す。自分自身を客観的に知り、あるべき姿との
差を知ることが自己否定の第一歩となるよう依
頼しました。また、本プロジェクトを単なる研
修として終わらせたくないという思いから、各
自の業務と連動させて「自己変革プランシート」
を作成し、業務の中で自己変革のPDCAを推進
する計画としました。
もちろん最初からうまくいったわけではなく、
実際に自己分析のデータが出てくると、結果を
受け入れられない人、非常にネガティブに受け
止める人もいました。しかし、富士ゼロックス
総合教育研究所のコーチの皆様がフェイストゥ
フェイスで丁寧にフォローをしてくれたことが
私と富士ゼロックス総合教育研究所との関わり
は2002年までさかのぼります。私自身が三共（現
第一三共）勤務時代に現在の小串社長と営業マネ
ジメント強化のプロジェクトを共にする機会が
ありました。当時のプロジェクトで、富士ゼロッ
クス総合教育研究所は私たち顧客の思いを実現
してくれる企業だという印象があり、非常に信
頼感がありました。そのため今回の自己変革を
テーマにした新たなプロジェクトの立ち上げも
安心して相談することができました。
本プロジェクトは、マネジャー（部長・グルー
プ長）を対象として、まず初めにホーガンアセス
メント*と多面評価による自己分析を行っていま
自身もそれを経験して簡単にできるものではな
いと体感しました。また、その内容を他の人と
共有して会話をすることで、新たな気づきを得
る経験をしました。今までに無かった視点を得
ることができ、これをぜひ全社を挙げて取り組
んでみたいと感じました。
出していることもわかっていたため、まさに人
の行動と意識の変革が課題でした。
そんな悩みを抱えていたときに、ちょうどお
誘いいただいたのが富士ゼロックス総合教育研
究所の人材開発白書2016シンポジウム「ミドル
の自己変革力」でした。そこで紹介されていた
「意図的な自己否定」という言葉にピンときまし
た。人の意識や行動を変えようと思ったとき、
何らかの自己否定が必要なことは常々感じてい
ました。しかし、ただ自己否定というと、過去
の成功体験を捨てることへの抵抗感があった
り、中には人格否定と感じたりする人もいます。
ここに「意図的」という言葉が加わることで、他
者に一方的に否定をされるのではなく、自らの
意志で自分自身を見直すという意味合いが鮮明
になります。当時、抱えている課題を解決する
糸口としてしっくりきました。
実際にシンポジウムの中でどれだけ自己否定
ができるのかを試すセルフチェックがあり、私
事例紹介｜第一三共エスファ株式会社
意図的に自己否定をする文化を
根付かせ自分自身の行動を
変えられる組織に
環境変化の大きいジェネリック業界を
「誰もやらないなら、やってみよう」精神でリードする
第一三共エスファは2010年に設立された新し
い会社で、第一三共グループのジェネリック医
薬品を事業展開する会社として設立されまし
た。当初、通常のジェネリック医薬品の販売を
中心にビジネスを展開していましたが、2017年
にジェネリック業界の常識を覆すような商品で
あるオーソライズド・ジェネリック（AG）６製品
を販売できる機会を得て、新しいチャレンジが
始まろうとしていました。
当社は第一三共グループから転籍した社員が
中心であるため、ジェネリックではなく新薬分
野で経験を積んできた人が多くを占めます。し
かしながら、新薬とジェネリックのビジネスモ
デルは、同じ薬というカテゴリーの製品であり
ながら、まったく異なるビジネスモデルです。
そのため新薬での成功体験が大きいほど、過去
の成功体験に引きずられて、なかなか大きな行
動の転換ができない状況がありました。うまく
行動を転換できた社員が高いパフォーマンスを
第一三共グループの国内ジェネリック医薬品事業会社として 2010年 4月に設立。2017年より革新的なジェネリック医薬品
であるオーソライズド・ジェネリック（ AG ）の展開を契機にジェネリック業界国内シェア 5位へと躍進。「 誰もやらないなら、
やってみよう 」をモットーに、ジェネリック医薬品のイノベーターとして業界の先駆けとなる取り組みを展開している。
第一三共エスファ株式会社 代表取締役社長
義若 博人
C a s e S t u d y
リ ー ダ ー 革 新
効果的でした。そのフォローのレベルが非常に
高かったため、悪い数字の部分もポジティブに
伝え、次の行動につなげるためのアドバイスに
変えてくれたと評価しています。
*ホーガンアセスメントとは：
リーダーの強みとプレッシャー下のリスク行動、価値 観を診断するパーソナリティテストです。認定を受け たコーチによるフィードバックコーチングを受けるこ とで、各人の深い気づきと内省を促進し、戦略的に自 己認識に導きます。
意 図 的 な 自 己 否 定 と い う 言 葉 に ピ ン と き た
＜ オーソライズド・ジェネリック（AG）とは？ ＞
先発医薬品（新薬）を製造するメーカーから特許等の許諾を受けて、原薬、添加物、製造方法まで先発医薬品と同一なジェネリック医薬品
自己変革のPDCAを推し進める上でいくつか留
意したポイントがありました。ひとつは個々の
行動を「続けること」
「やめること」
「新しく始め
ること」の枠組みで目標を立て、実践を通して
評価をしていくことです。特に「やめること」は
意図的な自己否定につながる重要なポイントと
考えました。まさに「やめること」は大きく変わ
れるチャンスです。そのため、最も難しい「や
めること」を最も重視し、当たり前と思ってい
ることも改めてその行動が必要かを見直すきっ
かけとしました。
もう一つのポイントは、自己変革プランシー
トを評価するマネジャー自身が、同じシートで
自らも評価されるということです。どの階層で
も同じ自己変革プランシートを使うことで、評
価の軸となる考え方が浸透し、共通言語にな
ります。上長の指導も部下の立場を意識した
フィードバックとなり、上長がしっかりと部下
の変革のために背中を押せるようになると考え
ました。
人の変革という簡単ではないテーマにおいて、
成果はすぐにでてくるものではありません。特
に、今回のプロジェクトでは大きなビジネス
チャンスに関する情報がコンフィデンシャルで
あり、事前に知らされていたのは一部の参加者
だけという事情がありました。多くの参加者は
変わることの意義を知らされないまま自己変革
プロジェクトを行ったため、変化の必要性が腹
落ちしていなかったマネジャーは、なかなか行
動の転換までの変化は現れませんでした。しか
し、そんな中でもはっきりと見えてきた成果は、
富士ゼロックス総合教育研究所とは長いお付き
合いの中での信頼感があったおかげで、言いた
いことが言える関係性ができていたことは本プ
ロジェクトを進める上で大変助かりました。当
社側の意見も全身で受け止めていただき、粘り
強く提案内容のすり合わせを行い、プロジェク
トを推進してくれたことに非常に感謝していま
・
「意図的な自己否定」という言葉が共通言語に
なったこと
・
「続けること」
「やめること」
「新しく始めるこ
と」のフレームワークで考えることが根付きだ
したこと
・客観的な評価や他者から評価されることに対
する抵抗感がなくなったこと
が挙げられます。これらは非常に大きなことで、
コンフィデンシャルが解禁され、変わる意義が
周知されたときに、変化を受け入れる素地がで
きあがっていたと思います。
す。2002年の当初の印象から変わらず、顧客
志向が徹底されて、スタッフが誠実で素晴らし
いと感じています。今回ご一緒して、さらに評
価は高まりました。
ジェネリック医薬品は病気を治療することは
さることながら、医療費の削減を推進し、国民
皆保険制度の維持に貢献する大変意義のあるビ
私の目指している組織像は「失敗の共有」がで
きる組織です。成果の共有はどの会社でもよく
行われます。当社では「誰もやらないなら、やっ
てみよう」というスローガンがありますが、挑
戦を促すためには同時に失敗しても大丈夫だと
いうことが浸透していなければなりません。自
分の弱みをさらけ出し「失敗の共有」ができる組
織になることで、新しい挑戦がしやすい土壌が
できる。その基礎となる失敗の共有を恐れない
文化が根付きつつあると感じています。
ジネスです。社員が自ら自己変革し、会社の成
果を実現することは、ひいては社会へ貢献する
ことにもつながります。富士ゼロックス総合教
育研究所には、意図的に自己否定をする文化を
組織に根付かせ、私たちが日本の医療制度へも
しっかりと貢献できるよう今後ともご支援いた
だきたいと存じます。
「 や め る こ と 」を 意 識 す る こ と で「 続 け る こ と 」も 鮮 明 に な る
意 図 的 な 自 己 否 定 が 共 通 言 語 に な り 、
自 己 変 革 の 素 地 が で き あ が っ て き た
にあたり最も重視したことは、単なる研修で終わらせ ないこと。そのため、業務に落とし込んで行動を変え る、また上司やメンバーを巻き込み周囲からのフィー ドバックをもらいながら意図的に自己否定する仕組み を考えました。
実際には、自分を客観的に知るための自己分析・多 面評価を行い自己変革のテーマを上司や弊社フィード バックコーチと検討しました。その後、自己変革プラ ンシートを共通のプラットフォームにしながら、現場 の業務レベルでのPDCAを積み重ねる計画としました。
自己否定には他者から否定されるという意 味合いがあり、決してポジティブな言葉で はありません。他者から否定されるなんて 進んでやりたいものではないのに、自分からやるのは もっと難易度が高い。やはりプロジェクトを進める中 で、自己否定が必要だと理解はできるが、受け入れが たいという人がおり、抵抗感は大変大きかったと記憶 しています。私自身も理解はするができない、そう感 じる部分がありました。
しかし、フィードバックのタイミングがひとつの転 機でした。私は非常にいいコーチと巡り合えて、今あ るデータを前向きにとらえるように導いてもらうこと ができました。
私は自己評価が他の人に比べ大変低く、周囲との ギャップが大きいと指摘されました。コーチには「あな たが思うほど周りの人はあなたを低く見ていない」と伝 えられ、数字もあり納得感がある説明を受けました。「だ から、もっと自信をもってアクションしてよい」と伝え られ、胸がスッとする部分があり、カウンセリングを 受けているようでした。多面的に自分を見直す経験を 私自身ができたため、各マネジャーにとっても同様に 良い機会になったのではないかと感じています。
私は人のためにという思いで一生懸命やっ ているつもりでしたが、思ったより周りか らそう思われていないという結果が説明さ れました。周りからすれば、私が業務を抱えることで 業務の中身が見えないので理解ができません。理解が なければ感謝もされず、むしろマイナスになっている 側面がありました。フィードバックを受け、ミーティ ングをする際も、情報や業務を抱えすぎずに早く開示 していくように心がけました。すると、周りの対応も スムーズになっていきました。
今回のプロジェクトでは、私たちがもっていないノ
今後も、ジェネリックをはじめ医療薬価制 度はめまぐるしく変化することが予想され ます。そういった環境変化に対応する意味 でも、組織を強靭な体質にしていかなければなりませ ん。今回のプロジェクトは、本当に良いきっかけになっ たと感謝しています。
特に、自社にはない異なる視点でのアドバイス・提案 が貴重でした。ありがたいパートナーを得たと感謝し ています。たまたま今回は自己変革というテーマでし たが、定期的に新たな視点をご提供いただき、今後も 私たちだけでは経験できないような刺激をもらえると 大変嬉しいです。
私は経営管理部のなかでも総務・人事を中 心に統括をしています。2015年までは社 員は第一三共グループからの出向であった ことから、グループ共通の人事制度や研修を活用して 人材育成を行っていました。2015年に全社員が第一三 共エスファに転籍し自立化を目指す中で、会社の骨格 が徐々にしっかりしてきて、エスファならではのもの とは何か？を模索するようになりました。実際、私自 身も新しい会社に来て、どうしても前の職場との比較 で取り組んでしまう部分があり、このままではよくな いとの意識がありました。そんなとき、当社にマッチ したものがあると社長から紹介を受け、本プロジェク トを具体的な形に仕上げ、推進していくことになりま した。
義若社長からのご紹介を受け、事務局の皆 様との検討を重ねながら、具体的なプラン を練り上げていきました。計画を立案する 経営管理部は、事業戦略・経営戦略といっ た中長期計画策定から予算管理・総務・人 事・広報など営業・信頼性保証・開発以外の すべてを担う部門です。私自身は、会社の立ち上げ準 備のために社長とともに集められた20名のメンバーの 一人でした。2010年4月から営業開始の10月まで約半 年をかけ、会社の骨格を作り上げました。
第一三共グループと足並みをそろえて業務を展開し ているものの、長く続く会社と新しい会社では事業も 文化も異なります。当初より、人材育成面でも自分た ちの現状に照らし合わせて何かできないだろうか、と いう思いがありました。
当社のメンバーは、第一三共において先発医薬品で 実績を上げてきたメンバーが中心です。ともすれば、 後発品であるジェネリックに転換されないように戦っ ていたメンバーでもあります。それがある日、直前 まで戦っていたジェネリックを推進しなければならな い。環境は180度変わったといってよい状況でした。 また、第一三共という肩書から第一三共エスファにな り立場もがらりと変わります。お客様の関係性も、お 願いされる立場からお願いする立場に逆転しました。 おそらく、一人ひとりが大変な苦労をして、やり方を 変えながら頑張ってきたと思います。それでも、過去 の延長線になってしまい、なかなか現実とのギャップ が埋まらないという経験を多くの人がしていたと感じ ています。
新堰
第一三共エスファならではの人材育成を追い求めて
経営管理部長
新堰 毅
経営管理部 主幹
尾崎 智哉
山本
ウハウやツール、進め方などがふんだんに盛り込まれ ていました。今後もメンバーが変わっていきます。転 籍した者、転職した者が同じ土俵で、マインドチェン ジができるかということも新たな課題となります。プ ロジェクトで得たノウハウをしっかりと身に付けて、 エスファならではの人材育成として定着させていきた いと思います。
自己変革プランシート
多面診断結果と自己アセスメント結果
上司と検討 フィードバックコーチと検討
自己変革テーマ 今後の計画を立案 新堰
尾崎
尾崎
住所：東京都港区六本木3-1-1 六本木ティーキューブ14階
電話：03-5574-1701（土･日･祝日を除く､9:00〜12:00､13:00〜17:00） e-mail： webmaster＠fxli.co.jp 公式サイト：http://www.fxli.co.jp
コーチのアドバイスを受け、メンバーから のコメントも言葉どおりではなく、真意を くみ取るように心がけました。フィード 私は信頼性保証部という部署で、医薬品製 造販売業者としての品質保証業務を担当し ています。スタートミーティングで自己変 革の必要性を問われたときに、コンフィデンシャルな 情報もある程度把握していたため、必要性はすぐに理 解できました。しかし、実際に多面評価のフィードバッ クを受けてみると、他者からの評価を受け入れるのは 容易ではありませんでした。
例えば、「忙しそうで話しかけにくい」と他者には見 えていたり、専門的な知識が少ない人には私からの フィードバックがすぐに読み解けない、十分に指示が 伝わっていないという指摘を受けました。自分では伝 わったと思っていたことが、思ったよりも伝わってい ないと認識させられました。
私が担当する営業部門では、研修の具体的 な目的は伏せられた状態でプロジェクトが スタートしました。自己変革を前提に研修 を受けることが初めてで戸惑いはありました。とはい え、それほどの環境変化があるということは、会社と して大きく飛躍するチャンスがあり、私たちも覚悟し なければならないと感じました。
ただ、やはり実際に言葉で指摘をされると苦しい部 分もあります。自覚している部分を指摘されることも あれば、的外れかなと思うコメントもあります。これ らをどう受け止めるべきかなど悩みもありました。
多面評価では厳しい声が寄せられることも あります。しかしコメントの多くは、その 人のすべてを知っての評価ではありませ ん。ある場面のスナップショットのように、その人 との関わりの記憶が瞬間的に記録されたものです。そ のコメントをすべて自身の評価として捉えるのではな く、なぜそのような行動をとったのか？自分の役割や 組織の成長を考えたときに変えるべきか？とご自身と 向き合い省察することが大事です。変えた方がよいと 認識できたら行動を変えてみる、と考えると耳の痛い コメントもポジティブに受け止められると思います。
Xerox、Xeroxロゴ、およびFuji Xeroxロゴは、米国ゼロックス社の登録商標または商標です。
富士ゼロックス総合教育研究所 山本 実
Proile :富士通総研を経て、2001年より当社にて人材 育成のコンサルティングに従事。戦略の実行力を高 める組織開発ワークショップや、リーダーシップ強化 プログラムを開発し、ファシリテーション、コーチン グをしながら自己変革プロジェクトを推進する。
本プロジェクトは第一三共エスファが過去に経験した ことのない厳しい環境変化に対応できる強い組織へ変 革するために、まずはマネジャーが自ら行動を変える 取り組みとしてスタートしました。自己変革のきっか けを何にするか、また変革行動をどう定着させるかが、 プロジェクトの鍵と考え、①多面評価/パーソナリティ アセスメントによる自己理解と②自己変革テーマプラ ンの実践フォローを軸に進めました。結果、行動を変 えて周囲の見る目が変わった方、行動を変えているつ もりでもその意図が伝わらない方、変革できない自分
と闘っている方など、それぞれにドラマがありまし た。私もコーチとして携わり、自分の強みを再認識 して自信になった、課題を意識して周囲と関わるこ とができるようになった等のコメントを頂いて、自 己と向き合い内省する効果を改めて感じました。自 己変革はやらされ感をもって変えても真の意味で定 着しません。自発的に自己変革を継続し、‘意図的 な自己否定’が共通言語となって第一三共エスファ の組織文化として根付き、会社の更なる成長へとつ ながるよう今後もご支援していきたいと思います。
インタビュー後記
信頼性保証部 品質保証グループ長 医薬品等品質保証責任者
神庭 正晴
営業本部 東日本統括部 東北営業部長
間野 直明
山本
自己変革プロジェクトのPDCAを現場で実践
バックを受けた後は、なるべくメンバー個々の状況を 見て、経験の浅い人や深い人、別の専門性を持つ人、 自分で考えたほうが本人の成長につながる人など、そ の人その人に合わせたフィードバックを考えるように なりました。また、必要な専門性がまだ不足している メンバーには勉強会を継続的に開催し、部門内のメン バーの底上げにも力を注ぎました。
私には「仕事を抱え込みすぎだ」という指摘 がありました。メンバーがそう考えている
ということは、同時に助けたいと心配して くれている部分もあると気づきました。従来は、その 仕事を部下に依頼すれば大変だろう、過度な負担かも しれないと考え自分でやっていましたが、メンバーを 信頼して仕事を分担してみました。いざ何かを依頼し てみると、頼まれた側は困るどころか役に立てると喜 んでもらえる場面もあり、メンバーを大変誇らしく感 じました。自己変革の過程で、周りの見え方も徐々に 変わったと思います
自己変革プランシートを使って実際に改善 すべきことをメンバーを前に発表してみる と、一方的に自分が変わるだけでなく、メ ンバーと共に改善点を探るようになり、結果的に人間 関係もより良好になりました。現在、大きな転換を経て、 外資系や海外の製造所が増え、これまでとは異なるパー トナー企業との付き合い方のパターンが出てきました。 そうなると、海外の製造所が日本の制度に合わせるに は？また、英語でのやり取りを円滑に進めるには？と いった新しい課題に向きあわなければなりません。チー ムワークが高まっていたおかげで、そういった新しい 波もうまく超えている部分があります。部門長として は、個々の技術員の能力が高まり、自分の責任で自信 をもって仕事ができるようになることが目標です。個々 のメンバーが独り立ちできて、その仕事を楽しめる・気 持ちの上で余裕をもって仕事をしてもらえるように、 必要なサポートをしていきたいと考えています。今回 のプロジェクトを通じて、その目標へと少しずつ駒を 進めることができたと思います。
自己変革することをメンバーの前で発表す るのは大変照れくさかったのですが、風通
しのよい組織をつくるにあたって有意義だったと感じ ています。営業部門は、雇用形態や経験の差が大きい 部門です。多様なメンバーがいるため、管理者だけで 全体に目を配ることが難しく、気づいたことがあった ら誰でも発言ができる場を作ることを宣言して、取り 組みました。全員がそうなったわけではありませんが、 フランクになんでも言えるような風土ができて、実際 に失敗するかもしれないという情報が事前に共有され やすくなりました。
現在、商品力が強いおかげもあり、営業成果が先行し ていますが、自己変革と向き合い、苦労をしてきた上 での成果とそうでない成果では大きな違いがあると思 います。コミュニケーションが増えた分、メンバーの 期待値が上がった部分もあるので、結果としてはまだ まだできていない部分がありますが、これからも一人 ひとりのメンバーに向き合い、より高いチームレベル を目指したいと思います。
シニアコンサルタント
HOGAN ASSESSMENTS 認定マスタートレーナー 神庭
神庭
神庭 間野
