企業戦略と事業リスクマネジメントケーススタディ

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2003.12

企業戦略と事業リスクマネジメント

事業リスクマネジメント学習支援教材

ティーチングノート

事業リスクマネジメント参考資料　Ｎ O ．１

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事業リスクマネジメントとは何か、企業経営においてなぜ必要なのかを理解する

リスクマネジメント導入企業の事例をもとに、リスクマネジメント導入のステップ　の概要を理解する

事業リスクマネジメントとは何か、企業経営においてなぜ必要なのかを理解する

リスクマネジメント導入企業の事例をもとに、リスクマネジメント導入のステップ　の概要を理解する

　学習にあたって

学習のポイント学習のポイント

事業リスクマネジメントとは何か、なぜ事業リスクマネジメントが必要なのかを説明できる

「許容リスク」、「リスク選好」を説明できる

組織のリスク選好を組織の事業戦略から論じられる

コーポレートガバナンスとリスクマネジメントの関係を説明できる

リスクマネジメントに関する歴史・経緯を説明できる

事業リスクマネジメントとは何か、なぜ事業リスクマネジメントが必要なのかを説明できる

「許容リスク」、「リスク選好」を説明できる

組織のリスク選好を組織の事業戦略から論じられる

コーポレートガバナンスとリスクマネジメントの関係を説明できる

リスクマネジメントに関する歴史・経緯を説明できる

学習するスキル内容学習するスキル内容

第１章２節です。第１章２節です。基本テキストで対応しているのは：

基本テキストで対応しているのは：

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　　　目　　　次

１．エンタープライズリスクマネジメント（ ERM) とは　　　　

・・・・・３２．「事業リスク人材」プロジェクトの重要性・・・・・４ ３． COSO による ERM の枠組み ・・・・・９ ４． ERM の具体例：デュポン社の取組み ・・・・・１３５．展望：経営力の向上を求めて・・・・・２８

本資料について：

本資料は、平成１５年１２月に開催された

「事業リスク評価・管理人材育成システム開発事業」実証プログラムにおける京都大学　刈屋武昭教授のご講演

「企業戦略と事業リスクマネジメント」

の内容を要約してものです。挿入されております

図表等も原則として講師に提供していただいたものです。

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１．エンタープライズリスクマネジメント

（ ERM) とは

 企業全体のリスクマネジメントは、企業全体として事業リスクを見極めて、収益性（リターン）を追求する事業経営価値創造プロセス。^･

 その考え方と実際の技術は一体になって、経営思考と経営技術に関して世界的に新しいパラダイムの潮流を形成。

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高度専門人材の育成支援高度専門人材の育成支援

＜平成１４年度補正予算：８９．１億円＞

•人材ニーズ調査（全国１０万社アンケート、企業１４００社・経営者２０００人インタビュー）

•高度人材の行動特性（コンピデンシー）等に関する共通のスキル基準の策定

•研修機関・求人情報に関するプラットフォーム構築（実際の能力開発・就職の円滑化）

① ① 高度専門人材育成のための基盤構高度専門人材育成のための基盤構築築

② ② 分野別の高度専門人材育成プログラムの整備分野別の高度専門人材育成プログラムの整備

技術経営（ＭＯＴ）人材事業再生人材

・人材

ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ事業リスク評価・管理人材地域産業金融活性化人材技術経営（ＭＯＴ）人材事業再生人材

・人材

ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ事業リスク評価・管理人材地域産業金融活性化人材

産業競争力強化産業競争力強化

経営資源の有効活用、経営リスクの低減、事業再生等のための知識・スキルを有し、企業の競争力強化に資する人材を育成するためのシステムを開発

技術経営（ＭＯＴ）人材ベンチャーキャピタリスト人材技術経営（ＭＯＴ）人材ベンチャーキャピタリスト人材

創業・起業促進創業・起業促進

創業・起業のための知識

・ノウハウや創業支援のためのスキルを有する人材を育成するためのシステムを開発

付加価値拡大付加価値拡大

先端産業分野における付加価拡大等に資する高度人材育成ためのシステムを開発

ＩＴ人材バイオ産業人材地域総合プロデューサー

高度営業・ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ人材

ファッション産業起業人材

独立系ｺﾝﾃﾝﾂｸﾘｴｰﾀｰ

　　経営、ベンチャー、事業再生等、ニーズが高く重要な高度専門人材について、求められる能力・スキルの体系化やスキル標準の策定、カリキュラム・教材開発等に取り組むことにより、効果的な育成を進めるための環境を整備する。

① 市場（企業）ニーズの的確な把握

② 重要な職業・職種の特定と業務内容の明確化、求められる能力・スキルの特定と体系化　

③ 各職業・職種に応じたスキル標準（スキルスタンダード）の策定

④ 研修カリキュラム・教材の開発

⑤ モデル研修によるスタンダード・カリキュラムの実証　

⑥ スタンダード等のオープンソース化

① 市場（企業）ニーズの的確な把握

② 重要な職業・職種の特定と業務内容の明確化、求められる能力・スキルの特定と体系化　

③ 各職業・職種に応じたスキル標準（スキルスタンダード）の策定

④ 研修カリキュラム・教材の開発

⑤ モデル研修によるスタンダード・カリキュラムの実証　

⑥ スタンダード等のオープンソース化

２．事業体系

１．趣　　旨３．具体的な事業構成

連　　　　　携

２．「事業リスク人材」プロジェクトの重要性

（１）経済産業省プロジェクトの全体像

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（２）企業価値創造の重要性

 企業こそ社会的価値創造機構

 競争によるニーズ発見機能、イノベーション機能、資本蓄積機能、将来世代に価値創造の基盤

 不確実性の中から収益を作る投資

 源泉価値創造により、雇用・公共サービス、家計の安定性などを通して、大きな社会的厚生を生む。

 それゆえ国家にとって、企業の価値創造プロセスの効率性が国際競争力の要であり、それを促進する政策が政府の機能。

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（３）価値創造機能を担う企業の社会的責任

 リスクの取り手としての株主ガバナンスに関わる株式企業制度

 企業経営の効率性にかかわる価値とリスクのマネジメントの問題、ステークホルダー間の規律の問題

 企業ビジョンと文化、組織

 「リスクマネジメントは、組織の中心化原理であり、収益可能性を高め、利益変動を滑らかにできる戦略的な手段である」（ Staln ecker 氏、デュポン社 )

 トップダウン vs ボトムアップ

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（４）企業経営の効率性の向上

 経営の思考法と経営技術の最近の潮流を社会的に共有化し

、

 企業全体のリスクマネジメントを遂行できる人材育成をして、

 日本の企業競争力を高めることを意図。

 企業の競争力は実は経営者の能力の競争力

 リスクが、グローバル化、巨大化、複雑化していく 21 世 紀の世界経済環境の中で、経営者の役割がますます重要。

 そこでは不確実性に対する経営力が重要。

 不確実性の中で発生する「操業機会」投資機会撤退機^｢ ^｣｢会などの多くの「意思決定機会」を的確に選択し、リ^｣ ^｢ ^｣スクを制御しながら各期間ごとに利益をあげる

　　不確実性：市場、技術、競争、規制、消費者の嗜好など

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（５） No Risk, No Management

 経営：企業の直面する外的な不確実性に戦略的に関わってそこから利益キャシュフローを創り出すこと

 管理：企業の組織やコストに関わって効率的に生産すること

 ₂₁ 世紀ビジネス社会、リスクは巨大化・複雑化・グローバル化

 経営者の経営能力、事業リスク管理能力が重要　　専門性の重要性

　　　⇒「管理」から「経営」へ

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^ERM は、事業体の取締役会、経営者、従業員が実行し

、全事業を対象とした戦略の設定に適用し、事業体に影響する潜在的なイベントを特定・設計し、リスク選好を可能にするマネジメントプロセスであり、事業体の目的の達成に関して合理的な保証を提供するもの。

⇒ 最終目標ではなく重要な手段。独自な機能ではなく、マネジメント・プロセスを改善するもの

⇒ 事業活動に必要な負担でなく、事業体のインフラの一部として構築され、事業の本質の一部となったとき最も有効に機能する。

３． COSO による ERM の枠組み

（１） ERM の定義

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（２）経営者に求められる能力

① リスク選好と戦略の調整能力

② 成長、リスク・リターンの総合化能力

③ リスク対応法を決定する能力

④ 経営上の驚愕と損失を最小化する能力

⑤ 全事業のリスク特定とマネジメント

⑥ 多数のリスクを統合化・対応の提供

⑦ 機会の把握能力

⑧ 資本の合理的利用能力

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① 組織横断的な適用

　　１）組織の全領域の事業活動を対象

　　２ ) リスクポートフォリオの視点の採用 　　３）リスクポートフォリオの視点から経営

② リスク選好（ RP) の設定

　　１） RP は価値増加に対する受容リスク量

　　２） RP は事業体の戦略との関係のもとに決定 　　３） RP は資源配分を誘導

（３） ERM 導入のポイント

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a. 内部の環境 (Internal Environment)

リスクマネジメント哲学^－^{リスク文化} ^－^取締役会－完全性と倫理上の価値－能力のコミットメント－経営者の哲学及び事業運営のスタイル－リスク選好－組織構造－権限の割り当て及び責任－人的資源の政策と実践

ｂ. 目的の設定 (Objective Setting.)

戦略上の目的 ^－^{関連した目的} ^－^{選択された目的} ^－^{リスク選好} ^{－リスクの許容}

c. 事象の特定 (Event Identification)

事象－戦略と目的に影響を与える要因－方法論とテクニック－事象の独立性－事象の分類－リスクと機会

d. リスクアセスメント(Risk Assessment)

固有の残留リスク ^－^{発生可能性と衝撃} ^－^{方法論とテクニック} ^－^相関関係

e. リスク対応 (Risk Response)

リスク対応の特定 ^－可能なリスク対応の評価－リスク対応の選択－ポートフォリオの視点

f. コントロール活動(Control Activities)

リスク対応の統合 ^－コントロール活動のタイプ－一般的なコントロール－アプリケーションコントロール－特定のエンティティー

情報－戦略的統合システム－コミュニケーション

h. 監視 (Monitoring)

独立評価 ^{－進行中の評価}

g. 情報とコミュニケーション(Information and Communication)

（４） ERM 導入の構成要素（全体像）

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４． ERM の事例：デュポン社の取組み

（１） 21 世紀「科学」会社として位置付け

　① 99 年で約 270 億ドルの収益、約 28 億ドル純所得、第 16 位の米国製造業・サービス企業。

　② 65 以上の国で操業、製造部門、プロセシング部門、研究所を保有。

　③コノコ（エネルギー）売却（ 98 ）、パイオニア・ハイブレドインターナショナルの買収（^･ ⁹⁹ ）

　④現在の戦略：物質と生命科学に集中。 RM はその文化の重要な一部。

⇒M&A を繰返し事業ポートフォリオの最適化を図る

本章の参考文献：

『収益性を作る戦略的企業リスクマネジメント―米国優良企業の事例』　バートン、シェンカー、ウォーカー著、刈屋、佐藤、藤田訳 ( 東洋経済新報社､ 2003) Enterprise Risk Management: Putting It All Together　　 P.W.Walker, W.G. Shenkir, T.L.Barton (2002) 　 (Institute of Internal Auditors)

本章の参考文献：

『収益性を作る戦略的企業リスクマネジメント―米国優良企業の事例』　バートン、シェンカー、ウォーカー著、刈屋、佐藤、藤田訳 ( 東洋経済新報社､ 2003) Enterprise Risk Management: Putting It All Together　　 P.W.Walker, W.G. Shenkir, T.L.Barton (2002) 　 (Institute of Internal Auditors)

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（２）リスクマネジメントの枠組み（その

１）

　　　　内　部　監　査

企業ポリシー

企業全体のガイドライン

ラインマネジメント戦略と

手続き

CEOオフィス

リスクマネジメント委員会

ラインマネジメ

（ SBU)ント

リスクマネジメントネットワーク

《金融リスクマネジメントプロセス》

⇒ 弾力的な構造のリスクマネジメント

　　 SBU のリスク経営や市場変化対して迅速な対応

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（３）リスクマネジメントの枠組み（その

２）

ビジネス戦略と整合的な水準でのリスクマネジメント

金融・財務リスクマネジメントポリシーとの整合性を確保

上位役員から形成（ CFO 、財務部長、監査役、副社長など )

_CEOがポリシーとガイドラインを設定するのを補助。

リスク経営に必要な、あらゆる金融手段の執行権限を持つ。

_RM領域での新潮流と変化していくビジネスニーズや目的の認識の必要。

_SBU_{と密接な関係}

すべてのリスクを調整・統合、相殺関係にあるリスクポジションを識別

会計と情報公開の要求に完全に順守・対応の責任

１）リスクマネジメント哲学

２）リスクマネジメント委員会の目標と役割を確立

① 企業全体のポリシー

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17

② 企業全体のガイドライン

１）ガイドライン

　　・ヘッジ及びスペキュレーションに関する規定、リスク戦略（要文書承認）。

　　・利用可能なデリバティブ取引、ヘッジ会計の基準等。

２）管理、価値評価、及び、監視

　　（管理）リスクプログラムがポリシーとガイドラインと整合性。　　（価値評価）内部モデルで評価可能な取引のみに限定

　　　　価値評価は市場リスクと信用リスク

　　　　⇒現行 Exposure ：マーク・トゥ・マーケット（市場評価）アプローチ。 　　　　⇒潜在的 Exposure: バリューアットリスク（ VaR ）アプローチ。

　　（監査）内部監査部門による活動評価を要求　　　　　　 結果を RM 委員会に報告

⇒ ラインマネジメントにＲＭのプロセスの管理責任を課す。

（４）リスクマネジメントの枠組み（その

３）

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18

（５）リスクマネジメントの枠組み（その

４）

１）ラインマネージャーは RM 戦略を執行するために本社スタッフの専門家を利用。

２）企業ポリシーとガイドラインを遵守し、金融的 Exposure の評価責任を負う。

３） RM 委員会と一緒に働き、 RM ネットワークに接近経路を持つ。

③ ラインマネジメント戦略と手続き

リスクマネジメントの枠組みの価値

・　 RM 委員会とネットワークは、 SBU に対するコンサルタントかつ資源としてサービス。

・　 RM 枠組は資源と構造を提供し、全プロセスの間にある種の連続性を企業に与える　　⇒ RM プロセスを組織自体の中に入れ込まれる。

　　⇒最良のモデルと最大可能な厳密さがプロセスに組み込まれる。

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（６）リスク統合（その１）

 _RM とビジネス戦略・操業の統合の必要性を認識・共有。

 一部のリスク（製造物責任等）だけでなく多くの操業リスクをカバー。

 リスクを要因分解して説明。

 定量分析（ VaR 等）の経験を活かし保険的リスクを集合的に調査し、定 量的アプローチを実施。ただし、全リスクを完全統合には至らず。

 操業上の物的災害・傷害リスク管理は得意。

 企業全体の戦略的リスクのプロファイルを調査。

 ワーストケースのシナリオとその確率を評価。

 企業全体で控除可能なものや自家保険の水準に関して意思決定。

② 大きな操業リスクをプロファイル化

① 金融リスクのより良い組織横断的統合を図る

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（７）リスク統合（その２）

 投資家、アナリスト，格付会社，規制官庁も RM に一層の関心⇒ RM 戦略を再評価し、一層の統合化の必要性。

 伝統的企業評価法は収益に焦点。しかし、収益が利子率，商品価格，為替等の外的市場要因に依存することが問題。

 投資家・株主が成長を見る視点：経営により循環の管理可能な部分と不能な部分の分離

⇒ 現状はコントロールプロセスにとどまり、価値創造プロセスに至らないという認識。

③ リスク意識を高め持続的収益成長を追及

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（８）リスク測度とリスク計測（その１）

・共通言語、リスクの数量化（指標共通化）を通じ RM 意識の向上を図る。

・ビジネスモデルを変えるために SBU 設置。

・ SBU の収入を同一通貨（ドルベース）で計算可能とする。

１） VaR 、シナリオ分析等の伝統的な測度は既に保有。

_VaR ：一定時間幅、一定信頼水準（通常５％）について市場リスク要因等により生じ　　　　　得る資産価値の最大の損失額を測定。

シナリオ分析：選択した市場変数ついての将来予想シナリオに確率を付与して分析

２）よりよい評価測度として EaR の導入

_EaR ：一定の信頼水準で市場リスク要因等により生じえる潜在的最大損失額。　　　　　　　　収益＝価格（・） × 販売量（・）－コスト（・）

②VaR （資産価値変動）から EaR （収益変動）へ

① 共通言語、共通フレームの導入

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（９）リスク測度とリスク計測（その２）

 最新管理・制御プラクティスに加えて、最新 RM プラクティスを展開。　

 リスクの源泉と影響度に対するセンスを高める。

 確率的な観点からリスクの収益へのインパクトを分析。

 リスクの相関関係を考慮し、株価への影響をもとにリスク許容度を設定。

 許容度を基準として相関関係に考慮しながら個別リスクを管理。

③ 収益とキャシュフローに関する共通言語： EaR

１） RM プロセスを支援する MBA 保有者を採用。　　

２）専門企業（ MeasuRisk. Com ）との提携により EaR 分析能力を高める。

 金融コンサルタントと技術者，解析的道具やリスクエンジン，データセットを提供。

 会計基準 SFAS No.133 の要求に整合的な価値評価分析やモデル化技術を提供。

 データ，専門家を梃子に、世界級の道具を持ち、 RM コストを下げる。　　　　　　

④RM のための人材資源、技術力の充実

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（１０）リスク測度とリスク計測（その３）

 統合性があり、単一ポジションを過剰過少ヘッジを防ぐ　･

 利益可能性や操業キャッシュフロー測度への影響を評価

 全ての Exposure を計測し要因分解することが可能

⇒ SBUマネージャーは Exposure を理解、管理する責任　　　　　　　　　

⑤ アーニングアトリスク（ EaR ）の利点

⑥EaR 導入によるリスク認識、コミュニケーション能力の向上１） S ＢＵによるリスク水準の認識、リスク対応策の意思決定を容易に

２） SBU と上級経営者のコミュニケーションが向上

 リスクを識別し、リスクの影響による収益変動を識別

 リスク・リミット設定、ヘッジ手法選定のための基礎データとして活用

 リスクマネジメントに関する意思決定において共通言語として活用

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（１１）リスク測度とリスク計測（その４）

１）識別可能な市場リスクファクターと関連する全キャッシュフローの洗出し２）企業内のリスク間の相殺関係を考慮して Exposure を集計

３）市場リスクファクターの変動と相関のデータをインプットし、数千回の統合シミュレーションを実施。収益への潜在的な影響を予測

４）シミュレーション結果（潜在的収益確率分布）の最左側の裾の値を求める

⑦EaR の計算（四半期単位で実施）

25％ 20％ 15_％ 10％

5

％

　　　　　　　　　　　　　 EaR 差　　

（＄ 125 ）

　　　　　　　　　 $545 　　　　　　　 $670 　　　　　　　　　　　　　　　収益（百万ドル）

　　　　 95% 信頼区間　期待収益　　　　　　

《年間収益の確率分布のイメージ》

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25

（１２）リスク計測結果（その１）

基礎となるエクスポージャータイプ　 ＄ MM 　　基礎　　ヘッジネット

金利　　　　　　　 5,500 　　 .03 －　　　 .0 3

商品　　　　　　　 1,500 　　 .17 　　 (.07) .10 通貨（純貨幣資産）　　 1,550 .14 (.14) .00 　　

通貨（ FCST 純収入）　　　 2,850 .16 － .16 　　　　　　　　合計　　　　　　 11,400 .50 (.21) .29 　

企業全体の RM の利点は、経営にリスクの源を知らせること。 どの領域とどの SBU がその EaR の原因となっているか。

① アンダーライイング Exposure

( リスクにさらされている収益／株）

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26

（１３）リスク計測結果（その２）

11,400 全エクスポージャー（＄）

A．金利（＄5,500） B．商品（＄1,500）

C．通貨：純貨幣資産（＄1,550） D．通貨：FCST純エクスポー

2,850 ジャー（＄）

A D

C B

②EaR 分析

SBUによるアーニングアトリスク寄与度　％＝＄百万100 25 EAR

A.．ビジネスユニット１（％）23 B．ビジネスユニット２（％）30 C．ビジネスユニット３（％）20 D．ビジネスユニット４（％）27

B D A

C

100 25 EAR リスクファクターによるアーニングアトリスク寄与度　　　　　　％＝＄百万

A．ケミカル価格（％）46 B．金利（％）12 C．通貨（％）26 D．エネルギー価格（％）16

D

C B

A

リスクカテゴリーによる全EAR

A．外国為替（１％）5 B．商品（３２％） C．通貨（７％）1

C

B ^A

C

(27)

27

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

系列1

（１４）リスク計測結果（その３）

月次要約

0 10 20 30 40 50 60 70

1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月

期待収益

アーニングアトリスク百万ドル

主要商品の EaR への寄与度

（ 100 ％＝ 1600 万ドル）　

主要通貨の EaR への寄与度及び

（ 100 ％ =2600 万ドル）

2000 会計年度の期待収益と EaR

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28

（１５）まとめ：リスクマネジメントの大き

なステップ

① 新しいリスク枠組の開発

　　　　⇒トップマネジメントから導入され、 SBU マネジャーに受容。

② リスクポリシー，ガイダンス，ラインマネジメント戦略と手続きを確立。

③ リスク委員会とリスクネットワークの確立

　　　　⇒委員会、ネットワークはトップマネジメントを含み、　　　　　企業全体の RM における重要な資源として機能

④RM により統合的なアプローチを利用

保険・操業的リスク解析は、金融リスクの解析的アプローチを移行

リスクアプローチの戦略との整合性、また各リスクの適性水準を選択

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５．展望：経営力の向上を求めて

（１） KKD （勘、経験、度胸）から合理的分析による組織の効率的意思決定へ

（２）事業リスク分析能力：組織的な総合力、操業的リスク、財務金融的リスク、戦略的リスクの定性的・定量的分析

（３）リアルオプション分析：経営者に与えられているオプションの有効利用による戦略的投資

（４）不確実性・リスクからの収益性

（５）経営者の幅広い専門的能力の向上将来へのコミットメントとしての経営

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