適正な
処遇をするための
評価制度の構築法
人事制度
Ⅰ 評価制度構築の基本的考え方
１．評価制度がうまく機能しない理由 ２．経営目標と連動した評価方針のまとめ方 ３．評価制度構築の基本的考え方Ⅱ 業種別評価制度構築のポイント
１．製造業 ２．卸売業 ３．小売業 ４．建設・不動産業Ⅲ 職務役割基準に基づく評価制度構築法
１．職能資格・職務役割 等級フレーム例 ２．評価要素の事例 ３．うまく機能している「目標管理制度」導入事例 ４．柔軟な昇格降格基準の設定の実務人事制度
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評価制度の構築法
評価制度がうまく機能してないという相談を受けることがあります。多くの企業が抱え ている評価制度上の問題点は以下のようなパターンになります。 ●教科書的な人事考課表であり、自社にとって重要な項目が盛り込まれていない。 ●人事考課表の配点に問題があり、優秀な人材に良い評価がつかず、逆にそれほど優秀 ではない社員にも良い評価がついてしまう。 ●評価結果を十分に反映する仕組みになっていないため、社員のモチベーションアップ に繋がっていない。 ●評価者に対する教育システムがないため、評価にバラつきが見られ、評価自体が使い 物にならない ●評価をしても経営者の一存で変えられてしまうため、実質的には機能していない。 ●目標管理制度を導入したが、目標設定で行き詰まり頓挫してしまっている。 ●全体的に評価結果が高いため、人件費の上昇に歯止めが効かなくなっている。 上記の問題点が発生する原因は大きく２つあります。 一つは、会社として社員に何を求めるかを明確にするステップを省略していることです。 もう一つは、評価制度設計の専門的な知識不足によるものです。 経営方針や経営ビジョンと人事制度は車の両輪のように機能することが理想的ですが、 それぞれが連動せず、人事制度が業績向上に寄与していないケースが多く見られます。 経営は下図のような５サイクルで循環させることが基本です。 経営方針や経営ビジョンから導き出された中期経営計画、年度経営計画を達成する手段 として人事考課制度が位置付けられる必要があります。 したがって人事考課制度は経営戦略から導き出された「企業が求める人材像」と年度経 営計画の数値目標達成に必要な「活動基準」と「数値目標」から構成されるべきです。１
評価制度がうまく機能しない理由
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経営目標と連動した評価方針のまとめ方
評価制度構築の基本的考え方
Ⅰ
人事制度
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まずは、会社が社員に求める「理想の人材像」のイメージを作ることが大切です。 経営トップや幹部が持っている「理想の社員像」「優秀な社員像」を概念化すると、評価 制度を構築する際の指針となります。 その際の視点は以下のような項目になります。 ●自社の社員に不可欠な基本的な考え方は？ ●絶対守るべき大事な行動規範は？ ●職務遂行上必要な能力は？ ●仕事ができる社員とはどんな社員か（部門別役職別に）？ ●どんな業績をあげて欲しいか（部門別役職別に）？（１）職種と階層で捉える
人事考課体系を組み立てる際は、階層と職種で考えます。階層を縦軸に職種を横軸に置 き、何分類にすべきかを検討します。３
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人事考課表は全等級、全職種で作成するのが理想ですが、細分化によって職種別、階層 別の難易度バランスが取れなくなる可能性が高くなります。また、中小企業においては、 管理面が煩雑になりすぎ、運用面で支障をきたす場合が多く見受けられます。 階層は、「管理職」「一般職」、職種は「スタッフ部門」「営業部門」「生産部門」程度の分類 が適切です。（２）評価要素の選択
人事考課の対象となるものを決定することを評価基本要素の決定といいます。選択肢は 以下の６つの要素で網羅されます。 ■人事考課の評価基本要素 ●情意 職務遂行に対する基本姿勢。態度や意欲。「規律性」「責任性」「積極性」 「協調性」に代表される項目。 ●成績 仕事の出来栄え。「質（正確さ）」「量（スピード）」に代表される項目。 ●能力 仕事の成績を支える基礎となる職務遂行能力。「理解力」「表現力」「知 識」「技術」「管理統率力」「企画力」「交渉力」等多くの項目がある。 ●プロセス 仕事の結果に至るまでの行程の評価。仕事を「結果」と「原因」に分け、 原因を評価する考え方。行動面とそれを支える能力両面が含まれる。コン ピテンシー（高い成果を挙げるための行動・能力規範）として扱う。 ●職務 （役割） どんな仕事を行っているかに焦点を当てたもの。職務の幅と職務の深さ の２方向から評価する。管理職においては役割に置き換えられる。 ●業績 会社が求める成果基準（部門目標、個人目標）に対する達成度を評価す る。営業だけでなく、スタッフ部門でも活用可能。人事制度
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どの基本要素を採用するかということについて絶対的な正解はありませんが、階層・職 種別に重要な要素を組み合わせて決定することがポイントとなります。 以下のような組み合わせを基本として、各企業の業種特性、組織風土に合わせたバラン スにすべきです。 ■基本評価要素の組み合わせ例 階層 基本評価要素 項目 ウェイト 管理職 成績 業績目標達成度 70％ プロセス 役割達成度 30％ 態度 一般職 成績 日常業務の量・質 50％ プロセス 基本能力 50％ 職務能力 基本姿勢人事制度
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評価制度に業績評価を取り入れる場合は、業種によって留意する点が違います。 製造業であれば、製造部門、営業部門、管理部門の３つに分けられます。 製造部門は個人単位での業績評価は困難であるため工場単位やチーム単位で評価します。 評価基準は生産管理の基本要素であるＱ（品質）・Ｃ（コスト）・Ｄ（納期）に沿い、「生 産性向上」、「コストダウン」、「ミス削減」、「納期」といった項目を採用します。 ■製造業の業績評価基準 製造部門 営業部門 管理部門 業績評価単位 ●工場 ●チーム・ライン ●部門 ●個人 ●全社 業績評価基準 ●生産性向上 ●品質向上 ●納期 ●売上高 ●粗利 ●在庫回転率 ●売掛金回収 ●経常利益 卸売業であれば、営業部門、管理部門の２つに分けられます。営業部門では「売上高」 や「粗利」、「在庫回転率」、「売掛金回収」といった項目を採用し、管理部門では製造業同 様、経常利益といった全社的業績を基準とします。 ■卸売業の業績評価基準 営業部門 管理部門 業績評価単位 ●部門 ●個人 ●全社 業績評価基準 ●売上高 ●粗利 ●在庫回転率 ●売掛金回収 ●経常利益１
製造業
業種別評価制度構築のポイント
Ⅱ
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卸売業
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小売業は店舗の規模にもよりますが、店舗管理者（店長）、販売職、バイヤー、スーパー バイザー、管理部門といった区分の方法があります。店舗の業績は、店長とパートを含め た販売職やバイヤーに左右されますが、特に店長の管理能力が重要です。 店長にどこまで責任と権限を与えるかがポイントになりますが、責任は店舗の営業利益、 権限は店舗運営に必要なコストをコントロールできることが理想です。業績評価基準は、 このような観点で設定します。 ■小売業の業績評価基準 販売職 バイヤー スーパーバイザー 管理部門 業績評価単位 ●店舗 ●担当商品 ●担当店舗 ●全社 業績評価基準 ●売上高 ●粗利 ●在庫回転率 ●売上高 ●粗利 ●売上高 ●粗利 ●在庫回転率 ●売上高 ●粗利 建設・不動産業は、扱う商品が高額になるため、業績のブレも大きくなる傾向にありま す。特に営業部門に関しては専門知識や営業スキルの格差が顕著に表れてきます。設計な どの技術職は能力レベルを判定するための基準、工事の現場管理者については物件ごとの 粗利や工期といった基準を採用します。 ■建設・不動産業の業績評価基準 営業部門 設計部門 工事部門 管理部門 業績評価単位 ●部門 ●個人 ●全社 ●部門 ●個人 ●全社 業績評価基準 ●売上高 ●粗利 ●件数 ●売上高 ●粗利 ●粗利 ●売上高 ●粗利３
小売業
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建設・不動産業
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年功や経験、能力基準から職務・役割基準の人事制度へシフトすることが、企業を強く することにつながります。この職務基準・役割基準は、具体的に人事考課表に盛り込むこ とによって、効果が大きく高まります。 職務調査で作成した職務基準書の中分類程度までを人事考課表に落としこみ、評価者に 対しては育成の視点を持たせ、被評価者に対しては成長の視点を持たせることが、評価制 度を有効に機能させるポイントになります。役割基準、職務基準を設定する際のイメージ は以下の通りです。 ■役割基準・職務基準の設定イメージ職務役割基準に基づく評価制度構築法
Ⅲ
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職能資格・職務役割 等級フレーム例
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■職務基準書例
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「態度」「意欲」「情意」「取組み姿勢」など、職務を遂行する上で の基本姿勢を見る要素です。従来型の「規律性」「責任性」「協調性」 「積極性」に代表されるものです。「コンピテンシー」は、成績優秀 者の行動特性を体系化したもので、この中から自社にとって重要と 考えられる要素を選択することも有効な手法です。 人間的成熟性 変化行動・ 意思決定 対人（顧客）・ 営業活動 組織・チームワーク 冷静さ 行動思考 親密性／ユーモア 上司・先輩との関係 誠実さ 自立思考 第一印象度 チーム精神の発揮 几帳面さ リスクテイク プレゼンテーション力 ムードメーカー性 慎重さ 柔軟思考 傾聴力 マンパワーの結集 ストレス耐性 素直さ 条件交渉力 政治力 徹底性 自己革新（啓発） 新規開拓力 率直性 チャレンジ性 顧客維持力 自己理解 逆説への対処 顧客拡大力 思いやり タイムリーな決断 人物の評価 ビジネスマナー 目標達成への執着 人脈 業務遂行 戦略・思考 情報活用 リーダーシップ 専門知識・ 革新技術の習得 視野の広さと深さ 情報の収集 理念・方針の共有 文章力 アイデア思考 情報の整理 経営への参画 計数処理力 論理思考 情報の伝達 部下・後輩の指導・ 育成 安定運用 状況分析 情報の活用と共有化 権限の委譲 処理速度 解決策の立案 情報の発信 部下・後輩への配慮 コスト意識 リスク管理 コミュニケーション の充実 トラブル処理 コンセプトの設定 指揮・命令・徹底 計画性 経営資源の活用 経営幹部との関係 業務改善／品質の 向上 アイデアを活かす力 部下・後輩に対する 公平さ 業務企画力 思考持久力 採用と抜擢２
評価要素の事例
態度・
コンピテンシー
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リーダーシップ 定義 代表的な行動 理念・方針の共有 経営理念・方針、新しいやり方 をわかりやすく部下・後輩に理 解させ、実行させる ●経営理念・方針などのわかり にくい表現を、部下が行動に 移せるように噛み砕いて説明 ●会社のビジョンや方針を、毎 日繰り返し訴える 経営への参画 部下・後輩を上手に計画・企画 立案や改善活動に参加させる ●会社が打ち出す新しいやり方 を、いち早く部下と話し合い、 行動に移す ●ミーティングでは、斬新な意 見を次々に出す 部下・後輩の 指導・育成 部下・後輩に気づきを与え、仕 事を通じて計画的に部下の人間 性を高め、成長させる ●部下の強み弱みを見極め、部 下に適した指導の仕方や仕事 の与え方をする ●グ ル ー プ 目 標 だ け で な く 、 個々の部下にも具体的な目標 を与えている 業績評価は、企業活動の目的である「利益」を上げることと個人 の評価をつなぐ重要な要素です。 全社目標と部門目標、チーム目標、個人目標の連動性を持たせて、 個人の「成果」「業績」が会社全体の業績に与える影響を認識させ、 収益性を向上させる原動力にすることが可能になります。 ただし、ここで注意が必要なのは、全社目標や部門目標が明確に なっていない中で個人業績の評価を行うと、社員のモチベーション を大きく損ねることになるということです。評価制度構築以前に取 り組むべきことが、経営管理体制の構築です。業績評価の
基礎
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製造業においては、チームとしての活動が主体となります。した がって、チームを評価するということが、業績向上、組織の活性化 に大いに役立ちます。 ■チーム評価事例 また、サービス業においては、顧客の声やＰＤＣＡサイクルの遵守をチーム評価要素に 加えることが有効です。チーム単位の
評価
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■部門評価事例 ●売上・利益の確保 ①再来店化の促進による売上の確保 ※既存店前年比対比売上、来店客数、アンケートによるリピーター比率、アンケート 回収率 ②新規メール会員獲得による売上の確保 ※新規メール会員獲得件数 ③新規店の早期収益化の実現 ※４ヶ月目で収益化、標準（予算）Ｆ/Ｌの遵守 ●高品質化 ①接客サービス（気配り・個別対応）の独自貢献点化 ※アンケートによる「気配り」の感動率、気配り・個別対応に関する感動コメント数 ②基本の徹底による下限品質レベルの向上 ※アンケート回収率、アンケート感動率 多くの企業で目標管理制度を導入、もしくは導入の検討をしています。しかし、うまく 機能していないのが現実です。 中期経営計画から個人目標までの目標連鎖を作り出すことによってはじめて、目標管理 制度はＰＤＣＡサイクルを回すことが可能になります。目標管理を行う際の目標設定には 具備すべき５つの項目を明確にする必要があります。 ■目標設定に不可欠な５つの項目 ●目標（何をするか）を明確にする ●達成基準（どのくらい）を明確にする ●手段（どのように）を明確にする ●達成時期（いつまでに）を明確にする ●達成度と評価の関係を明確にする３
うまく機能している「目標管理制度」導入事例
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■目標管理フォーマット例 また、管理職に目標管理を導入する目的は、自部門の業績、人材の育成に対する責任を 明確に認識させ、マネジメント能力を高めることにあります。部門の方針を設定させる際 の視点には、バランストスコアカードの考え方が有効です。人事制度
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■バランストスコアカード事例
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人事考課結果の累計を昇格基準として使用している企業が多く、一般的には以下のよう な基準となっています。 ■一般的な昇格基準 上記のような等級表では、甘い評価が累積すると昇格します。しかし、降格基準が設定 されていないため、一度昇格するとほとんど降格しないという場合がほとんどです。 実質的に昇格は片道切符であり、降格することがないため、管理職になってからの能力 発揮が著しく低い場合や昇格自体に間違いがある場合も見受けられます。これは会社にも 部下にも悪影響です。 昇格と同様、降格についても明確な基準を設定し、昇格・降格を弾力的に運用すること が可能な仕組みを構築しておくことが大切です。 メリットとして、第一に管理職に対する刺激になること、第二に組織全体に対する悪影 響を排除することができることが挙げられます。標準滞留年数を経過した場合の自動昇格 を取りやめることも重要です。 「高い成果には賞与で報い、高い能力にはチャンスを与える」という考え方が必要とな ります。４
柔軟な昇格降格基準の設定の実務
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■人事考課ウェイト付けの例
