フェィヨルの組織論

フェィヨルの組織論 一八

フェィヨルの組織論

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一 序 口  経営学の体系に於て経営組織論が如何なる意義をもち、如何なる地位を占めるかの問題に対して明確に解答せんとする ことは必ずしも容易なことではない。経営学そのものの性格について異説の多いことは暫くこれを措き、ただ経営組織論        に限定しても、その組織論そのものについてさえも種々異る見解が対立しているからである。しかも近来経営社会学や経 営心理学などの方面からの経営組織研究も進められて、経営組織論はそれだけ拡大せられると共に深化せられることとな ったが、またそれだけその性格を複雑なものとするに至ったからである。筆者も相当古くからこの経営組織論の重要性を        ゆ 主張していろいろな研究を試み、特に経営学に固有な立場として行為的主体存在論を主張して来たが、いまやこれらを基        礎にして従来の諸学説特に最近重要視されるに至った入間関係論をも参考にしつつ真に経営学的な経営組織論の基礎づけ が必要であり且つ可能であると考えている。そのような企図を背後にもちつつ、ここでは特にフランスのアンリ・フェィ ヨル︵類2工醐鍔β一。。占∼一〇口α︶の組織論を研究して見たいと思う。蓋し近代的な経営組織論を学説史的に見るならば、或 る意味ではその出発点をフェィヨルに求めその所説を顧みそこから再出発せねばならないと思われるからである。

       ⑤  私はこれまでフェィヨルにつき度汝研究を試み、フェィヨル復活の気運の無理からぬ所以を説いて来た。しかしそれら         は一般的な紹介か管理論に重点がおかれ、その組織論に關律したとしても極めて簡単なものであった。彼の組織論がその 管理概念のゆえに、管理論の影にかくれているところがら、そのような取扱いも止むを得ないともいえるが、しかし内容 的に見れば彼の組織論は管理論に劣らないほどに重要性をもつている。テーラーシステムが独自の組織論をもつように、 フエイヨリスムも亦独特の組織論の上に立っているからである。しかも、彼の組織論は今日の経営社会的人閥関係論から         見るもなお或る程・度まで生命をもち、その先駆ともいえるのである。この点、後にゲツクをして語らしめよう。フエイヨ       ⑧       ⑨      ⑩ ルの組織論が、ノルトジークによって顧みられ、ウルリツヒによって相当に評価せられ、近くはデエィヴィスによって祖 述せられる所以である。          われわれは経営管理論の学説的研究特に管理概念の発展を考察するに当ってフェィヨルから出発したのであるが、いま 経営組織論の学説的研究をなさんとするに当ってもまたフェィヨルから出発しなければならないと患う。理論的に見る限         り、組織論に於ても管理論に於けると同様にフェィヨルはテーラーよりも高く評価されねばならないからである。勿論、 後に見るように、それは種汝の点に過て幼稚で理論的にも欠陥を含むのであるけれども、われわれは経営組織論のいわば 学説史的な見地からこれを考察しようとするのであるから、今日の進んだ立場から批判するよりも、寧ろフェイヨルの時 代を考慮しつつ彼の先駆者的所説をよく理解すると共にその限界を明かにすることに重点をおきたいと思う。要するに、 フェイヨルの組織論は近代的経営組織論の出発発点として、学説史的乃至学史的見地から見て重要な意味をもつこと上述 の如くであるが、これを今日の組織理論から見てもなおその意義を否定し得ないのである。今日に於ける組織問題や組織 理論の原型をフェィヨルのうちに見出して湿ろくのは恐らく篁者のみではあるまい。しかもわが国では余り知られず、従 って殆んど全く問題にせられていないことを思えば、このフランス的組織論の典型としてフェィヨルのそれを考察するこ      フェィヨルの組織論       一九

      フェィヨルの組織論       二〇       ⑬ とは、経営組織論そのものの研究と深化にとってそれだけでも意義深いものと考えられるのである。主として彼の主著に よりつつその所説を明かにソたいと思う。特に本年はフェィヨルの死後丁度三十年に当るので、この小論が彼を思い出．す 機縁ともなれば幸である。   ①山城章、経営学的組織観、PR第五巻第十号、組題観と計数観、ビジネスレビュー第二巻第二号参照。        ㌧   ②拙槁、資本組織と経螢組織、経営と経済、第三巻第四号、経営薬王問題と任務分類原理、立命館三十五周年記念論・文集法律窮、    経営組織論に於ける一基本問題、むと経済、第十二巻第一号、経営管理租織の発展、彦根論叢、第十七号など参照。   ③拙著、公社企業と現代経営学及び経営管理論など参照。   ① 馬場敬治、経営学と人間組織の問題、参照。   ⑤ 拙稿、フランス経営学、法と経済、第五巻、第一、二号、フェィヨル﹁管理理説﹂の研究、PR、算五巻第八号参照。   ⑥ 拙稿、フェィヨルの組織論、平井泰太郎編、経営学辮典及び上掲論突参照。   ⑦ Ωgざご一〇ゆ導ま確ヨ。︸ちく霧零舘εづG含。・冒胃ρ国●鯵切ら区切㍉昌罐。一8合酸。8庸・   ③ Zつ三臨。葺冒U一。Ωヨゴ﹁︻一謬雪魁g9・醤已鈴江。冨峯二，3一〇ω心一〇Q●H㎝＝．暮雨   ⑨q三。F9＝w。ご。⋮。ヨa二巴H匙匪2︺。○お導陣ω豊。諺三＝．。二〇も一霞爵P   ⑩d碧ぎ団。O。溢、︸5閨§量已。三9﹃。h円。で冒智摺。ヨ§♂這⊂，一・   ⑪ 拙著、経営管理論、三七頁以下参照。   ⑫、［、言ヨ♂≦いじd。ゴニ。ヨー＜。暑農雪瞬＝8△・の二。。恥●   ⑱ フェィヨルの経営学関係の主著は二つある。第一の主著は 司塁or＞3三［・冒電9試9戸助三︷年嵩、δ頃。9σ。9昏、∼二9︸︶露二ω一〇一◎ で今日     まで三七数版出ているが、その影付けは版によって．相当に異っている。 ここでは便宜上一九五〇年嵩による。その第二の主著は     こ、翻くっロ号一．量当．ぎ︸三呂3お霜であるが、以下の引用は一九二七版である。

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係 を中 心  経営に於て組織が如何に重要であるかは説明を要しない。ところで、その経営組織を問題とする場合、誰でも先ず組織 一般を考え、その特殊的阪定として経営組織を考えようとする。組織という現象は、これを問題とする画角の如何によつ        の て広狭、動静など去声に解せられるところがら、理論的に考える限り、経営組繊概念を壁聴することが問題とせられる。 特にドイツ的な組織義聯−例えば上掲のノルトジークやウルリッヒの組織論弓−−は明かにかかる傾向を示している。これ は初期の無限定、無自覚的な概念撰成から、自覚的阪定的な概念構成へ進む組織論の発展傾向をなすものといえよう。そ        して組織学の丈献史的研究が示すように、自然的組織も社会的組織も共に組織と見、或は有機体として考える一般的抽象 的立場から、社会的組織に限定する立場へ進み、更にこれを組織されたる組織︵︵︶︸．艦二巴簿監㍉OP︶と組織する組織︵○・押台。・奪。・ 。90罐き睦。・、［5σ。︶或は対象としての組織と行為として組織、静的組織概念と動的組織概念などとの区別に於て、われわれ のいう行為的主体存在論的な立場からこれを統一的に把握し、他面に於て管理︵ξ越葺§聖訓・・α。・三ξけ︶と組識︵9三三σ・器霧︶ との区別と関連とを明確に規定するときにのみ真に経営学的な経営組織論が可能となるのである。これら．の点については        前に経営管理論の方面から論じたが、何れ別の機会に本格的な経営組織論的研究を行いたいと患うので詳論はその際にゆ ずり、かかる発展傾向を考慮に入れながら、フェィヨルの組織概念につき考察したいと思う。要するに、経営組織論の確立 は、経営組織概念、特に、経営に於ける組織と管理との区別と関係についての概念を明確に規定することから始めねばな らないのであるが、それはわれわれの理論的研究の結果であって、実際・には或．は管理論に重点をおいて組織をその要素と し、或は組織論を重視して管理の独自性を否定するのである。フェイヨルは勿．論自覚的方法的根拠からいうのではないが      フェィヨルの組綿璽珊       二一

     フ孟＝ヨルの組⋮繊A渦       二二 ともかく前の説の代表者であって、組織論をも管理論として取扱うのである。われわれの見解を積極的に理解するにはフ ェィヨル及びその流れを汲む説を明かにしておかなければならない。  さて改めて説くまでもなく、フェイヨルは理論家でなく、実際家であるから、上述の如き組織理論そのものを彼に求め るのは無理であろう咳その点ノルトジークがこれを批判するのは止むを得ないが、それは初めから問題にならないという べきであろう。彼にとっては、幾度かの経験に堪え、その有効性が実証せられたものこそが経営原理として重要なものと なる。組織も組織自体として意味があるのではなく、経営管理に欠くべからざる要素として、いわば手段等価値しかない のである。彼に於ては、組織問題の意味は最初から限定せられているのであって、組織概念は管理概念に包腫せられると ころの下位概念として問趨にせられるにすぎない。       ㊧  彼の管理概念については前に述べたから、ここでは繰返さない。要するに、フェィヨルによれば、企業の本質的活動乃 至職能は、 ω技術的活動 ︵生産山・製作・変形︶  ②商⋮幸不的活動 ︵士犯四貝・二士冗・山父権広︶  ③財⋮務的活動 ︵資本の調達及 び運用︶ ㈲保護的活動︵財産及び従業員の保護︶ ◎会計的活動︵財産目録酒貸借対照表、原価、統計など︶ ㈲管 理的活動︵計画、・組織・命令・協訥及び統制︶の六つに区別せられる。凡ての経営はこれら六職能からなるが、経営管理 論は第六の管理のみを問題とするものである。かくて彼は管理を次の如く定義する。即ち﹁管理とは計画し、組織し、命        ⑤ 令し、協調せしめ、統制する作用である﹂︵レ創ぎ一昌冨↑H．O︻．”Q．C砿げ歯周ひく〇一50冒r．自浄mσ♪OO白⇒聾＝二︵旨いOOO国鳥O謬ごΦ嬬σ↑︵、O諸ひ哩ひ一〇罪︶  このフェィヨルの管理概念が、いわば古典的管理概念として、多くの野合今日でもそのまま援用せられていることは前        に朋かにしておいたし、組織理論の研究者として有名なノルトジークでさえ、フェィヨルと同様に、組織を管理の一要素

    ⑦、、、、、、、、

と見ているのであって、フェィヨルのみを責めるわけには行かない。要するに、フェィヨルに於ては、組織は計画に次ぐ ヘ へ ゐ ヘ ヘ へ も ヘ ヘ ヘ ヘ へ も を 管理概念の第二要素なのである。しかも、組織論はその管理要素論のうちで、最も力を注ぎ最も詳論し、且つ最も特色の 「

        ある部門ということが出来る。それは、菅理に於ける組織の重要性iーフェイヨリスムも特殊の組織理論の上に成立する        ゼ  ゐ  へ  も      ぬ  ヘ  ヘ  へ ーー−から当然であって、われわれはそこにいわば管理論的組繊論或は管理組綴論の最初の丈献と見ることが田来るのであ る。       県  かくの如くして、管理と組織、組織と管理とが如何に区別せられ、如何なる関係にあるかは、フェィヨルに於ては勿論 のこと、今日に於ても必ずしも明確にせられているとはいえない。従って、われわれの聞題と努力はこれを明確に区別し つつその関係を明かにせんとすることとなるのであるが、多くの揚合には寧ろ混同せられており、或る揚合にはその区別         のゆえに関連性が見落されている。フェイヨルは上述の如く、組織を管理の一要素として、 一応両者の区別を試みるので あるが、その密接な関連のゆえにやがては積極的に両者を同義語なりとさえ見るのである。彼はいう。 ﹁○彊き討警。導と        へ      ぬ ヘ ヘ へ いう言葉は近来経営方法︵・幕誹。・舘身蒐書・δ窓・三。乙を示すために言口用いられるが、正確には豊昌三ω9雪ぎ5と同じ意味 へ ヘ ヘ ヘ ヘ ヘ へ       をもっている。組織という言葉は計画・組織・命令・協詞・統制を目指している。かの有名なドイツ的組織︵冨穿考易。 。養・三銘凱書ρ房募昌・εもかかる条件の下に於てのみ意味をもつ。われわれがドイツ的組，織というとき、われわれは計画・       へ も ヘ へ 組織・命令・協調・統制を、要するによき管理︵ご8器⋮ぎ巨撃・註2’︶を構成する一切のものを考えるのである。⋮⋮だか       ⑳       ＠ ら、われわれが。轟勲巳轟弍。βについて語るとき一般的に問題となるのは践巳三。。諄彗♂＝である。﹂このゆえに、ゲツクが指        ヘ ヘ へ  も へ 輸するように、フェィヨル．の管理論は本質的には組織論とも考えられるわけである。いな、端的にいえば管理組織論であ って、管理論即組織論、組織論即管理論とも見られるのである。  このように、フランス語ではオルガニザシオンとアドミニストラシオンとは本来的に同義語として用いられ、例の科学 的管理法もオルガニザシオン・シアンティフィク・デュ・トラヴァィユ︵O茜帥三馨江§詮聾歴ぎ︹覧。含育迂愚︶といおれるの    ⑬      ⑭ である。ドイツ語に於ても○轟筈主簿ごpが管理と同義をもつことは既に馬場博士が屡汝指摘されているところである。わ      フェィヨルの﹁組織論       ．       二三

        ’      フェイヨルの組総凹論      二匹        へ  ぬ れわれも○轟蝕塁辞ごコいう言葉が英気仏のいずれに嘗ても管理と同義をもつていること、そしてこのような言葉のあやが 組織論と管理論との区別を曖昧にしていることを認めざるを得ない。しかし、そのように言語的に類同性をもつからこそ 却．つて論理的に区別を求め、かかる区別を認めた上でその関連を追求しなければならないともいえるのである。この点に ついてのフェィヨルの欠陥が今日なお多くの揚合踏襲せられていることを知る必要がある。けれども、フェィヨルのかか る理論的欠陥は彼が実際に組織問題を、管理組織の問題として展開して行く過程に於て享実的に解決せられて行くのであ る。即ち、同一だといいつつその区別を認めるのである。この言託にて、われわれは、フェィヨルに組識とは何か﹂管理       ヘ  ヘ    へ  も  も とは何かというような概念的問題をではなく、嬉しろ管［理組織とはどのようなことを如何になすものかというような実践 問題を問わねばならないのである。  このような問に対してならば彼は淡々として語るのである。﹁專業を組織するということは事業経営に必要な一切のも の、原料・機械設備・資本・従業員などをこれに供与することである。われわれはこの全体のうちに、物的有機体︵。蒔雫 巳誓・秦蓉ユ。ごと社会的有機体︵。軽・三。。・ぎき。巨︶という二大区別をすることが出来る。組織の閂題としては後者のみが問 題となる。        ⑯  ところで、経営従業員、従って社会体︵8周窟。。。糞垂︶は、必要とする物的手段︵暴。竃塞舞↑ぎ。；・菖をさ．え提供されるな       ⑯ らば、上述の本質的六職能を賦すこと即ち事業を構成するところのすべての活動を遂行することが出来る筈である。﹂  以上の衙急な所説から次のことが指摘せられる。第一に．組藩を組嫁することとして、謂わゆる行為的、動的に把握せ んとすること、このことから当然第二に、組識を入為的に構成せられる社会休乃至社会的冷雨体に限定すること、第三に 管理職能を中心とする管理組織に問題を限定すること、第四に、組重を有機体として謂わゆる有機体説に立ちつつ、しか も動植物の如き有機体と組織の有機体、或は自然体と社会体との区別を説かんとすることなどかこれである。これらは今

日の組織論にとっても問題となる諸点であって、組織を本格的に問題とするとき避け得ないものであるが、ここでは↓応 フェィヨルの立場を認めつつ一般的な組綾問題についての所説を這、画するに止め、その批判的研究は今後に於ける積極的 研究にゆずらざるを得ない。 ①山城章、上揚論丈参照。 ②z。・嘉ト①。﹃p碧’〇二鉾凸臨い ③ 拙著、七一頁及び一四四参照。 ④ 詳細については、上掲、拙稿及び拙著を参照せられたい。 ⑤黒噸。劉レ魁H託三暮一・三ざ芦ご身巽ご○＝︵・9覗曾腎巴ρ一8ρ一︶・O ⑥拙著、四三頁以下参照。 ⑦ Z9、∩互。。ぎ穿㌘O﹂弓自・一ひhい ⑧フ．一イヨルの必翌の主著け前に舘介したように、第↓邦と第二部とから成り、組織論ほ第二部要素論の一であるか、それだけて  主著の殆んど半分の頁数を占めている。以てその力のいれ具合を知ることか出来、管目論か組織論と評される所以を理解し得るで  あろう。       ． ⑨拙著、一四四頁参照。 ⑩ドイツ的組織というのは、陸竃ていえば参謀部をもつところの箪隊組織即ちライン・アンド・スタッフ・オーガニゼーションで  あh、行政面でいえば官僚的な集権組織てある。このトイッ的組織は、一方ではアメリカのエマースンによって、他方てはフ高，ン  スのフ．一ズヨルによって経営組織の問麺としてとり・エにられる。上揚拙著、一六二頁一二六六頁参照。 ⑪出、量︶f頃穿2＝﹁︵プ［．︵、善暮τ三三。二〇霜一︸︶マ﹁ア山＼腎 ⑫φ呈ゴ曹2冨、竃ド。ψ三多のぎ暑g’︻＝咳軍気・評P∼延臣診︸挺二8＼r㌍・8馨    フェィヨルの組織論      二五

   フェィヨルの組織論       ご六 ⑬一︶讐ヨ．。・︼鼻ピ．曾讐三臣↑§二。§轟一牙募愈＃弦、触鼻岡野調、科学的管理法。 ⑭馬場敬治、圭慰書一〇頁︵附言︶及び入間組識の研究における向後の展開の爲に、PR第五巻第七号参照。 ⑮ 組識を何と見るかは大切な点てあって、組識を人体︵8暮5，︸旨霞影響︶その他の目蟹草に対する敢会体︵っ霞陽訟。巳㌶︶  フェィヨルの特色でエ60る。 ⑯冨︾、。rε二門計・。㍗訟’ と見るのは

      三 組織構造論

      一特に組織形態論を中心に一  以上の如く、組織を組織することとして動的行為的に解し、しかもその組織が管理のために管理任務を達成すべきであ るとするならば、第︸には組織の課題としての管埋任務が、第こには組織作用によって組織さるべき対象としての組織即 ち組織構造が理解されねばならないであろう。このゆえに、ーフェィヨルも先ず管理任務を顧み、次いで組織構造論を展開 する。けれども、ここでは彼の構造論のうち特に形態論を中心に考察し、機関論や職．経論などは飾を改めて説くことにす る。  エ 社会体の管理任務︵邑。・眠g即脅三嵐。。汁国．暮写。含§・冨馨9芭︶      、  この点についてフェィヨルは大体次のようにいう。即ち、 ﹁↓人質寸たる原始的企業︵2・呼εりぎ胃⊆︹一ぎ2景Fヲじの社会体 と多数の従業員を使用する国営事業︵魯町①管．ぎ塁二。固三。︶のそれとの間には多数の申臨形態が存在するが、何れの揚合に も、社会体は次の如き管理任務を遂行しなければならない。﹂かくの如くして、彼に於ては、管理任務は組識行為を指導す る原理、いわば組織原理という意味をもつ。黙るに組織原理たる管理任⋮務というものは、上述の管理と組織との根本関係 からして当然に、表現は幾分異るにしても、結局は彼のいう管理の原理︵肩ぎ§緊急．巴暑三魯。峯。β︶や管理の手法︵鷺8＆融        臥

急、触二；pぎヨ雪葺⋮重︶に帰着する。そしてそれらについては既に詳説せる後であるから、ここではただ管理任務の項目を列挙す るだけで、何等の説明をもしていない。われわれもここではこれを省略するが、その詳細は前記の拙稿に於ける管理原理 論を参照せられたい．．組織原理として自明とも考えられる管理任務は次の如きものである。 1      ① ω 行為計画︵鷲￡﹁曽巨δ餌．霧9こがよく調整せられ、確笑に笑施せられているかどうかを注意すること。 ② 祉会的有磯体と物的有硫体とが事莱の蜀的、資力、要求と調和しているかどうかを監視すること。       り−．グ；シソっ、、 ⑧ 統一的にして権限あり強力な指  導︵・［ご・。象︹︶に葺ξ＝︹ゴ3一三子。三、￠置く却．＾︶罎箋零︶を確立すること。 自D 諸活動を調和せしめ、諸努力㌢・協調せしめることC ㈲ 明瞭蘭潔にして正確な法断︵・雨脅．邑。塁二二，。丁重丁霊。ご︶幕9。。①狙︶をなすこと。 ， ⑥ 従業員の採用や補充に力を用いよい人事︵ざ，・2・、碁9邸。三︶をたすこと、節ち各↑㌃課の長は有能にして活動的な人で、  よく働き得る地位におかるべきこと。 Gり_{@権限︵︹昏嘗．一﹁茎二〇盛︶を明確に是めること。} ㈲ 独創力︵三豪牙3と責任感︵憂b。髪≧︺︸暮霧︶を推進奨励すること。 ㈲ なされた業績に幻しては公r透切に置碁を与えろことつ、︻ど葦5恰．ミ2宕斎F三︵暮2ρ叶2二耳鳴2三≦叶︶。 ⑳ 過失や誤謬に対してほ責任︵シe印仔﹁’O占﹂目O團ヨ︶を負わせ、罰を課ナること。 ㈲規律︵︹［ド馨邑一三Ψ︶を唾避琴せしめること。 囮 個人的利証︵一三・雪の叶︸二︸茸畠。三ト︹、剛．訟︶が企業の利盆︵ぼ叶轡，︵、け爵一、。三﹂、ξ臥芸曽︶に従属しているトどうかを注意すること。 鋤 命令丁、泌の原運︵H︻三零︵ざ。。炉三一匠三2・ξみ︶に特に注意を払うこと。      ． 調 物的秩序︵o門・臼づH︸岸猷二〇︸︶と祉会的秩序︵已臼．。。・。。芭︶とを監視ずるこ・・し。 鋤 すべてに統制を行うこと。     フニィヨルの組織砥細       二七 借入毬最も

     フ．7ヨルの組繊論       二八

 囮規則主義︵欲σ・τ≡。・箋写︶御役所的形式・三義︵晩・︶・．・竺奮。葺舜・。・三ξ3︶繁文浸礼︵［・三・。・．霧竃・︶などの弊を克服すること。  以上が凡ゆる企茉の従貼出が遂行せねにならない管理任務であって、それは原始的な一人経営に於ては単糖であるが、企業が重要とな       ど り、従業員が多数となるにつれて複雑となる。﹂  如何なる組織も以上の諸任務をよく遂行し得るように形成せられねばならないのはいうまでもない。ただこの列挙を如 何に休系化し秩序づけるかが問題であるというえるであろう。なお、フェ，4ヨルが最後のところで述べている立言は次の

形態論と櫻って・後にデ書ヴ・スに於ける職能警醒の法恥︵・ぎ・・塁⋮ξ塁︶Σ・塁骨化の法聖・歴⋮・

岸騨奏。q9三§暮一。×同身︶として確立せられることを注意しておきたい。  2 社会体の構造︵き・蓉客部︸自己［。ミ真馨月華︶特に社会体の発展形態︵ま琶・・首・・。モ・盈。・・陣巴ン望訟・テ。罎審σq同︹溌・ぎ象く。ぎマ   b︵︺＝ざ暮︶  上述の如く、組織はかかる管理任務を遂行し得るように組織されねばならない。組織本質論に続いて組織構造論が問題 となる所以である。フニィヨルはその組織構造論を次の如き三問題に分けて論ずる。即ち第一は、組織即ち社会体の形態 決定の問題、第二は社会体の諸機関の構成と職能の聞題、第三は従業員の採用と養成の問題がこれである。ここでは上述 の如く、第一の問題に限定する。        も  ヘ  へ  も  へ  さて、フエイヨルによれば、組織形態即ち﹁社会体の一般的形態︵﹃8お讐事由三。・フ・。自蒙胆。色巴︶というものは殆んど全く ヘ ヘ ヘ ヘ へ あ み あ       企業従業員の人数に依存する﹂のであって、事業の種類や規模などとは無関係で、形態の発展の程度は第一図の工企業形 態のそれが示すように、専らその入数によって決定せら九るのである．組織薪能心を如何に考えるかぼ組織本田ハ論と密接な 関係をもつているが、いまこれをフェィヨルの如く単に入数に依存すると考えるならば、当然そこには 種の形態一i組       ゆ 織の基本形熊たるいわゆる直系組緯、雌．線組織︵三￠噂一三茎↑冒二三∼三♪二三・。二陣量巽［一。一﹂︻・＝二︹三と・箸︼・○疲二二7葺つごであって、

   、 いわゆる。直系参諜組織︵c黄匹巳。。︸自二戸β≒︵；ぎ。霧懸厘諺弔こ︹き＝質量︷馨農﹁雲霞三N暮；﹂ピトコト岳−弓﹂芸雪ヌ茎こ。㌧O弓窄凪象亀。こも       ヘ  へ  も  ヘ  ヘ  へ  も  ヘ  モ  へ その変形にすぎないーーのみが考察の対象となり、形態というも実は同一形態の発展の程度︵﹃窪き働：。二・。・．郡窪三吻・菱＾一葦ヨ 脅σ。胤㎝昏夢譜ざ薯窪。巳であって、 例えばアメリカなどに於けるが如き組整形樹心そのものの区別は問題とならないのであ る。われわれはここに彼の組織本質論、特に組織形態論の特質を見出すことが出来る。それはともかくとして、われわれ は先ず第︺図につき彼の所説を多くこととしよう。       ● ﹁圖 は原始的企業︵即、ち一入経営︶の唯一人の職人である。      ・  面 は小企業の従業員で、そこでは数人の職工が企業者︵乃至経営者︶から直接に命令を受ける。  ④ 労働者の数が十入、二十入、三十人⋮⋮に達すると・きは、揚合によって、職長︵①つ博け同・Oーコ﹂触一一［腎①︶という伸介者が全体 の長或は 団の労働者の問に介入する。そのとき社会体は回の形態をとる。  鋤から，図まで 十人、二十人、三十入の各新集団は一つの新職長を出現せしめる。二、三、四或は五人の職長は係．長 ︵O︸一〇︷．訟 簿噛即“〇一一〇︼ψ︶の任命を必要とする。二、三、四或は五入の係長は課長︵三縄︹H。臼ぐ邑。冨︶を成立せしめる⋮⋮。組織的階 層の段階の数︵き︸三︺き創⑦a・］。鷺謝︸豪冑胃。三ρ︻塁︶はかくの如くして最高の長︵経営者︶にまで次第に増加し、各段階に新たに         成立する長はそれぞれ一般に四人或は五人以上の直属の部下をもたないのである。﹂  これは人間の統御能力に関する経験律であって、職務内容が単純であるか複雑であるかによって異るが、今日でも一般       ヘ ヘ ヘ へ       に上層に於ては一対五即ち五人原則が、下層に於ては一対二十五位までが認められている。これを部下と長との接触回数        という数学的に公式化せるはグレークナスであり、これを普及せしめたものはデェィヴィスということが出来よう。実際 上、この原則に反する組織が多いことを知るだけに、それだけこの認識の重要性を高調せざるを得ない。  フェィヨルはこのような認識に基づいて、組織段階形．成の理論を打ちたてるのである。彼はいう。﹁いま、職長一入に      フェィヨルの組織論       二九

第一図 社会体の発展形態

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労働者十五入の割合とし、そして任意の組紐段階をQ、、その上の欝欝をQ．，一として、 合とすれば、任意の一企業の労働者の総数は次の如くである。 長C，・・……・…     ・・工5 長C㌧……        ・60 長C2，一・      ・・・・・・・・・・・…   240 長C3，・一  ・一 ・   960 長C4，・．・・      3，840 長C5，・・t・…    t・  r。∵…  15，360 長C6ド・・…      一tr   ・61，440 長C7．・…  一   245，760 長e8，・・…      983，040 長C9，t ・・       3，932，160 玉三（）10，・…      15，728，640 長C日，・…      62，914，560 長cr2，・・…         251，658，240 それぞれの段階の長が四人の割       ヘ ヘ へ も なく、規模の発展形態であったのである。 が形態を規定するにしても、それは聞接に規模を媒介にして作．用するのであって、 いえないのである。われおれは組織形態を決定するものは寧ろ組織原理であるといわなければならない も異る形態をもち得るのは明かである。 であろう。けれども、その組織形態を組織規模として見るならば、 如くである。  3 社会体の類似性︵H．霧。・。已三舘、。︵雛身§．享馨。芝︶      フェィヨルの組織論       ＝二  私は、社Aコ体の逓常の発展様式が任音心担当者の幾人かの集団に対応すること及び 最大の事業に於てもその階層投階数のが限定せられることを示すた’めに、数中丁ーー−         それは初項が十五で公比が四の幾何級数一−を援用する。苦し、各階二野階数を線 条で示すならば、最高の事業経営者の線条数も八、九を越えず、政治的或は宗教的         な最高者のそれは十から十二にも及ぶのである。﹂  以上朋かにしたように、組綴形態の決定者を従業員の入曽と見る着想は面白いし 事実組織の・溌展従って組織形能心発展の重要な契機が人数であることは否定出来ない       ヘ  ヘ  ヘ  ヘ  ヘ  ヘ  ヘ  へ であろう。しかし、誰でも誰9ぐに理解するように、それは組織の形態と規模とを混 へ ヘ ヘ へ も ち 心した考え方といわなければならない。いな、彼の形態は普通の意味での形態では   思うに、人数は組織の規模を規定し、組織の規模は形態を規定し、かくて人数        人数が直ちに組織形態を規定するとは        、 、 、 、       。同﹁規模の組．織  このことは次に述べる組織の類似性についての彼の説明を見れば﹁層明かとなる       今日に鞭ても興味ある問題が示されていること上述の

     フェィヨルの組鳳繊論      三二  かくてフエイヨルは組織形態．−一1実は一組織の発展形態iの規定を論じた後、組織の類似性の問題を．考える。彼はい       ヘ  へ  あ  ヘ  ヘ  ヘ  ヘ  ヘ  ヘ  ヘ  へ う。 ﹁あらゆる事業に於ける社会体は上述の工企業のそれと同じ方法で形成せられる。そこで、発展の同じ段階に於ては 凡ての社会体は互に類似するものである。かかる類似性は同種事業に於ける職能の同一性、また異種事業に於ける多数の 類似職能の存在によって説明せちれる。その類似性は同︼種類の事業に於ては完全であり、その他に撃ては不完全でぱあ るが、なお顕著である。それは、性質の異る工企業一それぞれ千人から二千スの労働者を使用する炭鉱と金属工場∼一 を表示する第二図と第三図の如くである。  両者とも大体に同一の様相を示し、ただ技術部門が騒々では製造︵鴨9σ弓一〇帥ぴ一〇罫︶と呼ばれ、炭鉱に居ては採炭︵露三農警。ε と呼ばれることを除いては、同一の重要部門が同一の名称をもつている。同様のことが、その性質の如何に拘らず、同数 の労働者を使用する凡ての工企業に妥当する。工企業に於ては重要なのは技術部門である。商企業が問題ならば、それは 商業部門である。軍隊では軍黒部、学校では教育部、教会では宗教部：・：・である。最も発達した機関は事業を特質づける 専門的職能のそれである。しかしこれを全体として見れば、社会体は當に同﹁の発展段階に於ては大体同一の様相を保持       へ するものである。﹂  以上の如く、入数が等しく、従って規模が等しければ、その事業の種類が異っても、組織は類似性を示すが、その類似 性は飽くまで外面的なものであって、内面的には種々異ること、換言すれば組織に於ける個人の重要性を見落してはいな い。それは彼が謂わゆる能力論を尊重する点からも当然といわねばならない。彼はいう。﹁一般的外形が等しいからとて その内的構成やその組織的価値もまた等しいなどといおうとは愚わない。外見の等しい二つの社会体のうち、︸が立派で 他がよくないこともあり得る。若し汐入的要素を抽象することが出来るならば、社会体を構成することは極めて容易で、 現に行われている組織模型につき何等かの観念をもち且つ必要な資本を投ずれば誰にでも出来るであろう。しかし役に立

フェィヨルの組．織論 ノー．．   社長と参謀部︵∪貯OOけO爵辱卑ωO⇔国冨㌣︼≦巴O憎︶ 経営指導︵出塁つ試書︶ 造の  ．−o  就  血  ㎞

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つ社会体を形成するにはただ入を集団化して職能を分担せしめるだけでは充分ではない。有機休を必要に適応せしめ、必        ⑭ 要な人を見出し、各入をその最もよく働ぎ得る地位に配置することを知らねぼならない。﹂     b  4 社会体の類推︵貸に二罐陣岳qF；2h読エ。箒ε       ヘ  モ       ヘ  ヘ      ヤ  へ  最後に、フェィヨルは﹁事業の社会体が屡汝機構︵三き匡暮︶、植物︵≠壽爵ε、動物︵9三包9じに比較される﹂ことを取り        ぶ へ を へ 上げ、それとの類推・︵讐三。σ。．冨︶に於いて、組織の本質の解明に資せんとするのである。即ち、彼はいう。 ﹁﹁，管理機構﹂ （H TPO﹃一＝O 雪︹ゴロ一H一一切け犀9けH︿O︶、 ﹁管理機関﹂ ︵胃。＝撰①巴ト三同勢ぎド幹。︶という表現は、有機体が頭首の刺激に従い、その凡ゆる部分 がよく結合しており全体として運動し、同﹁目的に協力するという観念を与える。それはよろしい。けれどもそれはまた 機械的機関のように、管理機関も自ら力を喪失することに予てのみ運動を伝達するという観念をも与える。が、それは間 違いである。．蓋し、管理機関  −凡ゆる中間的虫貝任者⋮；は自ら運動と続念との癸案者︵窟テ。9。け。霞．︶であり得るし、 また なければならないからである。これらの各機関には、うまく用いれば可なりの程度に事業首脳者の行為力を拡大し得る創 意力があるのである。だから、管理的有機体の行為の限界を求めねばならないのは、伝導の複雑性を越えて起る創意力減 退の中にではなく、寧ろ最高権威︵塁夢g濫。。愚豊。ゴ烈。￥ーー中心力︵︷、。同・δ。窪町巴。︶が弱いときは、遠心力︵瞥饗①9三三奏㊤︶が        ⑮ これを奪いとるものである  の無能の中である。﹂  次いで、彼は植物の生活、特に樹木の生活と社会体の生活とを比較して、幹・枝・葉・樹液、成長の限界、森林の問題 などとの類推を説きふ最後に、 この社会的存在︵一層σけH・O伍O︵臣9ト︶たる組織を動物と比較し、社会体に於ける入京を動物に於 ける細胞にたとえ、有機体の発展、本質的機能などを論じて、動物に於ける神経経系を社会体の管理作用に類推している 施・分り切ったことであるから・省略しト猷う・ ① これは彼の管理概念の内容たる頃弓曾。団餌謬＄  フェィヨルの組織論 に対する重要な手段で、 今日の予算澗度に当るものである。拙著、       ミ五 参照。

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 フェィヨルの組織論      三六 勾岱唄。一帰。娼。o罫こづ●ひα・ ∪勲く尻︸ob・o騨←℃●PGσP． ︼︶幽ぐ浸噂O弓．2けこ冒■ω悼刈ゆ 喝騨網。剥。㍗o諄こ7ひひ． 組識の基本形態が何であるかは問題であるが、この考え方を明かに受け継ぐのはデエイヴイスである。09註評。や包けこやωPωm● 聞ゴ︶、島．2︾・o＝﹂こ］も●ひひ一ひN陰       ・ 拙著、一五二貝註⑥参照。 Ω冒．﹄零dご霧vb．＜こ蜀①冠江ob。。ぼ弓のぼ○畳磯巴ロN帥江op⇔﹂鐸コΦ萬昌。㎞註日。営団胃＝餌甑。昌鎮冒臼p昌暫騎①ぎφ巳一目昌の江津⇔o噂］≦”言ぽ一〇ωω’        7       ’   ロ        ロ      ド 剛） ｵ≦90マO二←7D刈ひ静 この理論は茜。罫丑Q巨冠凱︹高一吾ご碗○ぐ自ぼ騎。魯亀○コωとして展開せられるのである。じp言。。り。や包ご亨ωA刈b●． 国餌団。♂o警。詳こマひ刈． 蜀四嘱。ご。℃．o一fやひ9 勾餌ko︸︸oや。曲￡︸︶。ひO．      ’ り一 a濱O一曽。や。騨．矧マNO・ 雪震団。訓。℃・o犀こマ刈一一刈ω● 四 機   関   論  リーダーシヅプ 経営指導論と参謀論とを中心に ンェィヨルは組織構造論のうち先ず形態の問題を論じ、次いで社会体の機関またな構成ロ貝︵。霜野塗2＝冒卍窪耳塁︹ゴト8渥墓 、

巴阜εを論ずる。ここで特に注意しておかねばならないのは、彼が機関または構成員といっているのは実は任務または地 位に当るもので、任務担当者たる人間即ち機関構成者は後に職能論乃至能力論として問題とされるということである。そ して、ここでの中心問題は管理即ち経営の一般的指導の問題一−今日ではりーダーシツプの問題といわれる一−であり、 それに対応する機関としての社長と参謀部の問題に外ならない。しかし、これを論ずる前に﹁般的な機関についての所説 を見ておこう。 、1 機  関  の  種  類  彼はいう。﹁ここに機関とは上述せる本質的六職能のそれである。原始的企業に於ては、それはただ一人の担当者によ って代表せられ、国営企業に於ては、本質的職能は非常に複雑で細分せられ、多くの入を必要とし、種々の機関または沢         山の下位機関の創設を必要とする。﹂而して彼は社会体の機関を研究するために、第四図によって上述せる彼の会社を例 示し、次の如き九つの重要機関をあげている。それは大体に於て今日に於ても妥当するものである。

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（9） （8） （7） （6） （5） （4） ｛3） C2） （ 株主団︵鷺。ξ。号。。禦畝。毒臥営ω︶ 取締役会︵8困読。躍幽．器旨帥凱馨量諏Ob︶ 経営指導︵社長または経営者︶と参謀部 地域的指導︵支店長または工場長など︶ 按師長︵旨ピαQ、O昌HΦ蔦円。ワ ℃H．﹂巳O閣℃餌謡×︶ 部課長︵呂亀ω画Φ器署凶8。。︶ 工場長︵。︸巳誌魁．匙①島塁︶ 職長︵Qg嘗？琶鉱窪①。・︶ 職工︵O寓ぐ目﹂O器︶  フェィヨルの組描識弧珊 ︵良器。瓢8qq2曾鎮ooケ㌍8国￠→陣鐘自︶ ︵脅冨9ごb巴δご昌巴㊦。・。叶§巴①m︶ こ毛 匹 「

第四図 ：大規模工企業の組織図

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       （Preparation meeaniclue） 維 持 と 建 設 （Elltyetien et eonstruetions） 営       業 （Serviee eoimmercial） 経        理 （Comptabilit6） 財       務 （Serviee fipaneier） 保        全 （Serviee de s6eurite） フ エ イ ヨ ノレ の 組 織 論       維 持 と

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 第四図に果て、社長や経営者の営む経営指導の毅階までは権力が集中して来るが、それは地域的乃至地方的指導や部課 を経て最下端にまで分散し拡大して行くのである。  先ず、第一の株主であるが、その役割は限定せられ、主として取締役︵弓手σ奮・葺。。・’器一一幽．9衡巳三葺蟄8︶及び監査役︵ 8暮話。・毎。腎く曾匡8骨薯議。塗8ξけ琶の選任並びに取締役会の提案に対する評議である。  第二の取締役会は定款上広い権限をもつが、それは集団力︵慧薯。甘。・8目①。平良︶で、通常はその大部分を、その選任する 社長︵︹乎．。Q訟書α99曾巴。︶に委譲する。取締役会は社長の提案を審議し検討し得るものでなければならない。  第三と第四は、上述せる如く中心問題であるから、項を改めて説明するとして、第五から第九に至る機関については、        り ダてシップ ただ次のことが指摘せられる。﹁上掲第二及び第三図が示すように、異る二つの産業︵炭鉱と金属工揚︶にも経営指導に 従属する同一の機関系列が存在するが、このような同一の機関系列は、その名称は異るにもせよ、大規模事業にはすべて        ヘ ヘ ヘ へ ！その性質とは無関係に  見出される。おれわれは既に、管理職能︵8霧鉱自首葺三。。。。。塑識系︶が高い地位にては麦配的        ヘ ヘ ヘ ヘ へ であるが、地位が下るにつれて次第に専門的職能︵ぎ。こ8。・窓。巨。︶i技術的、商業的その他の如く、下位担当者の重要         業務1一に譲歩することを知った。﹂  かくの如く、管理論にとっては管理職能の研究が重要であり、その﹁部門たる組織論に於てもまた同様で、専門的職能 は従たる意昧をもつにすぎない。それゆえに、おれわれは今や第三及び第四の経営指導の問題に立帰らねばならないので ある。  2 卿栓営化預送寸またはり一がγーシツプ  今日米英に於ける経営学特に経営組織論乃至経営管理論の一 経営の﹁般的指導︵a藷豊8びq曾曾舘。︶と呼ばれる第三の機関で︵      フェィヨルの組広幟論⋮ つの中心問題たるりーダーシツプは、フェィヨルに於ては 経営はその経営権の下に命令﹁途︵邑誌藷8邑雪5含墓監︶        三九

     フェィヨルの組融微論       四〇        ③ 及び指揮統一︵口b一ひ価 匙O 働一町Φ○酔一〇b︶の原理を実現すべきものされるのである。この点につき彼は次の如くいう。        ゆ     ヘ ヘ ヘ ヘ ヘ ヘ ヘ へ も ヘ ヘ ヘ ヘ へ も も ヘ ゼ へ も ヘ へ も も ヘ へ も ヘ ヘ へ も も へ も へ お へ  ﹁一般的指導︵或は単に経営︶は、その処置に附託された資力を運用してそれから最も大きな利益をあげるよう努力し ヘ  ヘ  ヘ  へ  も  カ  ヘ  へ  も  ヘ  ヘ  ヘ  ヘ  へ  も  ヘ  ヘ  ヘ  ヘ  へ て、企業目的を達成し得るよう指導することを任務とする。それは執行権力︵娼。髪。呈露鐙配εである。  それは行為計画︵即ち予算︶を樹て、従業員を雇入れ、発動を命じ、実行を確保し、統制する。        ち  ヘ  セ  この一般的指導という地位は一人からなることもあれば多数の取締役からなることもある。単一制︵臼ビ①。け。旨鷺・喬巴農− β莞︶即ち社長制の場合には、彼は地方の取締役及び工瘍長部課長などの如き中闇の責任者と直接関係に立つ。複数制︵       も  へ  も 象冨§再ωσ蔓魯町き図目自三箪塗︶の場合には、 一般的指導の権限は種馬の仕方で分担されることとなる。そして、単﹁制︵量ま︶ ね  も  へ  も  ヘ  ヘ      ヘ  へ  め    へ  あ  ヘ  ヘ  ヘ    ヘ  ヘ  へ  あ  も  へ  や  ヘ  ヘ  ヘ  ヘ  へ  も  へ  も  へ  も  ヘ  へ の方が複数制︵覧＝邑δに比し、意見の統一、活動の統﹁、命．令の統一を容易ならしめる点に嘗て有利である。肖＝制の 方が一般に普及する傾向にある。しかし、この問題に於ても、人闇の個入的価値が、制度に勝る薮どの重要性をもつので  ⑤ ある。﹂  これらの点については、規模との関連に於て考うべき種汝の問題があるが、特に命令一途の原理に立つ単一制を主張す る点にフェィヨリスムの一特色を見ることが出来る。それはともあれ．何れの揚合にも、一般的指導欧参謀部︵臨影7竃呂亀︶ 即ちスクツフを基礎にして行われるのである。かくて経営指導論は参審部論に進まなければならない。

 3 参   謀   部

 フニィヨルに依れば、参謀部即ち﹁エタ・マジョールとは社長乃至経営者に欠除しているところの力、能力、時闇を行 使し得る入々の一団であって、結局経営者の助手であり、補助者であり、慮る意味ではその入格の拡張である。これはラ インのように命令系統に階層づけられないで、ただ社長のみから命令を受けるのである。このような任務担当者の一群は 軍隊に於てエタ・マジョールと呼ばれるが、これに勝ると思おれる他の名称がないので、この名称をそのまま用いて来た

     のである。L  改めて説くまでもなく、このエタ・マジョールは今日︸般にb討。餌昆￠蜜睡○鎚蝕⇒N鉾ごPぽ三。⇔1量島5q窮馨罷︶︹δ哩○超磐− 昆養￠自と呼ばれる組織形態に於けるスタッフ或はジェネラル・スタッフに当るものであって、それは社長に対してばか りでなく、必要に応じて他の如何なる部門乃至機関にも附設し得ることは今日では當識といってよいのであるが、しかし 既に早くからこの。轟9巳鶏江。⇔嵩9巴冨9＜8ひ莚亨筥a9を主張せることも、亦フェイヨリスムの一特徴をなす点に属す る。おれわれが先に組織の規模の拡大がその形態の発展を促進するといったのはこのことを意味している。  それはともかく、何故かかる機関を必要とするかも特に説明を要しない。それは人魚の力に限界があって、事業が大規 模となるにつれて組織も大規模とならざるを得ず、  入で︸切をなし得ず、なし得るとしても、それぞれ卑門者に分担さ         せる方がより合理的であることは明かである。このような分泌のうちに工夕・マジョールの必然性がある。彼はこの点に つきいう。 ﹁同時に次の四ケ条を満足し得るような偉大な経営者というものは殆んどないといってよい。却ち ω通信、 来客の接待、会議、その他の運動などの如き日常の仕事、②命令や統制、㈹将来の計画の準備や現行計画の調和のために 必要とする凡ゆる種類の研究、ω絶えずすべての領域に取入れねばならないところの新機軸の探究︵・。曇肖。ぎ・蓋b自﹃。︵・亨         。塁。B。暮。・︶がこれである。大多数の大企業には、種汝異った外見i一例えば、秘書役︵・蓬ぎ財．。︶、顧問︵鷺。霧雲・る塞g︸。・︶ ︵技師、法律家、財務家、会計士など︶、委員会︵8巳ま§︺。・費監h．了︶、研究室︵ごE・§乙．§量︶、実験．室︵專9葺。・暴︶など 一の下にエク・マジョールが見られる。  参謀部員︵帥㈹①葺けひコ 畠O 腔国腔塾げ一，言節UO﹃︶即ちスタッフが経営者の思うがままに働らき、彼に対してのみ責任を負い得るために は、彼は経営各部の執行活動に参加してはならない。従って、何ものも、同一入が或るときは参謀部に属し、或るときは 何れかの部課に属するということに反対しないものはない。参謀部員が一企業に車属しないということに、もはや反対す      フェィヨルの組織論      四一

     フェィヨルの組織論      ’ 四二 るものはない。かかる専門的顧問は例えば、 一日に或は一週聞または一月に一時聞を参謀部のためにさくことが出来る。 燦燦部の作用と構成の仕方については種汝異った形態に於て試みられている。 要するに皇臣部は経営者の意のままに働         き、その介入によって経営の責任が満され得るということで充分である。L  今日、経営に於ける組織問題の一としてコントローラーその他のスタッフが重要な問題となっているのであるが、われ われはこのエタ・マジョールのうちに既に最も早いスタッフの基礎理論を見出すことが出来るのである。それはフェィヨ ルが予算制慶の先駆者であることから当然といわなげればならない。そしてこれらの所説が後にトムスの管理論の基礎と         なることを注意しておきたい。

 4新製晶と参謀

        ﹁経営管理の諸任務のうちで、最も重要なものの一つは新機軸特に新製品の探究︵・。①︸匡魯㊦量高聴．㎞．﹁8け一。β塁三9ジ︶であ る﹂とフエイヨルは考えて、次の如くいうq ﹁何人もよく知るように、前進しない企業は直ちにその競争相手，に後れてし まう。従ってあらゆる方面に於て絶えず進歩しなけれぼならない。ところで、このような新機軸乃至新製晶を実現するに   ヘ  へ      も  へ       も  ヘ      ヘ  ヘ      へ  も は、方法︵一β①酔︸HO幽O︶能力︵8旨隠ビ。旨。︶時闇へg愛楽意志︵・。ご暮び︶及び財力︵塞ぎ耳霧﹁ぎき亀。舅︶を必要とする。﹂          ヘ  へ  然らば、先ずその方法とは如何なるものか。それはフェィヨリスムを性格づける重要なもので、フエイヨルが長い経営        ヘ  へ 生活に於て自ら実験し有効性を実証したところの厳密な自然科学的方法に外ならない。即ち﹁その方法は、事実︵︹．酢嵩蓄︶ ヘ ヘ  ヘ  へ    ち ヘ ヘ    ヘ  ヘ  ゼ    あ  ヘ  ヘ  ヘ  ヘ ヘ    へ   も  ぶ  ヘ ヘ  ヘ  ヘ  へ  も  ヘ    ヘ へ も へ  も  も も  へ や  ヘ  ヘ  ヘ    ヘ  ヘ  ヘ  モ  も ヘ  へ  も ヘ  へ を観察し、蒐集し、分類し、これを解釈し、必要な場合には試験し、かくてこれらの全研究から、経営者の支配下に経営

趣繕い搾旗な隷幽︵厳σqH。憩︶諒猷査膨む％﹂そして嘗って明かにしたよ・愚二、事業の科学︵葺∩．

弓長9二巴自筆︶を現水準にまで高めた大多数の新機軸はデカルトの方法︵崔ひ跨。諭2碁畠。・5。︶﹂コントの実証方法︵日α芽。脅℃㌣ ω蒙ぐ。︶、ベルナールの実験方法︵ご蓉ぎ爵。巻曾巨Φ⇒Σ。︶と同じ方法から由来せるものに外ならない。

ζ     ヘ  へ −次に、能力であるが、それはここでは新製晶の製造法についての深い知識である。最も高い教養のあるもの必ずしも経        ヘ へ 営指導に有能とは限らない。更に、経営者が事業界に於ける地位を維持せんとする意志をもち、能力を備えるとしても、        ヘ  へ 日常の事務や急を要する大問題に忙しく、新製品の研究に充へる時聞をもたないのを普通とする。経営者が、新製品の研 究に時間も能力も持ち得ないとすれぽ、ここでも亦工夕・マジョールに支援を求めざるを得ないのである。当時、フラン スに於けるすべての大企業に種々の名称にて二言・マジョールが存在したことはフェィヨルの既に指摘せるところであっ        ラ イ ン      スタゾフ て、 ﹁技術公報を埋めている多数の新製品が実現したのは、執行部︵・。滋8。・ぎ鉱﹁︶と参謀部との親密にして継続的な協 働の賜である﹂というのである。かくて、フェィヨルに於ても、管理専門のスタッフと技術専門のスタッフとの区別が認          ゆ められているのである。

 5地方的経営指導

     ヘ ヘ ヘ へ  ﹁一般的経営指導の下にある経営施設の一団︵鷺。ξ。。、孚9藻の器暮・量︶は大きな産業的統一を続けている。産業的統一︵ §ま︻孟白きま︶とは、 ↓般に理解されているように、指導者の下に立つ農業経営︵量︶互↑葺ざ黛・鷺⋮8一。︶、鉱山、工場︵⊆訟ぎ︶、 職場︵誉＝︵こなどである。そしてそこには小統一体、中統一体、大及び超大続一体ガある。中小統一体に於ては、祉長は 凡ての部課長と直接関係に立ち、大工揚にては祉．長と奇術部長との闇に技師長が介入する。  地域的指導者の権限は、管理事項の性質や一般指導との閃に行われる管轄の分担に鹸存する。時には自主性︵P二ひ○；05PトO︶         が認められ、時には非常に限定せられる。﹂  指導者の資格については後述することとし、この地域的指導についても参謀部の必要性を主張するフェィヨルの見解を 附言しておきたい。  6 テーラーの職能式組織の批判      フェィヨルの組織論      四三

     フェィヨルの組輪繊論      四四  フェィヨルは以上に見た如く謂わゆる直系組織を組織の基本形態と見、その大規模化するにつれて直系参諜組織を発展       弓ーダーシノプ 形熊とするのであるが、それは経説が経営指導の確立の下に成りたつ統一体であり、管理原理としては命令一途の原理、 指導統一の原理が基本的であるという彼の根本思想を示すものである。かくて、彼の主張するフェノ，ヨリスムは組織問題 に於てもテーラーの主張するテーラリズムと対立するのである。  フエイヨルは当腓のアランスに於ても数年来間題となっていたテーラーシステムを理解するためにテーラーの主署の仏        訳に於ける軍隊式組織の批判と職能式組織﹁の主張とを詳細に研究した後、テーラーの組織は ωエタ・マジョールによつ         て工場長や職長を強化する必要のあること、②命令一途の原理を否定することという原則に立っている、と考えるのであ る。そして、第一の点については賛意を表し、テーラーがかかる専門的職能組織の重要性と形成方法について注意を喚起 せること、及びかかる組織形態が機械製作工場のみならずすべての工場にも妥当することを承認している。  然るに、第二の点については、彼がこの原則を重視することから明かなように反対し・ていう。 ﹁テーラーに従えば、普         通の組織形態は廃棄されねばならない。 ﹁労働者がその令を職長或は組長という一入の長から受けとる﹂ような組織は軍 隊式組織︵叶署①巨葺①巨q．。気欝ぎ鉱。ごという名の下に幾分軽蔑されねばならない。テーラーは更にいう。 ﹁組織の真の基 礎は、異なる二人の長の命令の下では働らき得ないという軍隊式組織の原理にあるという確信は堅い。これまで、私の指 導した賞揚を除けば、著者はその他の工揚長で職能的管理制度︵。・溢まヨ脅＆秀諏89・ぎ巨。・需ρ穿。退藝・ぎ・ノ鎮筥鍔謬。墓三︶の         原理が正しいからとてその揉手に賛成せるものに一入も出会わなかった﹂。かくてテーラーに依れば、命令一途の原理に 忠実な者は彼の懇請によってさえ、これを棄てようとしなかった。私自身についていえば、私はこの命令一途の原理が破 られるような状態の下で工揚がうまく造営せられようとは信じられない。それにも拘らず、テーラーは大企業を指導して 成功したのである。然らばこの矛盾は如何に説明せられるか。私が思うに、恐らぐテーラーは実際に工夕・マジョールの

作用を命令一途の原理と調和せしめることを知っていたのであろう。併しこれは私の想像にすぎず、これを確実にするこ とは出来ない。⋮⋮命令一途の原理は重要でないとか、これを破っても害はないとかいう考えを広めることは危険である、 と信ずる。だから、新秩序が出来るまで、令、令︸途の原理が尊重せられる古い組織形態を守りたい。それはテーラーによ        ⑳ つて推賞された工揚長や職長の強化とよく調和するものである。﹂ この組織問題以外の点に重てフエイヨルがテーラーの 功績を賞賛していることを附言しておかねばならない。   ① 国塁。ポ。で●。陣け■二9・刈ωi刈9   ③割塁。ポ。℃●臥酔．＝〆cQひ・この点についての詳細は主著の第一部第二野阜に述べられている。拙稿、フェィヨル﹁管理理説﹂の研究、        曜    PR第五巻第八号、三2参照。   ③ フェィヨルは管理要素論の前に管理原理論を先行させていることは上述の如くであるが、その原理論は命令一途の原理を中心と    する管理任務論に外ならず、それが同時に組識論の指導原理ともなるのである。上揚、拙稿参照。   ④経営概念は複雑てあるが、この一般的指導を経営と見る考え方も一応許される。経営一管理一作業の対応はこれを示す。山妓章    経営学の学び方、第五講以下参照。   ⑤団、塁。r。マ︹．さ＝ピま・   ⑥○マ。詳二︶例γ♂一司   ⑦一︶オ邑旦含ゴ匿≦一一は彼の管理原理の第一にあけられ、第八の︵雪二二ぎぎ昌の原理と共に。巳話嚢答諺であり、両者は合令一    途の原理によって結ばれる。上掲、拙稿参照。   ⑧これは同時にエタ・マジョールの任務であって別の所︵八八頁︶でもほぼ同檬のことをいっている。ω経営者に対する種々な協    力、捌連絡と統制、圖將来の研究、調節すべき計画、ω改善の研究。   ⑨ O㍗。一腔■二︾．刈刈●       フェィヨルの組織論      四五

  、 フユィヨルの組織論       四六 ⑩トムスの管理概念がフェィヨルから如何に影響せられているかについては、拙著、経営管理論、第；m 参照。 ⑪この聴凄。註。・き窪窪話は複雑な怠味をもち、前には一般的に﹁新機霜﹂と読んだが、ここでは限定して﹁新製品﹂の方に力点  をおいて読むことにした。シュン．へーターの﹁新結合﹂を思うべきである。 ⑫○℃噸§．wや刈。。・ ⑬上掲拙稿、五管理理説の性格の項、参照。 ⑭これらについてはじ竃ぎ。7︹自．＝︶．鯉国い ⑮︵︶で︸鼻嬬二︶℃■唱一。。o． ⑯ これらについては拙著一五四買以下に詳説されているから凡て省啓する。 ⑰ このエタ・マジョールは広義の参謀部で、テーラーは計画部と呼んだのてある。 ⑱ テーラーは軍隊式組識の変革方法としては、ω計画任務と興行任務とを分離して前者は計画部に簾中すること、図包括的分担原  理を専門職能的原理にヵきかえること、をあげる︵上掲拙著一五西頁参照︶が、フェノ、ヨルはこれをかく解するのてある．、 ⑲ これはテーラーの軍隊式と職能式との比較の言葉Q弓p覧。♪コQぎ℃≧三︺︷繁︵巨。β3剛︶．O℃■邦諜二〇五頁C ⑳日、蔓8♪8●︷ま￠やδひ隔・罫づマ︵ス盗§9窪窪け色。・．堕り巴．齢お務二︶●象．邦訳二二i二一二頁。 ⑳ピ、避。ポ。や。F二︶℃●c。心一G。9       五  職  能   論        −−管理者の能力論を−甲心に  経営に於ける組織問題を経営任務︵蓉︷巳︵誇婁搾節ご2・︶、任務担当者︵≧︷ゴらろ三砦脆．︵肖“︶．経営職能︵ぎeコ。デ営券鉱。周誉戸︶という関       ① 連に於てあくまで論理的に考えんとするのはドイツ組織論の顕著な蔭膳と一応はいえるかも知れない。しかし、これは組