経営 と経済 第 8 4 巻 第 3 号 2 0 0 4 年 1 2 月 1 43
インターラクテ ィブ ･コン トロール研究に 関するレビュー ･アーテ ィクル
相 原 基 大 近 藤 隆 史
Abst r act
Thepur po s eo ft hi ss t ud yi st oe xa mi nea ndc r i t i q uee mpi r i c a ls t udi e s t ha tus eq ua nt a t i ver e s e a r c hme t ho da ndc a s es t udya ppl i c a t i o nf o c us l ng o nt her o l eo fi nt e r a c t i vec o nt r o ls ys t e msi ns t r a t e gyf o r ma t i o npr o c e s s.
Fo rt hi spur po s e, Wer e vi e w bo t hq ua l i t a t i ver e s e a r c hs t udi e sa ndc a s e s t udi e so ni nt e r a c t i vec o nt r o ls ys t e ms ,a ndc ons i de rt hes t a t eo fo ur kno wl edgei nt hi sa r e a. Somecons i de r a bl edi r ec t i onsf orf ur t he r r e s e a r c ha r epr o vi de d.
Keywords:I nt e r a c t i vec o nt r o ls ys t e ms; St r a t e gyf o r ma t i o npr o c e s s;
Qua nt i t a t i ve/ Qua l i t a t i ver e s e a r c hme t ho d
1 .は じめに
戦略形成 におけ るマネジメン ト ･コン トロールの役割 を明 らかにす るた め,特 にイン ターラグテ ィブ ･コン トロール [ Si mons, 1 990 ]に関心が よせ ら れ,さまざまな実証研究がおこなわれて きた｡
本稿では,既存の経験的研究を検討 し,インターラグテ イブ ･コン トロー
ルが戦略形成 に与 える影響およびそのプロセスにかんする知見の整理 と限界
を析出する｡
本稿の構成は以下の通 りである｡ まず,次節 において,インターラグティ ブ ･コン トロールにかんする定量的研究を,第 3節では,定性的研究をそれ ぞれサーベ イし,知見を整理 し限界を指摘する｡最後 に,以上の議論をま と める｡
2 .定量的研究のサーベイ
本節では,イン ターラクテ イブ ･コン トロールにかんする定量的研究 とし て,谷[ 1 9 91 , 1 9 9 2 ], Ab e r ne t h ya n dBr o wn e l l [ 1 9 9 9 ], Da v i l a[ 2 0 0 0 ] ,Bi s be a nd O t l e y[ 2 0 0 4 ]を概観する とともに,それ らの研究成果の知見を整理 し, 限界を指摘する｡なお,インターラクテ イブ ･コン トロールにかんする定量 的研究の詳細な レビューは,相原 ･近藤 [ 2 0 0 4 ]も参照されたい｡
2 . 1 既存研究の紹介 1 .谷 [ 1 9 9 1 ]の研究
谷 [ 1 9 9 1 ]は,わが国企業の事業本部長 および事業部長か ら収集 した 3 9 の質 問調査票 デー タを用いて ,Si mo ns [ 1 9 9 0 ]が示 すイン ターラクテ イブ ･コン トロールの概念モデルの検証 を試みている｡具体的 には, ( 1 ) 部下 は上司 と の会議体や会合において,上司が求める情報 を想定 Lで情報収集で きるか, ( 2) 上司はいかな る環境要因を戦略的不確実性 と捉 え,部下 に情報 を強 く要 求 してい るか, ( 3) 事業戦略の タイプ とコン トロール対象 にな る環境要因 ( 戦略的不確実性) とにいかなる関係があ るか, ( 4) 上司が要求 している情 報が,担 当するプロフィッ トセンターにおける事業戦略の形成,お よび上司 の戦略形成 にどの程度重要なのか,の研究課題 を設定 している｡
解析の結果, ( 1 )階層間で インター ラグテ ィブ ･コン トロールがおきてお
り,部下 は経営環境にかんす る上司の情報要求を想定で きている,( 2 ) 上司
は戦略的不確実性 にかんする情報 を部下 に強 く要求 してお り,インターラグ
インターラクテイブ ･コン トロール研究に関するレビュー .アーティクル 1 45
テ イブ ･コン トロール によ り経営環境情報 を入手 している,( 3) トップ と事 業本部長 との間のイン ターラグテ ィブ ･コン トロールの方が,事業本部長 と 事業部長 との間のインターラグテ ィブ ･コン トロール よ りも,戦略 タイプ と 戦略的不確実性 との相関関係が顕著である , ( 4) 上司の要求す る情報 は,戟 略形成で重要な役割を担 ってお り,上司は戦略的不確実性をインターラグテ ィブ ･コン トロールの対象に選択することによって,部下の戦略形成をコン トロール し,戦略創発のベ ク トル合わせを している,の 4点が指摘 されてい る｡
2. 谷 [ 1 9 9 2 ]の研究
谷 [ 1 9 9 2 ]は,谷 [ 1 9 9 1 ]と同じデータを用いて,インターラグテ ィブ ･コン トロール により戦略が どの ように創発 されて くるかの解 明を試 みている｡調 査では, トップによる事業部長 に対するイン ター ラグテ イブ ･コン トロール は,各種の支出コン トロールが担当プロフ ィッ トセン ターの創造的事業活動 の創 出を うながす程度 にいかなる影響があるかを検討 している｡なお,支出 の項 目については,新製品開発への支出,既存製品改良への支 出,製造工程 改善への支出,基礎研究への支出,設備拡張等へ支 出の 5 つを用意 している｡
イン ターラクシ ョンの次元 に, 5 つの戦略的不確実性 に対す る上司の情報 要求の強 さを設定 している｡ 5 つの戦略的不確実性 とは,顧客の噂好変化, 製品工程技術の革新,マーケテイングの革新,競合企業のコス ト,競合企業 の新製品導入のタイミングである｡月次予算 ･実績検討会議,予算編成会議,
インフ ォーマルな接触のそれぞれにおける,上司の情報要求の強 さを測定 し ている｡
解析の結果, トップが事業分部長 にたい して戦略的不確実性 にかんする情 報要求を強める と,各種支出のコン トロールは創造性を うながす傾 向にある
ことが指摘 されてい る｡
3.Aber net hyandBr ownel 忙1 9 9 9 ] の研究
Abe r net hyandBr owne l l [ 1 999] は,63 の公立病院の CEO か ら収集 した データに もとづ き,予算管理 システムをインターラグテ イブに利用 している 程度が大 きいほ ど,戦略変化が組織成果に正の影響 を与 えるの作業仮説を検 証 してい る｡
予算管理 システムの イン ターラグテ イブな利用の程度 を, ( 1 ) 部門のマネ ジャーが現行の意思決定や活動 について議論 ,対話 をお こな う際に予算情報 を用いている程度 , ( 2) 各階層のマネジ ャーが予算情報 に 1年 中はぼ継続的 に関心を寄せている程度 , ( 3) 予算編成のプロセスにおいて経営陣 と各部門 のマネジ ャー とで イン ター ラクシ ョンする機会の多 さ, ( 4) 予算編成のプロ セスを,経営にかんす る各種の変化 について同僚 と議論する機会 として利用
している程度,の 5 つの尺度で測定 している｡
解析の結果,作業仮説 は支持 されている｡
4.Davi l a[ 2 0 0 0 ] の研究
Davi l a[ 2000] は,医療機器 メーカー 1 1 社 における 56 人の製品開発マネジ ャーか ら収集 したデー タに もとづ き,製品開発関連 の管理 システムをイン ターラグテ イブに利用 している程度 と製品開発成果 とに,いかなる相互関係 があるかを検討 している｡
インターラクテ イブ ･コン トロールの対象 となる情報 として取 り上げ られ
ているのは,開発計画情報,顧客情報 ,予算情報,開発成果情報,製品原価
見積,収益性情報の 6 つである｡ イン ターラクテイブな利用の程度の測定に
際 しては,( 1 ) 製品開発 プロジ ェク トの内容が どの程度詳細であ ったか , ( 2)
プロジ ェク ト全体 を通 じて どの ような情報 を利用 したか , ( 3) プロジ ェク ト
のスケジ ュールは どの程度詳細であったか, ( 4 ) プロジ ェク トで発生 したコ
ス トを追跡するためにどの ような情報 を入手 したか ( プロジ ェク トへの投資
額 を どの よ うに決定 したか,プ ロジ ェク ト間での投資 の管理 を誰 が した
インターラクテイブ ･コン トロール研究に関するレビュー ･アーティクル 1 47
か) , ( 5) どの ようなコス ト情報 を検討 したか (コス ト情報 をどの ようにして 入手 したか,コス ト情報 を どの ように利用 したか) ,( 6 ) どの ような財務尺度 を利用 したか ( 財務尺度をいつ利用 したか,財務尺度を もとにどの ような意 思決定がなされたか) ,( 7 ) 製品組織成果を上げるためにどの ような情報を利 用 したか , ( 8) 顧客ニーズを どの ように製品に取 り込んだか , ( 9) 競合他社の 情報 を どの ように入手 したか, ( 1 0) 競合他社の どの部分 に焦点を当てている か, ( ll )製品開発 プ ロジ ェク トを改善す るために どの ように して情報環境 を変えたか,の 1 1 の項 目を用意 している｡
解析の結果, MCS をイン ターラグテ イブに利用 してい る程度 と製品開発 成果 とに正の相関関係があることが指摘 されている｡
5.Bi sbeandOt l ey[2004] の研究
Bi s beand Ot l ey[ 2004] は,スペ インにある中規模の製造企業 40 社の CEO か ら収集 したデー タに もとづ き, トップ ･マネジメン トによる公式な管理シ ステムのインターラクテ イブな利用が,製品革新 に与 える影響 を検討 してい
る｡
公式の管理システム として予算管理システム, バ ランス ト ･スコアカー ド, プロジ ェク ト管理システムを とりあげ, ( 1 )トップが 目標利益 ,各種予算 , 標準原価等のいかなる戦略的不確実性 としての会計情報 に注 目しているか, ( 2) 会計情報を例外管理 に利用するか , ( 3) 会計情報 を常にモニタ リング して 情報共有をうなが しているかを測定 している｡
解析の結果, トップ ･マネジメン トによる公式の管理システムの インター ラクテ ィブな利用は,製品革新 を直接 に促 さない一方,製品革新が組織成果 に与 える影響を増大 させ ることが指摘 されている｡
2. 2 定量的研究の知見 と限界
定量的研究においては,インターラグテ イブ ･コン トロールが戦略形成,
とりわけ戦略の創発に与 える影響の解 明が試み られている｡本項では,まず 定量的研究か ら得 られた知見を整理 し,次に定量的研究の限界を述べる｡
定量的研究の知見は 3 つある｡第 1 に,インターラクティブ ･コン トロー ルは, (1 )上司が戦略的不確実性 にかんす る情報 をモニタ リングする程度, ( 2) 予算編成会議な どの各種の会議体 をさまざまな情報交換のための機会 と して利用す る程度,の 2 つの次元か ら構成 される｡第 2 に,イン ターラグテ ィブ ･コン トロールは情報共有を促す とともに,社 内の創造的事業活動,製 品革新な どの戦略の創発を導 く作用を有する｡第 3 に, トップマネジメン ト のインターラクテ ィブ ･コン トロール とミ ドルマネジメン トのインターラグ テ ィブ ･コン トロール とで,社内の戦略行動 に与 える影響は異な る｡以下,
3 つの知見を順 に説明する｡
第 1の知見は,イン ターラグテ イブ ･コン トロールの操作定義 にかんする ものであ る｡ イン ターラグティブ ･コン トロールは,一般 に,上司が部下の 進行中の意思決定活動 をモニタ リング し干渉す るために,計画 とコン トロー ルの手続 きを積極的に利用するコン トロール ･プロセスである｡定量的研究 では,イン ター ラグテ ィブ ･コン トロールを, ( 1 )上司が戦略的不確実性 に かんする情報 をモニ タ リングする程度 , ( 2) 予算編成会議な どの各種の会議 体 を情報交換のための機会 として利用する程度,の 2 つの次元か ら捉えてい
る｡
( 1 )の情報 をモニタ リングする程度 を次元 とする研究に,谷 [1 991, 1 9 9 2 ], Abe r ne t hya ndBr o wne l l [1 99 9 ] ,Bi s beand O t l e y[ 2 0 0 4 ]がある｡谷 [ 1 9 91 ,
1 992 ]は,上司が戦略的不確実性 として認識 する関心領域 について,部下 に
強 ぐ情報 を要求す る程度 を測定 している｡ Abe r net hya ndBr owne l l [ 1 9 99 ]
は, トップが予算情報 を 日常的な議論 に用いる程度,予算情報への関心を常
に有す る程度 を測定 している ｡Bi s beandOt l e y[ 20 04 ]は,特定のシステム
か ら得 られ る情報 を現行の実行計画に問題 を投げかける手段 として関心を向
けるに値 する程度, トップマネジメン トが 日常的に各種情報 に対 して関心を
インターラクテイブ ･コントロール研究に関するレビュー ･アーティクル 1 4 9 向ける程度,各階層の業務担当マネジャーが情報 へ関心を向けるよう求め ら れる程度を測定 している｡
( 2) の予算編成会議な どの各種の会議体を情報交換のための機会 として利 用する程度を次元 とす る研究に, Abe r ne t hya ndBr o wne l l [ 1 9 9 9 ]がある｡か れ らは, トップが予算編成のプロセスで部下 とインターラクシ ョンする機会 がある程度, トソプが予算編成のプロセスで予算以外の事項をひろ く検討 し ている程度を測定 している｡かれ らは, ( 1 )の トップによる情報のモニ タ リ ングお よび ( 2) の会計情報編成プロセスの情報交換機会 としての利用の 2 つ の尺度 を用いて,インターラグテ ィブ ･コン トロールを測定 している｡なお, 解析に際 しては, 2つの尺度を縮約 し,ひ とつの合成変数を作成 している｡
第 2の知見は,インターラクテ ィブ ･コン トロールの作用 にかんするもの である｡定量的研究では,インターラクテイブ ･コン トロールが情報共有を 促す とともに,社 内の創造的事業活動,製品革新な どの戦略の創発 を導 くと の仮説の検証 を試みていた｡多様 な調査デー タに もとづ く解析の結果,いず れ も仮説 を支持 していた｡
谷[1 9 91 ]は,インターラグテ ィブ ･コン トロールが組織学習,戦略創発を うながす とす る Si mons の主張 に も とづ き, イン ター ラグテ ィブ ･コン ト ロールの結果 , ( 1 )部下が上司の求める情報 をあ らか じめ想定で きるように な る程度,お よび, ( 2 ) 部下が上司に強 く要求 されて収集 した情報 がみずか らの戦略行動 に有用である程度を測定 している｡解析の結果,イン ターラク テ イブ ･コン トロールは, これ らの 2つの変数 に正の影響を与 えている との 発見事実を得ている｡
Abe r ne t hya ndBr owne l l [1 9 9 9 ]は,インターラクテ ィブ ･コン トロールは,
戦略変化が成果 につながる程度 に影響を与 える との作業仮説を用意 し,本作
業仮説 を支持する解析結果を得ている ｡Da vi l a[ 20 00 ]は,インターラクテ イ
ブ ･コン トロールが製品開発成果 につながる との作業仮説 を用意 し,本作業
仮説 を支持す る解析結果 を得ている ｡Bi s beandOt l e y[ 2 004 ]は,イン ター
ラクテイブ ･コン トロールは,製品革新が組織成果 につながる程度 に影響を 与 えるとの作業仮説を用意 し,本作業仮説を支持す る解析結果 を得ている｡
第 3の知見は,イン ターラクティブ ･コン トロールが行使 される階層の相 違 が,イン ターラクテ イブ ･コン トロールの作用 に与 える影響 にかんするも のである｡谷 [ 1 991, 1 9 9 2 ]は, トップマネジメン トのイン ターラクテ ィブ ･
コン トロール とミ ドルマネジメン トのインターラクテ イブ ･コン トロール と で,社 内の戦略行動に与 える影響は異なることを指摘 している｡谷 [ 1 9 9 1 ]は,
トップ と事業本部長 との間の インターラクティブ ･コン トロールは,事業本 部長 と事業部長 との間のイン ターラグティブ ･コン トロール よりも顕著であ る事実を発見 している｡谷 [ 1 9 9 2 ]は,特定の会議体 における競争会社の新製 品導入タイミングにかんするインターラグテ ィブ ･コン トロールの場令, ト
ップ と事業本部長 との間のインターラクテ イブ ･コン トロールの強さが創造 性を促す一方,事業本部長 と事業部長 との間のイン ターラクテ イブ ･コン ト
ロールの強 さは創造性 を抑 える傾 向がある事実を発見 している｡
定量的研究の限界は 3 つあ る｡第 1の限界は,インターラクテ ィブ ･コン トロールが情報共有を うながすプロセスに関する発見事項 に乏 しいことであ る｡会議体 を組織 し,情報のモニタ リングを強めるだけで,スムースに情報 の共有がお きるのかの問題 も含めて,インターラクテ イブ ･コン トロールが 情報共有 を うながすプロセスに関す る経験的データの収集 と分析が有用であ
ろう｡
第 2の限界は,インターラグテ イブ ･コン トロールを通 した情報の共有が,
なぜ, どの ようにして戦略の創発にたい して正の効果 をもた らすかについて
の経験的証拠 にもとづ く考察が不足 していることである｡既存の定量的研究
は,一定時点で収集 したデー タの解析 にもとづいてお り,情報共有 と戦略創
発 とにかんする因果関係に必ず しも言及で きない｡特定の事象がなぜ,その
ように して起 きるかの解 明に適 した調査手法であ る定性的調査 の利用 を含
め,今後探究すべ き課題である｡
インターラグテイブ ･コン トロール研究に関するレビュー ･アーティクル 1 5 1 第 3 の限界 は, イン ターラグテ イブ ･コン トロールが行使 され る階層の相 違 を明確 に区別 した調査課題の設定 が十分 に行 われていない こ とであ る｡本 節 で紹介 した定量的研究 には ,CEO な どの トップマネジメン トを調査対象 とする研究,お よび事業本部長,事業部長,製品開発マネジ ャーな どの ミ ド ルマネジメン トを調査対象 とする研究があった｡一方 ,イン ター ラクテ ィブ ･ コン トロールが行使 され る階層の相違 を考慮 し,調査課題 を設定 した研究は 限 られていた｡今後 のさ らなる経験的研究の蓄積 が必要であろ う｡
3 .定性的研究のサーベイ
本節 では, イン ター ラクテ ィブ ･コン トロール にかんす る定性的研究 とし て ,Si mo ns[1 9 9 4 ], Ma r gi ns on[ 2 002 ], Br ui ni nge ta l . [ 2 0 0 4 ]を概観す る と
ともに,研究結果の知見を整理 し,限界を指摘 す る｡
3 . 1 既存研究の紹介 1 .Si monsl1 99 4 ] の研究
Si mons [ 1 99 4 ]は,戦略のチ ェンジお よび リニ ューアルの手段 として MCS ( Manage mentc ont r ols ys t e ms ) を ト ソプがなぜ , どの ように利用す るかに ついて解 明を試 みた｡ここで ,MCS には,イン ターラグテ イブ ･コン トロー ルの他 に,理念システム,境界システム,診断的 コン トロール ･システムが 含 まれ る [ Si mons, 1 9 95 ] ｡調査の結果 は,新 たに着任 した会社 の トップ 1 0 名 を対象 に約 1 8 ヶ月間 にお よぶイン タビュー内容 に基づいている｡ トソプ 1 0 名 はそれぞれ異 な る業界 に属 してい る｡
調査対象 とな った 1 0 社 が戦略 を革新的に変化 させた企業群 と戦略をイン ク リメン タルに変化 させた企業群 とに分類 され,それぞれの企業群での トップ による MCS の導入プロセスの比較 がなされてい る｡
戦略 を革新 的に変化 させた企業群 では, これまでの戦略が失敗 に終 わって
きた ことか ら,まず,境界システムを設定 し既存の戦略行動 を阻止 した｡そ して,新たな戦略アジ ェンダを組織 に伝達す るために,理念システム として の戦略 ミッシ ョンを打ち立て,戦略 目標のロー ドマ ップ として診断的コン ト ロール ･システムが整備 された｡診断的 コン トロールシステムは,報酬 と連 動 させ ることで新たな戦略行動 を導いた｡ さらに,戦略創発のため,部下 と
インター ラグテ イブに利用するコン トロール ･システムを トップ 自らが選択 した｡その結果,戦略的不確実性 に組織の関心を向けさせ, トップ と部下 と のあいだで情報共有が促進 した｡
戦略を革新的に変化 させた企業群でのインターラグテ ィブ ･コン トロール の導入の典型例 としてヘルスエイ ド企業のケースが紹介されている｡旧 トソ プはブ ラン ド ･リベニ ュー ･システムを イン ター ラクテ ィブに利用 してい た｡ 旧 トップはブラン ド ･リベニ ュー ･システムを通 じて,部下に製品の出 荷 と価格のデー タの詳細が部下か ら毎週報告 させ,価格,プロモーシ ョン, そ してパ ッケージングな どの要素が競争優位の獲得 にどの ように利用 される べ きが議論 されていた｡
新 トソプは,旧 トソプ とは異な り,利益計画システムをインター ラクテイ ブに利用す ることを選択 した｡新 トップは,ブラン ド ･リベニ ュー ･システ ムをイン ターラクテイブに利用 していない｡新 トップは, 自社の これまでの 製品によ り強い革新性を注 ぎ込むため, これまでの成熟 した製品市場か ら方 向転換 した｡そのために,新 トップは,利益計画システムを通 じて,オペ レー ティング ･マネジ ャーに市場動向,競合他社の行動 ,ブラン ド収益性,そし て新製品投入のタイミング と効果 にかん して よ り深い理解 と学習を促す よう にした｡
一方,戦略をインク リメンタルに変化 させた企業群では, これまでの戦略
が踏襲 されたため理念システムは整備 されることはなかった｡診断的 コン ト
ロール ･システムが,報酬 と連動することで部下 に緊張感を もたせ,戦略 目
標である財務 目標値を達成するように部下の行動 を導いた｡最終的 には,戟
インターラクティブ ･コン トロール研究に関するレビュー ･アーティクル 1 5 3
略を革新的に変化 させた企業群 と同様 に,戦略的不確実性への深い理解 と学 習のために, インターラクテ イブ ･コン トロールが導入 された｡
2.Mar 9i nson[ 2 0 02 ] の研究
Mar gi ns on[ 2 0 02 ]は ,Si mons [ 1 9 95 ]で提示 された 4 つの MCS ( 理念シス テム,境界システム,インターラクテ ィブ ･コン トロール ･システム,診断 的 コン トロール ･システム)が戦略形成のプロセスに与 える影響 について, 特 にミ ドルマネジ ャーの 自律的な戦略行動 [ Bur ge l man, 1 9 83 ]の側面 か ら解 明を試 みた｡調査対象は,グ ローバル化 のすすむ通信業界の主要英 国企業 Te lc o 社で リーデ ィング企業である｡ Te c l o 社の トップはミ ドルマネジャー の創造的活動 に依拠 して リーデ ィング企業 としてのポジシ ョンを維持 しよう
としている｡
デー タの収集 には,社内文書や会議の議事録の他に,関係者への準構造的 に設定 された質問内容のインタビューが主 に用い られた｡ イン タビューの対 象 には,シニアマネジャーだけでな く, 4 つの SBU における 2 つの組織階 層の ミ ドルマネジャー 2 6 名が含 まれている｡
調査の結果,次の ことが明 らかになった｡ Te l c o 社では,理念システム と 境界システム として約 1 0 ヶ月間の ｢チ ェンジプログラム｣が実施 された｡ ト ップは ミッシ ョンステー トメン トを示 し,電子 メイルを通 じて ミ ドルマネジ ャーに周知 させた｡結果, ミ ドルマネジ ャーによる全社戦略に沿 った行動が 誘発 された り,プロジ ェク トチーム間で競い合い付加価値の高いアイデアが 新製品が生まれた り,戦略的に成功 した結果 にたい して高い評価が得 られる
ようにするな ど,組織全体が戦略的な風土へ と変化 した｡
統制型 コン トロール ･システムについては, Te l c o 社では,下位組織 か ら
のアイデア生起 を促進 させ るように設計 され イン ター ラグテ ィブ ･コン ト
ロール として利用 していることが明 らかになった｡具体的には, ミ ドルマネ
ジャーは, どうすれば トップの戦略アジ ェンダに最 も貢献することがで きる
かを自ら探索 し決定することが認め られた り,さらに,十分に権限委譲 され ているため, 日常業務か ら離れ独 自にチームを編成することも可能で,付加 価値の高いアイデア創 出に専念することも認め られている｡
しかしその一方で, トップは当社の コン トロール ･システムを利用 して, ミ ドルの活動や業務 に介入す るな ど, ミ ドルが果たすべ き戦略行動 に制約を 課 していた｡ さらに, ミ ドルマネジャーの間では正規の職務 内容が不明確 に な り,他のマネジ ャーが果たすべ き業務 を肩代わ りさせ られるケースも増 え て きた｡ インター ラグテ ィブ ･コン トロールの実施 により, 自らのアイデア や独創力を擁護す る意識が高まるにつれ 反対 に,他人の戦略行動をサポー
トする といった意識が低下 している｡
業績評価システムについては,Te l c o 社では,2 0 の業績評価指標か らなる バランス ト ･スコアカー ドを用いて運用 している｡実際の運用では,限 らゎ た時間のなかで トップは全ての指標 に注意 を払 うことはで きず,利用する指 標 に偏 りが生 じていた｡ トップが頻繁 にモニタしている指標のなかで も, ミ
ドルマネジャー とインターラグテ ィブに利用する指標 と例外管理 として診断 的に利用する指標があった｡ インターラグティブに指標 を用いるか否かは, 結果の異常値でな くトップが認知 している戦略的不確実性 と関連 していた｡
しか しなが ら,業績評価 システムをインターラグテ イブに利用 して も,複数 の業績指標を同時に利用 した ことで,指標間の トレー ドオフを生 じさせて し まい, ミ ドルマネジャーの戦略行動 にはつなが らなかった｡
3.Br ui ni nge tal . [ 2 0 0 4 ]の研究
Br ui ni nge ta l . [ 2 0 0 4 ]は,戦略形成 における MCS の役割について,MBO ( Ma na ge me ntbuy‑ o ut s ) による 2 社のケースを取 り上げ解明を試みた｡ ( 1 ) MB O によ り戦略のコンテンツ とプロセスにどの ような変化が起 こるのか,
( 2 ) 戦略を実現す るために トップは MCS を どの ように変更 し利用するのか,
が彼 らの研究課題である｡
インターラグテイブ ･コン トロール研究に関するレビュー ･アーティクル 1 55
調査対象 として,MBOによる製品イノベーシ ョンの変化 を調査す るため, リハ ビ リテーシ ョン企業 と食品パ ッケージング企業が選択 された｡ リハ ビ リ テーシ ョン企業は起業家型 MBO ,パ ッケージング企業 は効率型 MBOであ る｡両社の MCSに関 してのデー タは,両社 の CEO ,COO ,製造責任者 に 対する対面式の準構造的なインタビューによ り収集 され ,1 9 9 8 年 か ら 1 9 9 9 年
にかけて実施 された｡
MBOによ り両社の競争環境が変化 した｡リハ ビ リテーシ ョン企業の場合, 業界全体 としてコス ト志向 と顧客志向が高ま り,他社 との競争 が激化 した｡
そのため,これまでの医療設備の供給だけでな く,医療 コンサルテ ィングな どのサービス事業 にも進出 した｡従来の独 占的な車椅子サプラ イヤーか ら顧 客志向を強めた戦略 に方向転換 した.一方,パ ッケージング企業では,特殊 パ ッケージングの需要の増加,環境配慮型の製品や製造工程への対応が求め られた｡また,効率重視の量産品か ら高付加価値品やカスタム品に移行す る ことにより,短期的な財務業績の改善 と市場志向性が向上 した｡
理念システム と境界システムは,両社 ともに MBO以前 には導入されてい なかった｡MBO後の リハ ビ リテーシ ョン企業では, ミッシ ョンステー トメ ン トが作成 され,それにもとづ く製品 イノベーシ ョン活動や市場探索を通 じ て戦略 ドメインが形成 された｡
パ ッケージング企業では, リハ ビ リテーシ ョン企業 と比べて市場環境の変 化の程度が小 さいこ とか ら,理念や文化 を変 えようとする意識は低かった｡
全社的な ミッシ ョンには,財務業績 にたいする短期志向か ら戦略志向へ転換 することが掲げ られ,ROI が境界システム として設定 されている｡
診断的 コン トロール ･システムについては,MBO以前の リハ ビ リテーシ
ョン企業 には存在 しなかった｡MBO後 ,原価管理システム,品質管理 シス
テム,業績評価システム,さ らにプロフ ィッ トセンター制の導入が順次進め
られた｡ また,ベンチ ャーキ ャピタ リスの指導 に よ りROEや ROA , さ ら
にキ ャッシ ュフロー計算書 も導入 された｡
パ ッケージング企業では, MB O後 ,生産設備の効率性 とコス ト低減の追 求,生産能力の向上 に焦点が向け られ診断的 コン トロール ･システムが導入 された｡また,ベンチ ャーキ ャピタ リス トの指導 によりキ ャッシ ュフロー報 告の導入 した｡
インターラクテ イブ ･コン トロールについては, リハビ リテーシ ョン企業 では, トソプは,業界の規制緩和や身体障害者法律 にかんする政策的な意思 決定プロセスか ら最新の情報 を受けることで機能 している｡その他にも,顧 客 とのデ ィスカ ッシ ョンを通 じて製品 とサービスの提供が決定 されるカスタ マーカウンシルの設立がある｡そこでは,監督委員会 とはマーケテ イングの 視点で,ベンチ ャーキ ャピタ リス とは財務的な視点で, トソプ とインターラ
クシ ョンがそれぞれ起 こ り学習が促進 された｡
パ ッケージング企業では,市場環境 が厳 しくなるにつれ,顧客の要求に迅 速 に対応することが強 く求め られた｡そのため,価格,原価,製造 にかんす る意思決定権限が委譲 された 自己管理 チームが現場 レベルに導入され,顧客 との関係を強化 した｡チーム活動の計画段階のなかで,た とえば,顧客 との パー トナーシ ップの設計 な どといった会社 に とって重要度の高い事項 につい て上司 とのインターラクシ ョンが生 じている｡
以上,両企業の MCS 導入のパ ターンを整理す る と次の とお りであった｡
競争環境がより厳 しくな った リハ ビ リテーシ ョン企業では,まず最初に理念
システムが導入され,次いでインター ラグテ ィブ ･コン トロール ･システム
が導入された｡境界システム と診断的 コン トロール ･システムは最 も後か ら
の導入であった｡一方,パ ッケージング企業では,コス トの効率性な どの追
求するために最初 に診断的 コン トロール ･システムの整備が進行 した｡その
後,パ ッケージング産業 における市場環境が厳 し くなったため,最終的に,
理念システムが導入され,境界 も明確 になった｡ インターラクシ ョンは,現
場 レベルの 自己管理チームの編成を切 っ掛けに生 じるようになった｡
インターラクテイブ ･コントロール研究に関するレビュー ･アーティクル 1 5 7 3. 2 定性的研究の知見 と限界
定性的研究では, インターラクテ ィブ ･コン トロールを含む 4 つの MCS が戦略形成 に与 える影響 の解 明が試 み られた｡ 以下 では,まず, Si mons [1 99 4 ], Mar gi ns o n[ 2 0 0 2 ] ,Br ui ni nge ta l . [ 2 0 04 ]の研究成果の知見を整理 する｡
Si mons [ 1 99 4 ]と Br ui ni nge ta l . [ 2004 ]は, トップが,なぜ, どの ように MCS を導入す るかにかんする研究である ｡Si mons[1 9 9 4 ]は, トップの交代 に ともな う戦略の変化を,新 トップが MCS によって どの ように組織 に伝達 し実行するかについて, Br ui ni nge tal . [ 2 0 04 ]は, MBO 後の競争環境の違 いが, MCS の形成 に どの ような影響 を及ぼすのかについて解 明す るこ とを 試みた｡それぞれの研究において MCS 導入の背景は異な り,単純 に比較す ることはで きないが,それぞれの企業がおかれている組織内外の環境の違 い で, トップによる MCS 導入のパ ターンが異なっていた｡
Ma r g ins on[ 200 2 ]では, トップの 4 つの どの MCS が ミ ドルマネジャーの どの ような戦略行動 に影響を及ぼすかについて解 明することを試みた｡特 に イン ターラグテ イブ ･コン トロールに注 目する と,統制型 コン トロール ･シ ステムによって トップの狙い通 りの組織階層 (ミ ドル)で 自律的な戦略行動 が誘発 されていた ことが観察 された｡ 自律的な戦略行動は組織 内でランダム に発生 し, MCS では意図的に誘発 されない とす る Bur ge l ma n[1 9 83 ]の主張
とは異なる発見事実である｡
Si mons [ 1 994 ]は, インターラクテ ィブ ･コン トロールを考察す る上 で, トップが どの コン トロール ･システムを選択 し, どの ように利用す るかに焦 点が向け られた｡ しかし, Ma r gi ns on[ 2 00 2 ]と Br ui ni nge ta l . [ 2 0 0 4 ]では, インターラグテイブ ･コン トロール として使われた具体的なコン トロール ･ システム とい うよりも,組織的な仕組のあ り方が組織階層間の インターラク シ ョンを促進する上で重要であることが示 された｡
次 に,限界 について整理 す る ｡Si mons [ 1994, 1 995 ]が提示 した 4 つの
MCS は,戦略形成のプロセスを記述,分析するための概念的フレームワー クであ る｡特 に, Si mons [ 1 995 ]では, 4 つの MCS の相互関係 について も 示唆 されてい る｡ しか し ,Si mons [ 1 994 ], Br ui ni ngetal . [ 2004 ]では, MCS の相互関係 についてケースでは直接触 れ られていない｡ Mar gi ns on
[ 2002 ]で明 らかにされたのは,複数の業績指標間にたいす るミ ドルマネジ ャーの トレー ドオフ基準 に与 える理念システムの影響のみで,インターラグ ティブ ･コン トロール と他の MCS の関係については十分 に検討 されていな
い ｡
