日本企業の多国籍化と調整メカニズム

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(1)ノート. 冊干多巳. 日本企業の多国籍化と冊整ヌカースー。ム言. 茨. 垣. 広. 今回焦点を当てたのが，グローバル段階 (資源分散度. 1 . はじめに. が相対的に高く，活動間の調整が高い段階 ) での 4 つの類型 (以下 G4 と表記 ) での調整メカニズムであ. われわれは先に Porter にょ 6 国際競争における戦. 略選択モデル. 1. を基に. 系統の「国際経営の進化モデ. 2. 恵. る. ル " を提起した．それに続く研究 3'では，それをべ一. スに，グローバル段階 (価値活動の分散化と各拠点間での高度の調整を行う段階 ) に焦点を当て，そこでの調整メカニズム中小にした新たな「国際経営モデル」を提起した明・本稿では， 1994年 4 月に実施したアンケート調査を基に日本企業に見られる本社一海外千金. 本研究では，「資源の分散，集中の程度」 (図中丁軸 ) と「拠点間の活動の調整の程度」 (周布軸 ) によってまず，グローバル段階の回答企業 (事業 ) を抽出した (47回答 ). 次にこのグローバル段階にあると思われる 47 事業をさらに 4 つの類型 (ユニバローバル型，グローカル型，マルチリージョナル型，ローカル・グ. 社間でのダイアディッ. ローバル型 ) へと分割処理を行った．まず，特定の子. 」. ク. な関係を中心に，用いられる. 調整メカニズムの特徴，類型間での差違，さらには仝. 会社についてのその能力によって. 後の日系企業の課題について検討する. けた．. 引. つのグループに分. というのは，近年の議論では，子会社の役割は. 一律的ではなく，特にその役割が当該子会社の能力に大きく依存するということが認識されてきたからである 6,. この子会社の能力の程度は。「当該子会社の経営資源のレベル」に対する評価によって測定した・すなわち，「製品開発力」「製造能力」「マーケティンバ. n. グローバル経営モデルと課査方法われわれが，調整メカニズムに関する文献レビューを基にして開発したのが，図 1 に示す「調整メカニズムを中心にした国際経営モデル」である・その中でも図表 1. 2. 調整メカニズムを中心とした国標経営モデル. 現地資源レベル低ユニ，グローバル. (Uni. J G Ⅰ型タ. : 相互. 柑整理. - …‥. Ⅰ一カル八角 4 グローバライゼーション. ‥. シ. (Local. ツ中 Ⅰ. UG. 型. ・. Global). : 本社肝監製. ヒルチ・リージョナル. 田て. シンプル・グローバル宙. (Multi.Regional). ， Global) ート. 空. 整. の. M 円型 : 地域本社拍整型. 程度. よ. る柑整. 低. マルチ・ドメステイ. ドメスティック. ソク. 低. 低. 下度故分. 涼. 宙.

(2) 日本企業の多国籍化と調整メカニズム. (茂垣. 広恵 ). 43. (43). 能力」「上級管理者能力」「資金調達能力」という 5 項. つの大きな調整メカニズムに集約するとともに，. 目の子会社の能力について，他の子会社と比べて「非常に劣っている」から「非常に優れて、、る」までの 5. ぞれを構成するサブメカニズムに細分化し調査した. ポイントスケールで測定した．得られた5 変数から内部相関を比較検討してすべての数を算出し 0.72). その平均値 3. を分割基準とし. (21事業 : 44.7%). 変数から 1 つの合成変. それは， 1. 集中化 : 資源・権限， 2. : 公式化・計画化・. と低いグループ. 標準化， 3. 社会化 : 経営理俳の. m. 分析結果. 高いグルーブ. (26事業 : 55.3%). プロバラム化. 共通性および浸透度・教育研修・人材交流である．. ( レンジ。，標準偏差. -子会社能力の. それ. 本社一海外子会社のダイアディッ. ク. な関係における. 調整メカニズムについての今回の調査結果は，全体的. に分類した．さらに，これら 2 つのグループを本社リーダーシッ. に以下のように要約できるが，. まず。回答全般に見ら. プの程度によってそれぞれ 2 つに分，割し最終的に 4. れる日本企業の特徴を明らかにした. つの類型に当てはめた．本社リーダーシッブは，政策の調整における主導権の問題である．日本企業は，海外事業経営に関してはその集権的，性格が指摘されてお ", 今後それをどのように克服するかが大きな課題. ル段階. り. であるといわれている．. したがって，本社リーダーシ. ップが弱まった場合，どのような方法. (他の調整メカ. ニズムⅠで高度な調整を達成するのか，. また，前述の. 指標である海外子会社の能力が高まるにつれ，現地での自律化傾向があらわれると考えられ 8,本社リーダー、ンップによる調整からもたらされるコンフリクトを. 解. 消するためにどのような調整メカニズムが付加的にノ、. ぅ. えで，グローバ. (G4 ) における調整メカニズムの相違につい. て検討することにしたい． 1 , 日本企業の海外子会社マネ、ジメントの全般的特徴. ( 1 @ 海外子会社のマネジメント方式と経営資源. 海外子会社のマネジメントの現状は，どのような考え方でなされており，将来方向的にはどのようなものを目指しているのだろうか．この点に関してまず，「現地子会社のマネジメント方式」の現状について見ると @ 表 2), 「本社の基本理俳，基本的システムなど基. 要とされるのかを調査することは，大いに関心がある. 本的なものを共通化し他は現状にあれせて行っている」という回答が 55.2% を占め最も多く，次いで「現. ところである．この「本社リーダーシップの程度」は，. 地のマネジメント方式を尊重しており，できる限り現. さまざまな機能分野にわたって本社主導でなされてい. 他化してきている」が 27.9% で続いている．ところが. るのか，子会社主導でなされているのか，あるいは共. 将来についてみると，. これら 2 つの回答が逆転し後. 同調整されているのか，政策の調整における主導権の. 者が 4f6.2%, 前者が 32-9% でであ. 所在に関する認識で測定した．「技術研究政策」「製品. 基本システムを移転ないし移植した後に現地化を進め. 開発政策」「生産ロジスティクス政策」「人事政策」「マーケティンバ政策」「財務政策」「情報システム」. ていくという方向性あるように思われる．このことは，多国籍化の初期に見られる「海覚子会社をしっかりと. の 7 つの分野で 5 ポイント尺度で測定し. 自社の経営システムの枠組みに組み込む必要，性. これら得ら. これをみる限り. る・. 」. れた 7 変数間の内部相関を観察して，製品開発政策を. 「現在の競争優位創出させてきたマネ. 除く 6 変数に. テムの移転の必要性」の 2 つの面から解釈することが. よ. る合成変数を算出し. その合成変数の. 平均値に近い 3.1 ルンジ 6, 平均値 3.31. 標準偏差. 0.93) を基準値として本社主導度が相吋的に高いグループ (24事業， 51.1%) と子会社主導度が相対的に高いグループ (23事業， 48.9%) に分割した．. 、. と. ジメント・、ンス. 可能である．それではどのようなマネジメント・システムの. 移転. を考えているのだろうか．これに関して，「日本本社のマネジメント方式をどの程度現地に定着させたいの. それぞれの調整メカニズムの差違を中心・に分析するこ. か」に対する回答をみると @ 表 3), 「品質管理」 (5 点尺度平均値 : 4.03). 「基本的経営理俳」 (3.78),. ととした．その際，本社一海外子会社のダイアディッ. 情報共有化システム」. これらの分割処理を通じて， G4 類型に当てはめ，. ズムの組み合わせが予想されるのか．われわれは調整. (3.4 引，基本的行動規範 (3.41) の項目で定着化志向が高く，「従業員の教育ジステム」 (2.94), 「従業員の評価システム」ほ Ⅰ 5) で. メカニズムに関する先行研究のレビューを通じて， 3. はその志向，性は相対的に弱い結果となっている．この. ク. な関係に限定してみた場合，どのような調整メカニ.

(3) 44 (44). 横浜経営研究. 第 1 号 (1996). 第沿皿巻. の. 来将七状現. 体制. トンメ. マ. シネ. 2. 表図. 状現来将 0%. 20%. 40%. 60%. 80%. 100%. I. 備考 ) A. 本社と海外拠点のマネジメント方式は融合し. 新たな第 3 の方式となってきている. B. 本社の基本的理念，基本的システムなど基本的なものを共通化し他は現地の状況にあれせて行っている. C. 地域毎に共通化し. D. 現地のマネジメント方式を尊重しており，できる限り現地化してきている. E. 若干の修正はあるものの，できる限り本社のマネ. グローバルには統一していない. 図表 2-3. 方式を定着させてきている. 本社マネ、ジメント方式の現地定黄化. Ⅰ 本的行劫ぬ簾. 3190. 生産品仮首理システム. 4.40. 8.51. マーケティンバ・システム」. 意思決定仮色のシステム. 3.48. 4.13. 柑報共有化、ンステム. 従文具の教育システム. 3.49. 従立見の評価システム. ロ現状日将来. 3.12 3.65. 従文旦の拮本的行劫 2. 3. 全く考えてない. ◆. ◆. ㍉億 ;. の @ .,.@,13.39. 4. 5. 非常に強く考えてい. 結果をみると，「品質管理」に代表される日本企業の強みを移転するという側面と，「基本自り経営理俳」に代表される自社の経営システムへの組込みを意図する. 術，生産ノウハウが本社事業部に集中しているのが興味ある点である．生産に関するいわゆる「見えざる資産」「情報的経営資源」といわれる競争優位の鍵とな. という先の 2 つの側面を共に重視していると思われる．. る固定的経営資源が本社に集中しているため，その点. 他方，「経営資源の集中化一分散化」についてみると，事業部レベルでの経営資源は，現状ではその多く. では子会社は本社に依存的になる．将来方向的には，かずれの項目も分散化傾向にある．しかし技術や生. が日本に集中している．とりわけ「本社に集中」もし. 産 / ゥハウは，他の項目に比べ将来ともどちらかとぃ. くは「どちらかといえば本社に集中」を合わせて多い順にその項目を見ると，技術 (85.2%), 資金. えば本社に集中させたいという傾向もある (図表 4) このような経営資源の日本への集中という調査結果. (83.0% ), 生産ノウハウ (76.1鉱 ), 人材 (68.5%), マーケテインバ・ノウハウ (60.9%), 原材料・き 6 品口の供給 (50.7%), 生産設備 (52.6%) である・また，生産設備が相対自りに分散化しているのにも関らず，技. 致している．したがって，逆の質問「本社の海外子会社への依存度」についてみると，全般的に平均値 (5 点尺度 1 : 全く依存していない一 5 : 完全に依存 ) は. は，. 日系多国籍企業の特徴に関する以前の諸研究と. 一.

(4) 日本企業㈹多国籍化と調整メカニズム図表 4. (茨垣. 広志 ). 経営資源の葉中一分散 (平均値 ). 原材料・部品. 3.72. 蚕食. 3.02. 人材技術. 2.99. 生産ノウ吋. 3.05. 3.33 国. 生産設備マーケティンク。. (45 45. 3.63. ・ノウハウ. 3.32. 1.5. 2. 本社に集中. 2.5. 図表 5. 8. 3.5. 4. 5. 4.5. 子会社に分散. 意思決定・謂整のシステム. 状来現将. 毎業事. 世界の地域毎 ( 現状). 毎. ). ︵. 来︶状︶来現時. ︵. 将. ネ土とム. タ. 子. @. 海. 0% 目全く異なる. 20%. 40%. 口かなり異なるⅠどちらとも. 60%. 言えない. 80%. 100%. 皿かなり類似百全く. 同じ. 低いが，その中でも相対的に一番スコアが高いのは「バローバル・マーケティンバの展開」の 2.61であり，. すなわち，「各海覚子会社を画一的に扱ってはならない」という主張がある 9'. これに関しては，その異同. 「技術研究」「製品開発」ではそれぞれⅠ・. を尋ねた「意思決定やマネジメントの調整」について. 58, 183 とか. なり低く，「製品ラインの補完 (製品間分業 ) 」は 2.19,. の回答が参考になるであ. 「部品・半裂 9。の生産」では 2,09 という結果になっている．このょうにみれば，今後予想される海外子会社. 呆を見ると，意思決定やマネジメントの調整のシステムが・事業毎，地域毎，子会社毎に「かなり異なる」. への依存度の高まりとともに，日本企業は物的資源の. という回答と「かなり類似している」という. 移転のみならず，いわぬる情報的経営資源の移転が今. つめパターンが見受けられるのが特徴であ. 後の大きな課題となるよ. 特に海外子会社について見ると，現状では「かなり異なる」という回答が 42% あるが，将来方向的には，か. う. に思われる. 最後に，全社的に見た場合，事業ごと，地域毎，あ. ろう. @. 表. 5). この回答結. る・. 回答の 2. しかし，. るいは海外子会社毎に調整システムは類似しているの. なり類似の方向へ推移していくことを示唆している. か，あるいは異なるのかという問題がある．多国籍企の各拠点は異質な環境に取り囲まれでおり，それにしたがって分化される．もちろん事業によってもその環境は異なる．そしてそれら拠点間をどのように統合. このことは，先述の「子会社の能力および子会社を取 @)巻く環境の相違」にも関わらず画一的な調整メカズムの使用ということにつながるのではないだろうか今回の調査では，特定の1 つの子会社に主に焦点を当. するかは，子会社能力によって異なるといわれてきた．. てて調査票を作成しているため，今後同一企業。同一.

(5) 46@ (46). 横浜経営研究. 第 ⅥⅡ巻筆 ] 号 (1996). 事業内の複数子会社間比較も必要とされよう．今回の調査でわかることは，次に述べるバローバル段階 4 類型での調整メカニズムを見る限り，子会社の能力によって異なる調整メカニズムを選好する傾向があり，その方向性として，プロバラム化，社会化による調整の強化があげられよ. う. (2) 調整メカニズムに関る全般的特徴上述の経営資源の本社. (事業部 ). 思決定の位置」をみると， R&D 関連の「技術研究計画 (3.59), 「製品開発計画」 (3.36) の本社集権度が相対的に高く，「人事計画」 (2.26), 「マーケティンバ計画」 (2.40) は分権的傾向にある (図表 7). このように，日本企業の海外子会社マネジメントの特徴として総体的な集権的性格がいわれるが，機能分野別にか」. なり異なることがわかる，. 集中により日本本. 0 集権的性格が日系多国籍企業の特徴であると指摘されてきた，この点に関する項目をみてみると，機能分野でかなり異なっている．「バローバルな政策の調整が本社主導か子会社主導か」という質問項目では，本社主導の調整がとられているのは， R&D 関連の「技術研究」「製 R"開発」であり，それぞれ5 ポイント尺度での平均値 (1 : 子会社主導一 5 : 本社主導 ) はそれ人事やぞれ 4,09, 3.87 と本社主導度が高く，他方，マーケティンバでは子会社主導的な調整のスタイルを (図表. 6). 同様に，「当該子会社に関る意図表 6. われわ. れの研究が機能別に行った理由でもある。0). 社のパワーが強く，かなり集権的な予想され，またそ. とっている. このことはさらに，. 次に「プロバラム化」による調整に関る項目をみる. と，「文書化の程度」は総じて比較白9 高いものの，その「世界的共通化 / 標準化の程度 ) 」をみるとそのしベルは低く，「国毎に異なる」傾向にある・特に，「人事計画」 (1.76), 「マーケティンバ計画」㎝・ 98) の標準化度は低い・将来方向的には，世界的共通性を高めて行こうとする傾向が高い (図表 8) 最後に，「社会化」による調整に関る部分をみてみると，「経営理俳の世界共通化Ⅰ子会社独自性」については，「世界共通である」が 35.8%, 「世界共通だが地域毎に修正している」が 23.5% であり，共通性のあ. グローバル政策の本社主甘皮. 園. 8 3. 7. 6. 産生. 46. 3. 5%. 圭社本. 音主 l 社の. 置位. 思決. 定. の. 社。 " ' 祇子. 該当. 7. 表. 図. 3. 園. 36. O3. 6%Z2. 産生. 8.5. ぼ接柱材. 主にで本決社定. 会主 1 子決.

(6) 日本企業の多国籍化と調整メカニズム図表 8. (47)@47. (蔵垣広志 ). 計画の世界的共通性. マーケティンバ計画生産・ゆ。坤イクス計画. 製品開発計画. 口現状. 3.10. 日将来. 八 % 計画財務計画. 2.82. ・. 技術研究計画. 28. 情報システム l.5. 4.5. 3.5. 2.5. 国ごとに異なる. る理念が比較白 9 高い．も. しかし. 世界的に共通化. 「子会社毎に異なる」. それぞれ 39.5% 。 32.3% であるが，他方，「あまり開. 25.3% あ @), 2 校化しているとかえる．将来の方向. 催していない」と回答した企業も 22.2%, 26.7%. 性を見ると，世界的共通化への方向性が出されている (「子会社毎に異なる」は 7.1% に低下，「世界共通だが. い．. 地域毎に修正」が 44.9% に上昇，「世界共通」は，. 期的に開催している」企業も. と. 多. 人事管理および財務管理分野ではあま @>用いられ. ていない傾向にある．しかし財務管理分野では，. 「. 定. 14.8% ある．将来的な. 35.4% でほぼ変わらず ). 「経営理俳での現地化の明示. 方向としては，開催頻度は高まる方向にあるが，ノ、. 化の程度」では，それを明示化ないし強調している企. 要に応、じて開催」と「定期的に開催」のスコアが高い. 業は・全体の 56.6% にのぼる. という結果になっている．. (「やや強調」. 「明文化し強く打ち出している」 17.0 附．. 39.6%,. 「. また，将. 当該子会社の従業員の日本本社での研修」に関して. 「. 来」についての回答では，「はっきりと明文化し現地. は. 化を強く打ち出す」企業が， 42.9% でかなり多い．し. る」. かしその一方で「経営理俳の. 「必要に応、じて行っている」までばらついている．. 浸透度」に関しては，. 「日本人の派遣管理者」ではその浸透度が高いが ( か. 「定期的に行っている」「かなり頻繁に行ってい. ・. という企業は少なく，「実施していない」からま. 浸. た，「人事管理分野」では本社研修はあまりなされていない (「実施していない」 44-4%, 「あまり実施していない」 30.1%). かな ) 浸透している 26.7% となっ. 「本社から当該子会社への人材派遣」は，。機能レ. ている．そしてミドルクラス，一般生員と浸透度は低. ベル，では「ほとんどない」から「たびたびある」までばらついている．「生産分野」では相対的に多くの. 「. なり浸透している」. 36%),. 55.6%,. 「やや浸透している」. 日本人以覚では，「重役クラス」では「やや. 透してる」 38.0%,. ン. ヰ. 下する．「国際的なプロジェクトチームの利用」は，全体面り. 交流が見られる．次に，階層別，に見ると，「ミドルク. 少ない．相対的に生産やマーケティンバのようなオベ. (3.36), 「重役クラス」 (3.17), 「一般社員」 (2.73) の順である．上位 2 つは，「たまにある」「た. レーションの分野ではより用いられる傾向にある．特. びたびある」の回答が. に生産分野では「たびたび用いている」「かなり. は，それら回答と同じくらい. にそれほど頻繁ではない．特に人事，財務の分野では. 多く. ラス」. 上. ヒ較的多く，一般社員レベルで. 用いている」を合わせると 46.5% である．将来方向的. (24.2%) と回答している．. 「ほとんどない」. 「当該子会社から本社への. には，利用の頻度が高まる傾向を示している．特に，. 人材派遣」は，かなり頻度が低い，その中でも機能別. 生産，マーケティンバ，研究開発の分野での利用が高. には生産が若干高い．「当該子会社から他の海外子会. まると回答している．「バローバル会議」の頻度につ. 社への人材派遣」は，「機能別」にも「階層別」にも. いてはも機能毎の違いが見られる．マーケティンバ分. ほぼ 8 割以上が「ほとんどない」と回答している．. 野では，「必要に応、じて開催している」「定期的に開催している」と答えた企業が，ぞれぞれ 35.2%, 32.7%. このようにみると，機能別の違いはあるものの，総じていえば，調整メカニズムとしては，相対的に集権. であり開催度は高い．生産・ロジスティックス分野と. 的，性格が強く，. 研究開発分野は，. 高いものの標準化されておらず，その点で低いものと. 「必要に応じて開催」が一番多く，. 「プロバラム化」が文書化のレベルは.

(7) 48. く. 48). 横浜経営研究. 第Ⅷ 巻. なっている．「社会化」による調整は，人材交流が本社から海外子会社への一方向自りであり，彼ら派遣者を中心とした日本人同士の規範的統合の色彩が強いといぇ、る. 以上のような回答の特徴を踏まえた上で，次に相対. 的に資源分散度が進み，調整を高度に行っているバローバル段階 G4 における調整メカニズムの相違について検討する． 2. グローバル段階 4 類型 (G4 ) での調整メカニズ前述の類型化のように，比較的多くの経営資源を海外に分散し，拠点間の国境を超えた調整度の高いバローバル段階をわれわれは，現地資源レベルの高低，本社リーダーシップの高低の組合せによって 4 つの. ブに分類した．ここでは，各. 4. タ. つのタイプの調整メ. カニズムの組合せの特徴について，それぞれ他のタイ. プとの差. (有意差 10% 以上 ). 考察を進めていきたいローバル型 : UG. かがここでの焦点となるであろう．まず，プロバラム. 化に関する項目をみると，「計画の文書化の程度」のうち「製 R。開発計画」と「技術開発計画」でその程度が低く，製品。開発では GL, LG 型と，技術開発計画では LG 型と有意差が見出された．「計画の標準化」に関しては「財務計画」で相対自りに低いものの (GL 型と有意差 ), 「マーケティンバ・プロバラムの共通化」では「小売希望価格」でのみ GL 型よりも共通ィヒが高いという結果になっている．また，共通化の方向として「本社方式の定着化」のうち「従業員評価システム」ではその傾向が「高い」ものとなっている．. ムの特徴. イ. 第 1 号 (1996). のでた項目を中心にして. ( なお，文中では，. ユニ・グ. 型，グローバル・ローカル型. 型，マルチリージョナル型 : MR ローバル型 : LG 型と表記した．. : GL. 型，ローカル・グまた，文中での「高. ・. 低」の表記はあくまで 4 類型間での相対的差異に基づいている ). ( いユニバローバル型での調整メカニズム・. 「社会化」に関しては，「経営理俳の世界的共通性」およびそこでの「現地化の表明」は相対的に低い．「組織文化の類似性」に関しても，事業毎，地域毎，子会社毎の組織文化の差異性が大きい (GL 型と有意差 ). 「経営理俳の浸透度」に関しては他のタイプとの有意差は見出されず中庸であった．「国際的プロジェ. クトチームの活用」では，「人事管理分野」でその活用度が高いが，他方「バローバル会議の頻度」のうち. 「研究開発分野」での頻度は少ない．機能毎の違いが大きい結果となっている．「人材交流」に関しては，「本社から子会社への出向」が総じて多く，「子会社から本社へ」は他のタイプとの有意差は見出されず中庸であり，「子会社間での異動」は少ないという結果であった．. UG 型は，資源分散度が高く国境を超えた調整度も高い G4 のうちでも，「本社リーダーシップ ( グローバル政策の本社主導的調整度 ) 」が高く，「現地資源レ. このようにみると，本社集権度が高く，現地資源レベルが低い tJG 型は，調整メカニズムとして多くを. ベル」が低いというタイプである．. という調整メカニズムは相対的に使用度が低く，中な. まず，「集中化」による調整メカニズムに関しては，分類基準そのものによって調整の本社主導度が高いのは当然であるとして，資源集中度に関連する項目，「当該子会社への依存度」に関しても R&D 関係 (技術研究，製品開発研究) と工程間分業においてその依存度がそれぞれ GL. LG 型， LG 型に対して有意に低いという結果となっている．同様に，「権限の集中. いし低という結果になっている． (2) グローカル型での調整メカニズム. 化」に関連するものとしては. ，「財務関係意思決定」. のうち「長期的資金配分」「設備資金運用」「利益配分」の各項目で本社主導度が MR. . LG 型よりも有意. に高く，本社集権性が高い結果となっている・. このように，本社資源集中度が高く，なおかつ本社集権的な UG 型において，その他の調整メカニズム，「プロバラム化」「社会化」はどのようになっているの. 「集中化」に依存しており，「プロバラム化」「社会化」. この GL 型は，ユニバローバル型と同様に本社集権度が高いが，. しかし「現地資源レベル」が高いという. 組合せのものである．つまり，現地資源レベルがあが. るにしたがって，本社集権度だけでは調整できない場合どのような調整メカニズムが付加されるのかを見ることができるパターンでもある．. 経営資源に関しては，分類基準より当然のことながら， UG. MR 型よりも当該子会社の水準が高い・そして「当該子会社への依存度 (Q27) 」に関しては， R&D 関係 (技術研究，製 R。開発研究 ) で UG 型よりも依存度が高く，工程間分業ではMR 型よりも同じく高いという結果になっている．このような現地資源レ.

(8) 日本企業㈹多国籍化と調整メカニズム (茂垣広恵 ). (49). 49. ベルの向上。および子会社への依存度の上昇は，子会. る. 社のパフ一の増大になり，本社集権化による調整だけ. い場合でも，本社主導度が低い LG 型との相違である. では本社一子会社間のコンフリクトの増大につながる. ように思われるⅠ・. と予想される．その場合，調整メカニズムの多様化に. て高いものとなっている．. よってコンフリクトの回避，調整度の向上をめざすこ. ・. この占に関しては同じく子会社の資源レベルが高. 全般的に社会化については，総じ. このように， GL 型は， UG. 型に比べ集権化のみな. とになる．それではどのような調整メカニズムが付加. らず，調整メカニズムを多様に用いているといえる．. されるのか．. その場合プロバラム化も相対的に高度であり，経営理. 「プロバラム化」に関してみると，「バローバル・マ. 念の共通化とその浸透，子会社間での組織文化の類似. ネジメント体市ljの類似性」での「子会社毎の決定・調. ，性，子会社から本社への異動の頻度の高さという社会. 整」で MR 型よりも類似，性が高い．. 化による調整を大きく付加されているといえる．この. しかし共通化の. 方向性として「本社方式の現地定着化」ではその傾向は UC 型よりも低い・つまり，共通性が高いがその共. 場合には，「社会化」による調整が大きな意味を持つ. 通性は必ずしも本社からの一方的な共通性の設定でな. ことが見出された．. いことを示唆している．. さらに，「計画の文書化の程. 度」では，製品開発計画で文善化の程度が高く， UG 型と有意差があ. る・. ように，本社主導でありながら現地資源レベルが高い. (3) マリチリージョナル型での調整メカニズム MR 型は，資源分散度が高く国境を超えた調整度も. 「計画の標準化の程度」では。生. 高い G4. のうちでも，「本社リーダーシップ ( グロー. 産・ロジスティクス計画，「財務計画」，「技術研究計. バル政策の本社主導的調整度 ) 」が低く，「現地資源レ. 画」，「情報システム」で相対的に共通化度が高く，「生産・ロジスティクス計画」と「技術研究計画」では LG 型と，「財務計画」では UG 型および MR 型と，. ベル」も低いというタイプである．. 「情報システム計画」では MR 型と有意差が見出され. 「集中化」による調整メカニズムについてみると。「資源集中化」に関しては，分類そのものが「当該子会社の経営水準」によってなされているため，経営資. た，さらに，「マーケティンバ・プロバラムの. 源に関しては・. 共通化」. Gl 型・ LG 型よりも当該子会社の水. では，漂白9 顧客，「総合的マーケティンバ・プロバラ. 準は低い．そのため，「当該子会社への依存度. ムの作成手順」とそれぞれ共通化度が比較的高く MR. (Q27) 」に関しては製品開発と工程分業で依存度が. 型と有意差があるが，「希望小売価格」では. LG 型よりも低い結果となっている．また，「意思決. 通化度が低く. 上ヒ較的共. ， tJG 型と有意差がある．このように，. 定の本社集権度」に関しては，「財務計画」で LrG 型。. CIl, 型の 1 つの特徴として，プロバラム化が相対的に. 次に「社会化」による調整についてみると，「経営理念の世界共通性」が. IJG. .. MR. 「情報システム」で. IJG. .. CH. 型よりも集権度が低く，. また「財務的意思決定」の各項目でも UG 型よりも. 高度になされていることをあげられる．型よりも高く. ，. しか. 低い．「プロバラム化」による調整メカニズムについてみ. も「現地化の表明」も他の全タイプよりも強調されて. ると，「子会社毎の意思決定・調整」の類似性が GL. いる，その経営理俳の浸透度も重役クラスで相対的に. 型よりも有意に低い．マーケティンバ・プロバラムに. 高い．行動規範的部分では他の型よりも「安定・継続」. おいても「付属装備」「標的顧客」「総合プロバラムの. 「個人・個性」を強調する傾向にある．また，. 作成手順」で共通化・標準化が低くなっている．「計画. ではなく. 組織文化では，事業問，地域間，子会社間で UG MR. 型よりも類似性が高い．しかし他方で，. .. 「バロー. の標準化」でも「財務計画」「情報システム」で. GL. 型よりも有意に低い結果となっている．. バル会議の利用」では研究開発分野で LG 型よりも有. 「社会化」に関しては，「経営理俳の共通性」も低. 意に低いという結果である．「日本本社での研修」で. く，「現地化の表明」でも低く，なおかつ「経営理俳. は，「人事管理」と「財務管理」の分野で頻度が高い．. の浸透度」も低い．「日本本社での研修」も低く，「人. 「人材交流」では，「子会社+ 本社」の方向で，各機能. 材交流」でも総じて低い．ただし「国際的プロジェ. 分野および一般社員レベルで多い ( しかし本社一子. クトチームの活用」では「マーケティンバ. 会社間に限定せず，「子会社間」をみると. LG 型より. もマーケティンバと財務で有意に低いものとなってい. 分野」. と. 「研究開発分野」で高いという結果になっている．この MR. 型が用いる調整メカニズムは. ，「国際的プ.

(9) 50 (50). 横浜経営研究. 1 号 (1996). 第 ⅥⅡ. ロジェクトチームの活用」で研究開発分野と人事管理. 0 タイプに比べ進んでいるのが特徴である．「国際自り. 分野で相対的に高いだけであり，他のメカニズムは総. プロジェクト・チームの. じて低いのが特徴である． G4 の各タイプは，調整度. 会議の頻度」は研究開発分野で高いという結果であ. の高いグループを抽出しているにもかかわらず，一見. 六， @. すると調整度の低いグループのように見える．しかし今回の調査は本社一子会社間のダイアディッ. ク. な関係. に限定しており，その意味において限界がある，すな. わち，本社一子会社間の調整というよりも，その間に介在する組織単位 (たとえば地域統括本社の存在 ), 子会社間の水平白 9 調整の問題である． (4) ローカル・グローバル型での調整メカニズム. っ. LG 型の調整メカニズムについて総じていえば，「集中化」は低く，「プロバラム化」は中庸であ「社会化」が中. ・. り. 高という結果である．. 3. G4 各タイプにおける調整メカニズムの類型間差異以上見てきたように， IJG. この LG 型は，資源分散度が高く国境を超えた調整度も高い G4 のうちでも，「本社リーダーシップ. 利用」は低いが，「バローバル. .. GL. .. MR. .. LG 型の調. 整メカニズムの相対的特徴は，図表9 で示されよ. う. ．. (グ. 但し先に述べたように機能間で大きな相違があるこ. ローバル政策の本社主導的調整度 ) 」が低いが，「現地. とには留意すべきである．ここで示したのはそれら機. 資源レベル」は高いというタイプである．. 能別の特徴を. 「集中化」による調整についてみると，「資源集中. 化」に関しては，分類そのものが「当該子会社の経営水準」によってなされているため，経営資源に関しては， UG 型・ MR 型よりも当該子会社の水準は高い．さらに，「当該子会社への依存度」に関しても「技術研究」「製品開発」「工程分業」で依存度が相対的に高. い，「権限の集中化. (本社集権化 ) 」に関しては. ，「情. よ. り明確にするための一般的特徴である. ともいえる．. UG 型は，典型的に日本型多国籍企業モデルと捉えられてきたパターンである．重要決定に関する集権り官. 性格，資源の本社への集中に基づくパワ一の行使，. ヒ. トの本社から海外子会社への一方向的フローとそれに基づく. 「直接コントロール」の. 形態である，海外子会. 報システム」で集権度が低く，また「財務的意思決定」でも低い．このように， LG 型は，本社の海外子会社への依存度が高く，また本社の集権性が低く，パ. 社はその能力の乏しさから本社に頼らざるをえず，本社の手足となって働くことがその役割となり， Bartlett& Ghoshal のいう「実行者」田， Jarillo&Martinez モデルでの「受動的子会社」， 2)に該当する．その. ワーが海外子会社に傾いており，本社主導的な調整を. 際，調整メカニズムのうちのプロバラム. 行っていないケースであ. る．このような場合，この. 化の利用度が低く，集中化 (資源と権限 ) と派遣管理. 「集中化」以覚のどのような調整メカニズムを用いて. 者による直接コントロールを選好していることを今回. 調整度を高めるのかが問題の焦点となるであろう．そう. いう意味で，以下に見る「プロバラム化」と「社会. 化」による調整メカニズムに焦点を当てる必要性が高いといえる．. まず「プロバラム化」による調整に関しては，文書化の程度は相対自りに高い (「製品開発計画」「技術開発計画」) が，他方計画の標準化 / 共通化は相対的に低い (「生産・ロジスティクス」「技術研究計画」 ) という結果になっている．つまり，. プロバラム化においては. 公式化は高いが，標準化は低いというものであ. り，そ. のことを考えると国際自りなプロバラム化はそれほど高いわけでないことになる．. 意差が見出された・. の調査は示している．本社が海外子会社に依存する程度が低いために，依存性は「子会社の本社への依存」. という一方向りになり，その比較的単純な依存性を処理するには「社会化」による調整はコストがかかりす自. ぎるため選好されず，「プロバラム化」による調整も，. 集権化による調整で十分対処できるために選択されない．このような調整メカニズムはいわば「ハイアラ. キ一酌」といえる．これに対し Crl,型は資源が海外子会社に分散しており，その意味で海外子会社の能力が高く，本社が多くの点で海外子会社に依存するために本社一子会社間関係は，相互依存りな側面が強くなってくる．特に「技術研究」「製品開発」「工程分業」と競争力のコア白. 次に，「社会化」による調整に関しては，「重役クラス」での経営理俳の浸透度は高く， MR. 化および社会. 型に対して有. 他方，子会社間での人材交流が他. となる部分での子会社への依存性が相対的に高い．先の Jarillo& Martinez にしたがえば，この子会社の. タ.

(10) 日本企業の多国籍化と図表 10. 調整メカニズム. (51) 51. (茂垣広恵 ). 4 類間での特徴. GL 型. UG 型. 集中化 : 中和権限資源. 集中化 : 桶. 高 (3.63) : 低 (3.88) %". :. プロクラム化 : 高公式化計画化標準化. 高 (3.89) 高 (3.89) : 商 (2,70). : :. 村会化 : 高経営理俳共通性. 浸透度人材交流. :. 高 (4.33). :高. (4.33) "3. 本社づ子会社 : 中 (3.17) 子会社 4 本社 : 高 (1,88) 子会社間異動 : 中 (1.26) 教育訓練 : 高 (2.78). LG 型. 集中イヒ Ⅱ氏 (2.41) (3.82) プロクラム化 : 中公式化 : 高 (3.98) 計画化 : 高 (3.98) 標準化 : 低 (2.02) 社会化 : 高経営理俳共通性 : 中 (3.83) 浸透度 : 高 (4.33) 人材交流本社づ子会社 : 中 (3.21) 子会社づ本社 : 中 (1.58) 子会社間男劫 : 商 (1.42) 教育訓練 : 中 (2.48) 権限資源. :低. :低. 権限資源. :. 高 (3.90). (2.57). :蕎. プロクラム化 : 低 (3.26) (3.26) : 低 (2.23) 神会化 : 中経営理俳共通性 : 低 (2.92) 浸透度 : 中 (3.82) 人材交流公式化計画化標準化. :低 :低. 本社づ子会社 : 高 (3.45) 子会社づ本社 : 中 (1.45) 子会社間異動 : 低 (1.23) 教育訓練 : 中 (2.49). MR 型集中化 : 申権限焚掠. (2.71). :低 :. 高 (2.70). プロクラム化 : 中公式化 : 中 (3.67) 計画化 : 中 (3.67) 標準化化 : 低 (1.96). 社会化 : 低経営理俳共通性浸透度. :低 :低. (2.46). :低. ㏄．57). 人材交流本社づ子会社子会社づ本社. :低 :低. (2.85) (1,22). 子会社問異動 : 低 (1.08) : 中 (2.60). 教育訓練. 備考 ) Ⅹ¥. 図表中の高中低の表記は，絶対値での評価ではなく，類型間上ヒ較での相対的評価である．なお，( ) の数値は絶体値 (項目によっては合成の平均値 ) であり，絶体値での比較ではそれを参考にされたい・. 米2. また。得点はいずれも 5 代尺度で「資源」を除いては，各指標ともスコアが高いほ. どそのメカニズムを用いてることを示している・但し「資源」のみは。分散化の標であり，得点が低いほど本社に集中していることを意味している・. ォき. Ⅹ3. 経常理俳の浸透度は，重役クラス ( 日本人を除く ) で測定したスコアを基基にしている．. イ. ブは「アクティブ子会社」である．その場合，その標準化を高めるとともに，経営理俳の世界的共通性を. 相互依存性を処理するためには，集権化だけでは対処. 高め，子会社から本社への人材の異動や本社での. できず，「プロバラム化」「社会化」という調整メカニ. 育・訓練によってその浸透を図っていく・この経営理. ズムを強化することによって処理しようとする，とい. 念の浸透は，いうまでもなく長い時間と投資を必要と. ぅ. のが今回の調査の発見事実である・計画の公式化，. 教. する．逆に言えば。そのような調整のコストを必要と.

(11) 52 (52). 横浜経営研究. 第 1 号 (1996). 第 ⅥⅡ 巻. クトをもたらす可能性が高いからである．コンフリク. トを回避するために，共通の決定前提 (価値双提 ) の共有化 (「社会ィヒ ), ルール，手続きの明確化 ( プロ. ，つ. するほど本社一海外子会社間関係は資源分散とそれに基づくパワー均衡により，本社主導の調整がコンフリ. 4. 課題と展望日本企業は， 1994 年の円の再高騰により東南アジア，. を高めるにつれて通好される一つの発展形態であるよ. とりわけ中国を中心として生産拠点の分散化を高度に再展開し海外調達を始め企業内覚の国際的ネットワークの構築を整えつつある．このような海外への拠点の分散化は，域内分業と調整および地域間調整とい. うに思われる．. うまさにグローバル段階へと突入しつつある．このよ. もう一つの子会社能力の高いケースが LG 型であるしかしこのタイプは，集中化 (権限と資源集中によるパワ一の行使 ) による調整を行っていないというパ. 社がその能力を高めていくという長期的パースペクテ. 」. グラム化 ) が必要とされる，と考えられる・さらにこのケースは，ユニバローバル型での海外子会社が能力. ターンである．その場合，能力の高い当該子会社のリーダーシップに基づく調整の仕方が大きなテーマと. なる．すなわち，子会社の能力が高く，しかも本社の当該子会社への依存度 (研究開発および工程分業での ) が相対的に高いために，パワーが本社に集中して. いない．コンフリクトを避けるために本社が決定権限の多くを現地に委譲. し緩や；、な統合をめざすタイフ。. である．今回の調査では，「プロバラム化」による調. 整は，文書化の程度である公式化のレベルは高いが，その世界的な共通性である標準化は低い．しかも経営理念も全く世界的に共通というよりも，現地修正的 (独自理念を認める ) 傾向が強く，本社での教育・訓練もそれほど多くない．. うな中で，海外への経営資源の移転が進み，海覚子会ィブに立った場合，すなわち，. 日本親会社は海外手合. 社への依存度を高め，しかも能力の高い子会社が存在するようになった場合，それらの海外子会社の活動との調整をどのように行っていくのか，. というのは興味. あるイシュ一である，その意味で，われわれの分類でいえば GL 型および LG 型の調整メカニズムの考察は意味深いものといえる．その点に関して，仝回の調査からいえることは，子会社の能力が高まり，子会社への依存度が高くなるにつれて，より多くの調整メカニズムを必要とするようになるということである．経営理俳の浸透を始めとする「社会化」による調整，そして計画の文書化の程度を高める必要，性のあることを示している．そのような社会化，プロバラム化をどのように進めていくかが今. このタイプでのバローバル競争の優立件は，その当. 後の大きな課題となると思われる．今回の調査におけ. 該子会社の独自の能力をいかに高め，その成果をグローバルに活用するかにかかっている．独自能力を高. る将来についての回答おいても，「経営理俳の世界共. ィ. めるためにその自律性を認め，分権的マネジメントが. 中心となる．したがって，独自能力の開発がその子会社の大きな役割である．プロバラム化，特にそのなかでも標準化は，現地での創造性を阻害しがちであり，. 通化」への方向性. (但し. 「世界共通だが地域毎に修正」と回答している企業が 44.9% と 1 番多い ), その浸透も日本人以覚の「重役クラス」「ミドルクラス」への浸透を示唆している．プロバラム化につても同様に，「文書化の程度」「計画の. 共通化・標準化」を将来. そのためにこのタイプにはあまり適していない調整メ. 的には高める方向性を多くの企業が回答している．そ. カニズムである．しかしその能力をグローバルに活. の意味でも，今後このGL 型および LG 型の調整メカ. 用するのがこのタイプの持ち味である．そしてその能. ニズムについては，. 力をグローバルに利用する場合，当該子会社がリー. 必要とされるだろう．. ダーとなり，積極的にグローバルな責任を果たすかたちとなっている (戦略リーダーグローバル・マンデート型子会社 ). そのために，人材の異動も当該子会社から他の子会社へのフローが相対的に多くなる．このょうな子会社主導の LG 型は， UG 型の「ハイアラキー・タイプ」とは逆の「ヘテラルキー」 13)的な要素を相対自りに多く有しているタイプであるといえよ. 最後に，今回の調査に関していえば，組織論の分野で多くの調査がなされてきた変数 (規模，設立年数等 ) に関して類型間で有意な関係を見出すことはでき. ケースをも含めより詳細な検討が. なかった．たとえば，規模と集権度および公式化との. 間には影響が見出されなかったしまた，現地子会社の規模とその子会社の資源レベルとの間には，弱い相関が認められろが，回帰分析の結果は規模の現地資源.

(12) 日本企業の多国籍化と調整メカニズムへの説明力は少なかった (ヂ二 0 ． 251).. この点につい. ほ 3) 53. @れ Af A ⅠⅠ。 Hn Ⅰぷピ r.g: Th Tr/りれ 5れな zn 刀召 7 S0 ぴ fiれ， Harvard Business Schoo@ Press, 1989, pp. は. じざ. ては，現地資源レベルヘ影響を与える要因を見出すこ. Ⅰ. Ⅰ. ⅠⅠ. 95-113.; J. Jarillo& J.Martinez, "Differenl Roles. とが必要と思われる．. さらに，今回の調査では，環境の複雑，性に関しては分析していない． Ghoshal & 1. 7@. ))@. Nohria は，環境の複雑性が本社一子会社間の相互，依 8. 存， l、生のレベルに影響を与えることを見出しているⅡ. われわれの調査では，環境の複雑よりも，本社と当該海外子会社との環境の類似性 / 差異性に焦点を当てた. for Subsidiaries:The Case of Murtinalional Cor. poration in Spain" in Sf 用 teSic ManIage 仰 e んよ 0 肝，，al,1990 ， pp.501-512. を参照のこと・. 代表的なものとしては，吉原英樹『現地人社長と内なる国際化』東洋経済新報社， 1989. P,ahalad& Doz は，初期段階にある子会社は戦略的資源にかかわる本社への依存度が高いため，ほとんどパワーを行使することができないが，経験をつみ，成熟化してくるとその資源の本社への. が，類型には多くの影響を与えていなかった，その意味で，今後，環境の複雑性がどのような影響を調整. (茨垣忠志 ). メ. 依存度が低下し. カニズムに与えるのかを検討する必要があろうⅡ. 本社による資源フロ一の制御に. よる子会社のコントロール能力を低下することを. 指摘しその代替的コントロール手段の開発を主. リ"]7 玉. 張している． C. K. Prahalad &. l) M. E. Po,te,, "Competition in Glob.al Indust,ies: 12 3 1 l1 l. ローカル経営の動向と課題」. 0. ・. ル匂， zag ，， me 加 Re て， ieW, 田川穏ぴ 1981,pp. 5-13. C. A. Ba ㎡ etl & S. Ghoshal (1989), 0p. cit.,pp. 9 ト 113. 機能別の詳細な分析についても。「バローカル経. 営の動向と課題」 @ 掲 ) を参照されたい・ C. K. BartlettS. GhoshaI(1989), op.cit., pp. J. Jarillo & 501-512.. (研究代表者 : 諸上-. 茂登明治大判，研究分担者 : 根本判明治大判，坂本恒夫瑚治大学 ], 池田芳彦 [文京女子大学 ], 蔵垣仁志 [横浜国立大学 ] 1992.4-1995.3). ヘ. J. Martinez (1990),. テラルキ一の概念に関しては，. cit., pp.. op,. G. Hedlund,. "Assumptions of Herarchy and Heterarchy. ;. Wth@Application@to@the@Management@of@Multina ， ti n3@ Corporati n ，Ⅱ @@ S Ghosh3@ &@ D ， E Westれ T ん eo てノ d 戸メん e ,M ぴと Ⅰ ney (eds.㍉ 0 Ⅰどこれ izロ lfio. 4) この「国際経営モデル」における類型化および調整メカニズムの構成概念の詳 f はついては，茨垣広恵「バローバル戦略と調整メカニズム」『横浜経営研究』 Vnl 14 N0 4, pp,75-90 ; 諸上皮登「バローバル経営の類型化について」『明大商学論叢 ] 第 6 巻第 1 号， 1994. を参照されたい・ 5) アンケート調査票は，全国8 市場上場の約 200CW社，有力非上場企業 @ 本金 3000 万円以上 ) のうち売上高規模が 500 億円以上の製造企業から抽出した. "An. SZ0a れ. ど. 9. A Conceptual F,amewo,k," in M. E. Po,te, ed., Com タ。fifio月肋 G /oもん几みM,tri,,, Ha,Va,d Business School P,ess, 1986, pp.l5-60 2) 根本孝・諸上皮登編著「国際経営の進化』学文社， 1988. 3) 明治大学社会科学研究所総合研究 : 課題名「グ. Y.Doz,. AppFoach to Strategic Control in MNCs,". ・. ポ. ・. Ⅰ. こ. ・. ・. national@. ・. ，. St ， Martin. ， s@ Press ，. 1993 ，. 211-236, および G. Hedlund ・. ・. ゼ. 4. l. 663 社であるが，分析単位を「事業」と設定し，国際業務をになっているだろうと思われる部門を. ゼ. 5. l. コ. 諸資料によって把握しその責任者の個人名 (合仕人名録を利用 ) 当てに 1075 通発送した．したがって調査対象は，大規模製造企業の1075 事業部である．最終的に 178 社 191 票が回収された (回収率 17.8%). なお，調査方法，調査結果の詳細については，「バローカル経営の動向と課題」『明治大学社会科学研究所年到 (近刊 ) を参照のこと． 6) たとえば， C. A. BartleIl& S. Ghoshal, Manra ど. Corporation. & D. Rolander, "Action@ in@ Heterarchies:@New@ Approaches@ to Managing@the@MNC ， "@In@C A ， Bartlett ， Y Doz ， & G. Hedlund (eds.), M 口れ ag ㎞g, fh G loゐ㎡ Ff Ⅰ用， Roulledge,pp. l5-46. を参且は S ． Ghoshal@ &@ N ． Nohria ， "Internal@ Dfferentiation@ within@ Multinational@ Corporations ， "@ in S Ⅰ用Ⅰ まだ八ヰりれはど 6% とれとノ f@ぴれば J, Vol. 10. N0. 4,. pp.. Ⅰ. 1989. pp.. 323-337. 今回の調査結果について 1995 年 5 月に多国籍企業研究会・東部部会にて報告する機会をいただいた. その際。 Ⅱ、林規威先生，江口雄次郎先生，竹田志郎先生より貴重なコメント及び今後の研究についてご教示いただいた．記してここに感謝いたしまュ. [ もが. き. ひろし. 横浜国立大学経営学部助教授 ].

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