット

実⾏⼒の⾼い⼈材・組織

Marketing × Innovation 「ブランド軸」と「地域軸」の新組織体制 マトリクス新組織イメージ (2015年4⽉〜) リージョン ⽶ 州 アジア 中 国 欧 州 ⽇ 本 TR* ブランド コスメ_{ティックス} パーソナル ケア プレ ステージ プロフェッ ショナル コーポレート・ 共通機能

4つ

の ブランド事業からなる

ブランド軸

6つ

の リージョンからなる

地域軸

* Travel Retail（トラベルリテール。空港などの免税店事業）

| 31

Think Global, Act Localの実践

地域に根ざしたブランド育成を⽀える戦略的ハブ

HQ機能

資⽣堂グループの戦略的サポート部隊

現地法⼈機能

地域のお客さまのニーズにこたえ、事業拡⼤を担う最前線

地域本社(RHQ)機能

CEO

組織を活性化・若返りさせる⼈事戦略 多様性 役割と 責任 競争 原理

•

_{職務規程設計}

•

コンピテンシー

•

コミットメント に対して責任を 果たす⾵⼟

•

能⼒のある⼈材 (若⼿)登⽤

•

選抜型教育

•

実⼒・成果に よる評価・処遇

•

国を超えた⼈材配置

•

外部⼈材

•

⽇本中⼼のポスト 設計・労務環境⾒直し

•

⼥性の活躍

| 33 国内・中国の⼈事制度改⾰: ビューティーコンサルタント(BC)の活性化

•

美容のプロフェッショナル

集団へ

•

正社員採⽤・登⽤の促進

•

店頭売上に連動した評価・

処遇制度への改訂

•

若⼿の更なる活躍

•

職務領域拡⼤・

適材適所の⼈材配置

•

キャリアチェンジ制

プレステージ基本戦略

•

SHISEIDO、ベアミネラル、

CPB*、NARSの集中育成

•

⽇本・⽶州・欧州における安

定成⻑によるシェア拡⼤

•

⾼成⻑市場のTR**・中国・

アジアで成⻑を牽引

* クレ・ド・ポー ボーテ ** Travel Retail（トラベルリテール。空港などの免税店事業）

| 35 コスメティックス基本戦略

•

プレミアム

(中⾼価格・⾼付加価値)領域：

2016年 エリクシールの

中国アジア対応ライン投⼊

•

エントリー

(低価格・若年向け)領域：

アジアを中⼼にZaを積極育成

投資ブランドの選択と集中

投資ブランドの選択と集中

マーケティング投資の拡⼤・質の転換を通じた「強いブランド」づくり

投資の質の転換

お客さま向けの投資へ

投資の質の転換

お客さま向けの投資へ

3年間で累計1,000億円超の

マーケティング投資拡⼤

3年間で累計1,000億円超の

マーケティング投資拡⼤

マーケティング投資の推移 2014 15 16 17 2020 1,000億円超 増加 投資拡⼤

ブランド価値

ロイヤリティ構築

ブランド価値

ロイヤリティ構築

| 37 ブランド投資によりコアブランドを拡⼤、売上１兆円超を達成

2020年

•

⼩規模不採算ブランド

の統廃合

(▲28ブランド)

•

お客さまセグメンテーション

によるブランドの再配置

•

プロダクトライフサイクル

マネジメントの強化

•

ブランドM&A

売上

1兆円超の

実現

イノベーションを実現する研究開発投資の拡⼤ ヨーロッパ ヨーロッパ 東南アジア 東南アジア ⽇本 ⽇本 アメリカアメリカ 中国 中国 基盤研究 グローバルイノベーションセンター設⽴ 売上⾼研究開発費率1.8％→2.5％* 基礎基盤研究の強化 基礎基盤研究の強化 地域に密着した研究体制の確⽴ 地域に密着した研究体制の確⽴ 研究所員数全世界で約1,000名→約1,500名* 研究所員数全世界で約1,000名→約1,500名* * 2020年時点での⾒込み

| 39 成⻑実現に必要不可⽋な領域への投資

成⻑余地が⼤きく収益性の⾼い

ＴＲ*領域の積極拡⼤

若い世代にリーチするための

ＥＣ**・デジタル領域の強化

• 専⽤商品の開発 • カウンター投資拡⼤ • アジア強化に向けた独⽴組織化 • 地域別独⽴組織化 • 地域本社に戦略⽴案機能を設置 • IT・マーケティング投資拡⼤ * Travel Retail（トラベルリテール。空港などの免税店事業） ** Electronic Commerce（インターネット通販などの電⼦商取引） 中国事業の再構築

中国における課題

•

_{市場変化対応の遅れ}

•

セルイン偏重・在庫増

•

複雑な組織・プロセス

•

_{ＢＣ管理機能の不全}

•

_{⾼コスト体質}

•

競争環境の激化 コスト削減 コスト削減 ブランド ポートフォリオ 再構築・ 投資拡⼤ ブランド ポートフォリオ 再構築・ 投資拡⼤ 店頭売上 ⼀本化 店頭売上 ⼀本化 ＢＣ組織の 再構築と活性化ＢＣ組織の 再構築と活性化 デジタルNo.１ カンパニーに向け EC事業独⽴化 デジタルNo.１ カンパニーに向け EC事業独⽴化 権限の現地化・ ローカル⼈材 の登⽤ 権限の現地化・ ローカル⼈材 の登⽤

事業構造の

改⾰

| 41

•

地域単位でのシェアード サービス化

•

IT投資の⾒直し・最適化 あくなき構造改⾰

マーケ

ティング

コスト

在庫 / SCM

原 価

⼈件費・

⽣産性

バックオフィス

コスト

•

販促物調達の効率化

•

投資対効果の精査

•

需要予測・計画 プロセスの⾒直し

•

新規サプライヤーの 積極活⽤

•

評価・処遇制度 の改訂

•

⼈員数の コントロール

•

取引先の新規発掘と 連携強化

•

_{原価企画プロセスの} 改⾰ 構造改⾰を次のレベルへ これまで これまで これからこれから

まずは削減・スリム化

核⼼に踏み込んだ改⾰

•

_{全世界・全領域展開} (グローバルでのスケールメリット)

•

組織・プロセス改⾰ (仕事のやり⽅そのものを変える)

•

中国のビジネス構造の再構築

•

役員が成果をコミットし、 週次・⽉次のサイクルで意思決定

•

⽇本を中⼼とした効果創出

•

削減活動を通じた課題の⾒える化

•

本社主導によるコスト改善

•

⽇本における在庫適正化・ 店頭売上⼀本化

| 43 欧州 ⽶州 消費者 マーケティング、 研究開発投資 の拡⼤ 2017年度までに

300~400億円

を捻出

25~50

60~80 億円 中国 ⽇本 5~10 アジア 150~180 60~80 投資原資の捻出、成⻑への礎 VISION 2020 ご案内内容

定量⽬標

めざす姿と 具体的な 取り組み

定量⽬標

| 45 売上⾼1兆円超へ 7,750 2014 (⾒込み) CAGR 5~7% 2020 CAGR 3~5% 10,000+ 2017

連結売上⾼

億円

営業利益1,000億円へ向けて 445 ₃₉₁ 260 496 250 17 2020 500 ~600 14 13 12 11 2010

1,000+

連結営業利益

(億円)

| 47 8.6 9.8 -10 -5 0 5 10 15 2020 10 2005 資⽣堂のKPI 持続的成⻑

•

_{ブランドへの投資}

•

ブランドエクイティ の向上

•

_{トップラインの成⻑}

•

営業利益額の拡⼤

•

企業価値の向上 ROE(％) 12.0+ 9.0~10.0 *1 フリーキャッシュフロー（企業が事業活動から獲得したキャッシュのうち、⾃由に使うことができるキャッシュ） *2 キャッシュコンバージョンサイクル（現⾦回収までの⽇数） 17 14 経営効率の向上

•

キャッシュフロー・BSのマネジメント強化

•

FCF*1_・CCC*２_重視

•

成⻑投資

:

マーケティング・

研究開発投資や

M&A投資を強化

•

配当

:

配当性向40％を

⽬安とし、安定的

かつ継続的に還元

•

⾃⼰株式の取得

:

フリーキャッシュフローの

レベルや市場状況を勘案し、

適宜実施

創出した価値を成⻑投資および株主還元へ

| 49 資⽣堂の変化の兆し 「ICHIGAN」プロジェクト 100 7⽉ 11⽉ 店頭売上（10⽇旬間別）前年⽐ %; 2014 資⽣堂の変化の兆し カウンセリング領域のブランド強化の加速 「プリオール」1⽉21⽇発売 「プリオール」 「エリクシール」「エリクシール」2⽉21⽇発売 「「マキアージュ」2⽉21⽇発売」 3⽉21⽇発売「HAKU」

| 51 資⽣堂の変化の兆し ヘア・ボディーケア、メンズカテゴリーの強化 2 ⽇発売 「アネッサ」 2⽉21⽇発売 「アネッサ」 「3⽉下旬発売」 「TSUBAKI」 発売 2⽉中旬発売 「専科」 2 ⽇発売 「アデノゲン」2⽉21⽇発売 「アデノゲン」 経営陣の不退転の覚悟

構造改⾰へのコミットメント

現場を重視する

リーダーシップ

現場を重視する

リーダーシップ

現場を重視する

リーダーシップ

経営体制の刷新・強化

| 53