東南アジア小売市場は魅力の大きな市場と して、日本の小売業にとっても関心が高い市 場となっている。これまで魅力的な市場と言 われてきていた中国では、2012年に発生し た尖閣諸島の国有化を契機としたデモによる 日系小売業の破壊・略奪に代表されるように、 感情や政治的な面での日本との関係の難しさ が存在している。このような背景もあり、日 本の小売業の東南アジア小売市場への事業展 開を拡大する動きは続くだろう。 しかし、本当に中国に比べて東南アジア小 売市場は魅力的なのであろうか。単純な感情 面や政治面のみでは比較できない部分もあ る。2013年10月には、高成長をけん引して きた内需の拡大ペースが鈍り調整色にあるこ と、タイでは価格競争の激化により日系ファ ストフードが価格の引き下げに走ったり、イ ンドネシアではコンビニエンスストアが出 店ペースを緩めていることなどが報じられ た1)。また、ベトナムではファミリーマート が現地提携先との合弁を解消し、新たなスタ ートを余儀なくされている2)。 このように、単純に中国と比べて東南アジ アの方が成功する可能性が高いと考えること は早計であり、真摯に市場に向き合っていく 必要がある。東南アジアで日系小売業が成功 していくためには、既にこの市場で成功を収 めている外資系企業をベンチマークしていく ことが一つの方法であると考えられる。そこ で本稿では、東南アジアの市場において既に 展開している外資系小売業、特にデイリーフ ァームインターナショナルに注目し、日系小 売業が東南アジアでの展開において成功する ための示唆を得る。 東南アジアにおいて展開する外資系食品小 売業の状況を取りまとめたものが、図表１で ある。欧米の小売業の幾つかは既に東南アジ ア市場から撤退しており、現在欧米系食品小 売業が東南アジア市場を席巻しているとは言 えない状況である。このことからも、東南ア ジア市場が成長しているとは言え、どの企業 にとっても魅力的な市場という考えは通用し ないことがわかる。 欧米系で東南アジア市場に現在も残ってい るのは、テスコ、カジノ、デレーズといった 企業となっている。その中で、特に堅実な展 開を見せているのが、テスコとカジノであろ う。ただし、テスコとカジノは主にタイ市場 で大きなシェアを取っている企業であり東南 アジア全般で展開しているわけではない。 東南アジア市場開拓の先駆けとなったアホ ールドやカルフールは、東南アジア各国に展 開をしていたが、本国の業績不振等の理由 特集
はじめに
1
東南アジアにおける
外資系食品小売業の展開
2
神谷 渉
公益財団法人流通経済研究所主任研究員外資系小売業の東南アジア食品小売市場開拓
―デイリーファームインターナショナルをケースとして―
により2000年代に入り事業売却を加速させ、 既に東南アジア市場からは撤退している。こ のように見ていくと、参入が早いことが必ず しも生き残りの条件であるとは言えないこと がわかる。また、現在好調の欧米企業の特徴 を見ると、高いシェアを確保している国を抱 えていることがわかる。 一方、欧米系食品小売業以外で好調な動き を見せているのが、香港系食品小売業のデイ リーファームインターナショナルである。デ イリーファームインターナショナルは欧米系 小売業とは異なり、東南アジアに幅広く展開 していることが特徴である。香港系小売業で は、ドラッグストアやパーソナルケアストア を展開するワトソンズを擁するASワトソン も東南アジア一帯に展開しており好調企業と 言えるが、ここでは食品小売業に焦点をあて るため詳細は割愛する。 ［１］企業概要 デイリーファームインターナショナルは香 港を拠点とする企業であり、2013年度のジ ョイントベンチャー等を含む売上は、124億 米ドル（約1.2兆円、1ドル100円換算）とな っている（図表２）。香港・マカオ、中国、 台湾のほか、東南アジアでは、マレーシア、 シンガポール、ブルネイ、インドネシア、ベ トナム、フィリピン、カンボジアで展開して いる。また、業態もハイパーマーケット業態、 スーパーマーケット業態、ドラッグストア（パ ーソナルケアストア）業態、コンビニエンス ストア業態、家具量販業態（IKEA）、レス トラン業態など複数の業態を展開しており地 域に合わせた展開を行っている（図表３）。
デイリーファームインター
ナショナルの東南アジア展開
3
主な外資系食品小売業の展開状況 図表１ 企業 本拠地 主力展開 インドネシア マレーシア タイ東南アジア展開国 【参入年】（撤退年）ベトナム カンボジア フィリピン シンガポール ウォルマート アメリカ ハイパーマーケット 【1997】（1998） カルフール フランス ハイパーマーケット 【1998】現地企業が運営（2012） 【1994】イオンに売却（2012） 【1996】カジノに売却（2010） 【1997】（2012） テスコ イギリス ハイパーマーケット 【2002】 【1998】 メトロ ドイツ キャッシュ＆キャリー 【2012】 マクロ オランダ キャッシュ＆キャリー【1992】ロッテマートに売（2010） 却 【1993】（2006） デイリーファーム に売却 【1989】（2013） CPグループに売 却 【1995】（2007） SMグループに売 却 カジノ （ビッグC） フランス ハイパーマーケット 【1999】 【2003】 アホールド オランダ スーパーマーケット【2002】デイリーファーム（2003） （Hero）に売却 【1998】（2003） デイリーファーム に売却 【1997】（2004） セントラルグルー プに売却 【1996】（1999） デイリーファーム に売却 デレーズ ベルギー スーパーマーケット 【1997】 【1997】セントラルグルー（2004） プに売却 【1999】（2003） デイリーファーム に売却 デイリーファーム 香港 ハイパー/スーパー/ドラッグ 【1998】 【1999】 【2011】 【2012】 【2012】 【1993】 イオン 日本 ハイパー/スーパーマーケット 【2013】 【1985】 【1985】 【2014】 【2014】 出所：各種情報より作成 注：2014年８月13日にメトロはベトナムの事業をタイのバーリュッカに売却し、ベトナムから撤退することを発表 デイリーファームインターナショナルの売上推移 出所： デイリーファームインタナショナルアニュアル レポートより作成 図表2 8,053 9,113 10,449 11,540 12,432 0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 14,000 2009 2010 2011 2012 2013（年） （百万米国ドル）デイリーファームインターナショナルは、 ジャーディン・マセソングループの構成企業 であり、ジャーディン・マセソングループの 上場企業の持株会社であるジャーディン・ス トラテジックホールディングスが78％の株 式を所有している上場企業である（図表４）。 ジャーディン・マセソングループは、アヘ ン戦争で一躍名を馳せたジャーディン・マセ ソン商会を前身としており、香港がイギリス 領となったころから香港で事業展開を行い、 イギリスの植民地政策と密接な関わりを持っ ていた企業である。 なお、ジャーディン・マセソングループは 実質的にイギリスが出自であるケズィック家 による同族経営であり、デイリーファームイ ンターナショナルも現在ベン・ケズィックが 取締役会議長を務める。ジャーディン・マセ ソングループの一員であることなどから、グ ループの東南アジアネットワークの恩恵を受 けることができるのも東南アジア展開におい ては大きな後ろ盾になったも のと考えられる。 ［２］ デイリーファームインタ ーナショナルの沿革と海 外展開 デイリーファームインター ナショナル自体はもともとジ ャーディン・マセソングルー プではなく、牛乳の供給を目 的としてイギリス人により設 立された企業が前身となっ ている（図表５）。これが大 きく転換したのが、1964年 デイリーファームインターナショナルの東南アジア展開 出所：デイリーファームインタナショナルアニュアルレポートより作成 国 業態 バナー 店舗数（2013年） カンボジア スーパーマーケット Lucky supermarket 12 パーソナルケアストア Guardian 1 インドネシア スーパーマーケット Hero 158 ハイパーマーケット Giant 51 コンビニエンスストア Starmart 157 パーソナルケアストア Guardian 316 マレーシア スーパーマーケット Cold Storage/Jason's/Mercato/Giant 72 ハイパーマーケット Giant 78 パーソナルケアストア Guardian 414 フィリピン スーパーマーケット Rustan's/Wellcome 32 ハイパーマーケット Shopwise 12 ベトナム ハイパーマーケット Giant 1 パーソナルケアストア Guardian 18 シンガポール スーパーマーケット Cold Storage/Jason's/Giant 116 ハイパーマーケット Giant 8 コンビニエンスストア Seven-Eleven 537 パーソナルケアストア Guardian 154 ブルネイ スーパーマーケット Giant 2 ハイパーマーケット Giant 1 ジャーディン・マセソングループとデイリーファームインターナショナル 図表4 出所： ジャーディンマセソンホームページより作成 Jardine Matheson Holdings Holdings
Jardine Pacific Jardine Moters Jardine Lloyd 100% 100% 42%
Jardine Stategic
Jardine Pacific Jardine Moters Jardine Lloyd Thompson 金融 自動車 （中国・香港） 非上場企業の 持株会社 83% 56% Holdings 上場企業の 持株会社 50% 78% 73% 74% Hong Kong
Land Dairy Farm International Mandarin Oriental Jardine Cycleand Carriage
不動産 小売 ホテル 自動車 （東南アジア） （東南アジア）
のWellcomeスーパーの買収と1972年のジ ャーディン・マセソングループの香港ラン ド社によるデイリーファームの買収である。 Wellcomeスーパーの買収により小売事業へ の比重が高まったこと、香港ランド社の傘下 に入ったことで買収の資金を得たことによ り、海外での小売業の展開を拡大する契機と なったことがわかる。 当初、海外での小売業の展開の重点はアジ アよりも、欧州やオーストラリアにおかれた。 オーストラリアのフランクリンチェーンの買 収に始まり、英国のKwikSaveなどディスカ ウント業態を中心とする買収が行われた。そ の後、マレーシアやシンガポールなど旧英国 領であったアジア諸国での食品小売業の買収 が行われた。 1997年 にRonald FlotoがCEOに 就 任 し、 大きな転換が起こった。Ronald Flotoは、米 国のKmartで上級副社長を務めた人物であ った。Ronald Flotoは、デイリーファームイ ンターナショナルの競争力の源泉はアジア太 平洋地域にあるとし、欧州における小売業の 売却を行う一方、アジア地域での拡大を推し 進めた。就任後Flotoは５つの投資領域を設 けたという。①東南アジアでのハイパーマー ケットの展開、②IKEAの拡大、③中国事業 の強化、④既存市場における買収の強化、⑤ 新規のアジア市場での参入（可能な限り買収 での参入）というものであった。 ここで興味深いのは、「買収」という文字 である。自社での展開拡大よりも、買収によ る事業拡大に重点が置かれていることがわか る。実際に1998年以降の東南アジアでの展 開は、提携パートナーの小売部門への資本参 加、撤退欧米小売業からの事業買収により進 出国を拡大していることがわかる。カンボジ アなど、近代的食品小売業の発展がこれから と考えられる国においても現地企業への資本 参加を貫いている。 ［３］ デイリーファームインターナショナルの 戦略と東南アジア展開 デイリーファームインターナショナルの沿革 デイリーファームインターナショナルホームページより作成 図表5 年 沿革
1886 Sir Patrick Mansonにより、安全で清潔な牛乳を市民に提供することを目的に、The Dairy Farm Company Limitedを設立。 1904 最初の小売店舗を開店。オーストラリアからの食肉等も販売。
1918 製氷企業であるHong Kong Ice Companyを買収し、The Dairy Farm, Ice & Cold Storage Company Limitedに名称変更。 1960 Dairy Farm と Lane Crawford はそれぞれの食品小売部門を統合し、Dairy Lane Limitedを設立。
1964 地元の食品スーパーWellcomeを買収。Dairy Lane LimitedのLane Crawford 持分を買収。 1967-70 海外展開を本格化。ケータリング事業を中心にオーストラリア、グアム、インドネシア等で展開。 1972 香港ランド社により買収されるが、経営の独立性は確保。 1979 オーストラリアのフランクリンチェーンの "No Frills"店舗（75店舗）を買収。 1986 香港ランド社から分離し、香港市場に上場を果たす。 1987 英国で第6位の小売業KwikSaveを買収。台湾でスーパーマーケット事業を開始。 1989 香港の7-11事業をジャーディンマセソンから取得。 1990 英国市場での上場を果たす。その後、シンガポールとオーストラリアでも上場し、1995年香港市場での上場を廃止する。 スペインのSimago Supermarkeｔ、ニュージーランドのWoolworthsを買収。 1993 シンガポールのCold Storageを買収。 1994 マレーシアでCold StorageとのJVを展開開始。 1995 日本で西友とウェルセーブスーパーを設立（1997年撤退）。インドのRPGSpencer（FoodWorld）と技術援助提携。インドネシ アのMitra（PTHero）と技術援助提携。
1997 インドで、ビューティチェーンHealth and Glowの合弁を設立。インドネシアで、ビューティチェーンGurdianの技術援助提携。 1998 英国のKwickSave、スペインのSimagoを売却。インドネシアのPTHeroの32%を取得。 1999 マレーシアのGiantの90%の株式を取得。インドでFoodWorldの49％の株式を取得。 2000 オーストラリアのフランクリンチェーンを売却。 2002 ニュージーランドのWoolworthsを売却。香港と台湾のIKEAをジャーディンマセソンから取得。 2003 Aholdのマレーシア事業、シンガポール事業を買収。PTHeroがAholdからインドネシア事業を買収。 2004 製氷事業を売却し、小売事業に特化。 2005 PTHeroの持ち株を69%に拡大。タイにGurdianを開店。 2007 中国広東省のコンビニエンスストアを買収、7-11ブランドに転換。 2008 Giantハイパーマーケットがブルネイで開店。 2012 カンボジアのLuclySupermarketの70％を取得。フィリピンのRustan Supercenterの50％の株式を取得。
アニュアルレポートからデイリーファーム インターナショナルの戦略を確認し、東南ア ジア展開との関わりを見ていく。アニュアル レポートで示されている2008年～2012年の ビジョンと戦略は一貫しており、以下のとお りとなっている。 ■ビジョン：アジアにおける小売の開拓者（パ イオニア）であること ■戦略：①高品質で低コストの小売 ②アジアフォーカス ③ 複数フォーマット（業態）、サー ビスの共用 ④長期的な株主価値の創造 この戦略でのポイントは東南アジア各国に 根差した業態・店舗の展開を行う一方、バッ クグラウンドになる仕組みやインフラは共通 化することで、効率化を図っていくことが 示されている点であろう。実際に、各国の スーパーマーケットの名称は買収先の名称 を残すケースもあるため多様なものとなっ ているし、国により展開する業態も異なっ ている。例えば、スーパーマーケットにつ いて、香港や台湾ではWellcomeという店舗 名で展開しているのに対して、シンガポー ルやマレーシアではColdStorageという店舗 名で展開している。Wellcomeは、赤や黄色 を基調とした中国的な色彩を前面に出す一 方、ColdStorageは緑を基調とした店舗とな っているなど、訴求する色味やイメージも変 えている。その他、インドネシアではHero、 カ ン ボ ジ ア で はLucky、 フ ィ リ ピ ン で は Rustan’sなど、同じスーパーマーケット業態 ではあるが、買収先の名称を生かした展開と なっている。 なお、当初から地域に応じた業態・店舗と プラットフォームの共通化による効率化が意 識されていたかと言うと、結果としてそうな ったと言う方が正しいように思われる。初期 の海外展開は、投資的な側面が強く現地での 経営が尊重される一方、インフラの共用など はほとんど意識されていなかった。そのた め、オーストラリアやヨーロッパなど地理的 に離れた地域での買収が行われた。プラット フォームの共通化が意識されたのはRonald FlotoがCEOに就任してからのことであっ た。Flotoはセントラルバイイングや地域ハ ブの設置に加え、ITインフラの構築を推進 した。 なお、2013年のアニュアルレポートでは、 CEOが交代したこともあり、戦略の変更が 行われた。 ■戦略：① 顧客ロイヤリティを獲得する魅力 的な小売ブランドの構築 ② 各事業におけるマーケットリーダ ーとしてのポジションの確立 ③ 信頼できる効率的なサプライチェ ーンを通じた一貫性のある高い品 質のオペレーションの実行 ④ 魅力的な業態の経済性を基礎とし た、持続可能で強固な利益の成長 ⑤ 小売りを愛する情熱的な人材を惹 きつけ、育成する ここでの変化として注目したいのは、マー ケットリーダーとなることと小売ブランドの 構築を明示したことであろう。各市場でリー ダーとなるべく、買収等も積極化させる一方、 中長期で見てもリーダーとなれない場合は退 出する場合もあり得ることが示されていると 言える。直近のことであるが、2014年７月 にインドでの資本参加しているインドのスー パーマーケットFoodworldの49％とパーソ ナルケアストアであるHealth and Glowの50 ％の持ち株すべてを合弁相手に売却し、イン ド市場から撤退することを発表した。また、 2014年８月には、中国のスーパーマーケッ ト企業である永輝超市に19.9％の出資を行う
ことが発表された。 小売ブランドの構築に関しては、グローバ ルブランドの構築も課題となるだろう。同じ 業態でも国によって店舗名が異なるのは地元 での浸透という面で優位に働いてきた面もあ ったが、今後は強固な小売ブランドの構築の ため店舗名の集約も行われていくものと考え られる。 デイリーファームインターナショナルの東 南アジア展開の歴史を紐解くと、その展開は 合弁による展開ではなく、既存事業の買収に よる進出を戦略として選択していることがわ かる。特に近年の展開を見ると、現地小売業 への技術援助提携からスタートしてその企業 に出資していくパターンが多い。この買収に よる参入パターンは、欧米系として生き残っ ている企業にも当てはまる。例えば、タイの テスコも地元資本CPグループのチェーンで あったロータスに出資することからスタート している。同様に、タイのカジノもBigCに 出資することで現在のポジションを獲得して いる。一方、日系小売業を見ると、既存の小 売業を買収して参入したケースはほとんどな い。買収そのものも、イオンが既存市場での 事業強化のため、マレーシアのカルフールの 事業を買収した程度であろう。多くは日本と 同様の店舗の展開を前提に、合弁や独資、フ ランチャイズでの進出を図っている。日系企 業は買収という手法に慣れていないことや、 自社の理念や日本流のサービス等の浸透が図 れないのではないかという恐れから、買収や 資本参加での海外展開に積極的であるとは言 えないようである。しかしながら、デイリー ファームインターナショナルの東南アジア展 開からは、現地に既にある程度根ざした企業 への資本参加、買収が有効であることを示し ており、今後の海外展開では考慮していくべ き視点であろう。 またデイリーファームインターナショナル の東南アジア展開は、海外展開の先駆けとな った欧州やオーストラリアでの買収も大きな 役割を果たしていると考えられる。デイリー ファームインターナショナルの欧州やオース トラリア、日本での展開は、小売業としての ノウハウ、インフラ等が先進国では通用せず に撤退に至ったとする論調も少なくない3)。 しかしながら、このような参入が無駄であっ たかというと、そうではなく、むしろその経 験が役に立ったと捉えることができる。欧州 とオーストラリアにおけるディスカウント業 態のノウハウや人材を得ることができ、そ の後のPBの開発や業態開発に生かされてい る。日系小売業においても、海外展開におい て撤退を決断する国などが出てきた場合、そ の経験や資産を次の展開にどのように活用し ていくかという視点を持っておくことが重要 であるように感じられる。 〈注〉 1） 「外食小売り、 計画見直し」 日本経済新聞2013年 10月18日 2） 「消えたベトナムのファミマ」日本経済新聞2013年８ 月13日 3） 例えば、Spulber（2007）など。 〈参考文献・資料〉 神谷渉（2008）「香港系小売業のアジア展開」『流通情 報』466号，14-21頁，流通経済研究所。 川端基夫（2004）「アジアの消費市場と流通業を捉える 視角」『流通情報』420号，5-12頁，流通経済研究所。 Daniel F. Spulber. (2007) Global Competitive Strategy, Cambridge University Press.
