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名古屋工業大学大学院 工学研究科 Nagoya Institute of Technology
東京農工大学大学院 工学府 Tokyo University of Agriculture and Technology （元）千葉工業大学大学院 Chiba Institute of Technology
製品イノベーションのための P2M
-イノベーション・ロードマップと実現手法-P2M for Product Innovation
-Innovation Roadmap
Methodology-加藤 智之
Tomoyuki KATO
†和田 義明
Yoshiaki WADA
††徳丸 宜穂
Norio TOKUMARU
†越島 一郎
Ichiro KOSHIJIMA
†梅田 富雄
Tomio UMEDA
††† 製造業を取り巻く市場環境は劇的に変化し、製品イノベーションは企業にとって重要な問題であ る。P2M フレームワークでは製品イノベーションはプログラム戦略に基づいた意思決定により 起こされるべきだとしている。しかしながら、そのための科学的な手法はあまり議論されていな い。そこで本報では、既報で提案したコアプロダクト構造の議論を深化させ、市場の変化に柔軟 に対応できるプログラム戦略に基づいて構築するための手法として提案する。さらに、手法の有 効性を事例を以て説明する。 キーワード：製品イノベーション、ロードマップ、コアプロダクト、進化ゲーム理論Product innovation is one of the most important challenges for the manufacturing industry against the drastic change of economic environment. In the P2M society, there are a few mathematical discussions of the decision-making method for product innovation. In this paper, the authors therefore propose a mathematical decision-making method for product innovation base on the Evolutionary Game Theory in order to deepen the discussion of our "Core Product" concept. An illustrative example is also provided to assist the understanding of our method.
Keywords：Product Innovation, Roadmap, Core-Product, Evolutionary Game Theory
1. はじめに
現在、グローバル化やネットワーク化が進み経済環境・マーケッティング環境の変化は著し く、企業の意思決定は困難を極めている。このような状況では、持続的に顧客に価値を訴求し 続けることが可能な製品の存在が企業の事業継続には不可欠であり、企業は製品イノベーショ ンを繰り返していかなければならない。しかしながら、既報[1]において提示したコアプロダク ト構造だけでは継続的なイノベーションを続けることに限界がある。そこで本報では、コアプ ロダクト構造を再考察し、P2M フレームワークの中で製品イノベーション・マネジメントを実 現するための手法を議論する。1.1. 事業戦略と P2M
P2M フレームワーク[2]において、事業の経営基盤は「事業戦略と活動」、「組織・プロセス」、 「経営資源」の 3 要素によって成り立っており、それぞれが密接にかかわっているとしている。 その中でも「事業戦略と活動」は、企業の方向づけの根幹であるため非常に重要な要素である。 企業の活動は事業戦略に基づいて行われる。したがって、事業戦略と活動は必ず整合が取られ なければならない。さらに、事業の成果を最大化するためには戦略の善し悪しを正しく評価す る戦略の可視化が不可欠である。P2M フレームワークでは、この方向付けと可視化をミッショ ンプロファイリングによって行い、ミッションを達成するためのプログラムとプログラムを達 成するためのプロジェクト群にブレークダウンしていく。 ミッションはプログラムの積み重ね、プロジェクトの積み重ねで実現されるため、ミッショ ンとプログラム、プログラムとプロジェクトそれぞれの整合が常に取れなければならない。プ ログラムおよびプロジェクトには共通の性質として「不確実性」があるため、マネジメントす るためには、プログラムの目指す価値創出に変化が起きた場合に柔軟に変化させることができ る戦略の組み込みが重要である。製造業においては、特定のミッションを実現するために、中 長期計画で達成すべき価値水準（＝プログラムミッション）を決定し、そのために製品（＝プ ロジェクト）を展開する。製品開発には、技術研究の進度や製造設備の制約など自社のリソー スに起因する不確実性と、市場トレンドや法規、標準など外部の影響に起因する不確実性が存 在し、単純な製品の展開では事業継続は困難である。また、新しい製品が提供する価値は既存 製品が提供する価値より上回っている必要があり、それを実現する製品イノベーションが必要 である。したがって、製品イノベーションを実現することができる戦略的な事業マネジメント 手法は製造企業にとって不可欠である。1.2. ミッション実現のためのロードマップ
企業がプログラムミッションを達成しようとするとき、具体的な活動を戦略から導かなけれ ばならない。そのために将来的なシナリオを作成し、シナリオに基づいた活動に展開する。シ ナリオを展開するためには、戦略を時系列的に記述することが必要であるため、ありのままの 姿とあるべき姿を有機的に接続することを避けて通ることはできない。戦略を時系列的にシナ リオとして記述する手法としてロードマップが挙げられる。ロードマップで描かれる対象は企 業の活動すべてに関わるため多岐にわたる。とりわけ製造業で重要なロードマップは主に顧客 ロードマップ、製品ロードマップ、技術ロードマップの 3 つが挙げられ、これらをうまく組み 合わせることで戦略立案を行う。製品ロードマップを描くための方針の一例として、Tony Davila[3]はイノベーションが実現される過程を「インクリメンタル・イノベーション」 と「ラ ディカル・イノベーション」 の２つに分類し、インクリメンタルなイノベーションからラデ ィカルなイノベーションへは、図 1 のように段階的に移行するとしている。このような状況に おいて、多くの企業ではラディカルな技術・ビジネスモデルを頻繁に創出する事に資源を投入的にイノベーションが起こせるようにする事が現実的な選択であると言える。 図 1．イノベーションの要素と遷移過程 このように、ビジネスモデルと技術の 2 軸で議論することで、製品ロードマップをより具体化 することが可能になる。また、Tony はイノベーションの実現には製品とビジネスモデルが重要 であり、これらは企業が設定する戦略によってもたらされるとし、イノベーションを実現する ために企業が取るべき戦略として「勝つための戦略」と「負けないための戦略」の 2 通りに分 類[3]して議論している。勝つための戦略および負けないための戦略の特徴は、表 1 のとおりで ある。 表 1．勝つための戦略と負けないための戦略の特徴 勝つための戦略 負けないための戦略 ・競争優位の源泉を確立する ・セミラディカル イノベーションが主体 ・イノベーション投資のポートフォリオが必要 ・ハイリスク ・外部の競争に適合する ・インクリメンタル イノベーションが主体 ・迅速に動いて対応する ・計算済みのリスクテイキング ・先手を打って対応する 勝つための戦略は、プロダクトアウト型の発想であり、そのためには顧客にとって魅力的な価 値を持つ製品を新たに生まなければならない。一方負けないための戦略では、競合他社の動き に敏感に反応対抗策を講じるだけではなく、時には先手を打つことも必要となる。重要な事は どちらが優れているかではなく、自社がおかれている状況を正しく分析し、状況に合致した戦 略を取る事である。その戦略に基づいて製品展開をしなければならない。
2. 既往研究と問題設定
2.1.1. 製品イノベーションとその種類
Technology Business Model New Existing New ExistingIncremental
Innovation
Radical
Innovation
Semi-Radical
Innovation
Semi-Radical
Innovation
昨今、製造業におけるイノベーションへの関心は非常に大きく、各企業がイノベーションの 実現のために試行錯誤を繰り返している。P.F. Dracker は、「イノベーションは秩序であり、ダ イナミックに動く変化である」[4]とし、イノベーションは未知で崇高なものではなく、人が予 測し、方向づけし、管理できるものだと定義している。つまり、製品イノベーションはプログ ラムとして扱うことができ、P2M フレームワークでマネジメントすることができることを示唆 していると考えられる。筆者らの既報[5] では、イノベーションの源泉はテクノロジーにあり、 既存のテクノロジー（新たに開発された技術を含む）の有機的な組み合わせによって製品イノ ベーションが実現されるとして議論してきた。 しかしながら、技術の組み合わせだけでは新しい価値を生み出すことは難しい。IBM の研究 開発のトップである N. Donofrio[6]は「イノベーションはテクノロジーとビジネスを交差させて 新しい価値を生み出すことである」と定義している。ビジネス的な視点を考慮する際、最初に 考慮すべきは「顧客」である。Dracker[7]が「企業の目的は顧客の創造である。」と述べている 通り、新製品を生み出しても顧客が購入しなければ製品イノベーションとは言えない。C. M. Christensen[8]によれば、製品イノベーションを起こすタイミングを顧客の状況によって 3 パタ ーンに分類し、以下のように説明している。 (1) 無消費者：製品を消費していない顧客や、製品を不便な環境で消費している顧客 (2) 満たされない顧客：製品を消費しているが、ニーズが満たされていない顧客 (3) 過剰満足の顧客：製品を消費しているが、ニーズが必要以上に満たされている顧客 Christensen はさらに分類された顧客の満足をより満たすためにすべきイノベーションにつ いても、以下の３つに言及を行っている。 (1) 新市場型破壊的イノベーション：このイノベーションは「無消費者」に対して有効である。 無消費者が存在するのは、既存製品がもつ特徴のせいで、非常に裕福な人や特別なスキル や訓練を積んだ人でなければ消費ができないような場合であり、彼らは専門家を雇ってサ ービスを受けるか、既存の製品・サービスを使ってやりくりするしかない。しかしながら、 新市場型破壊的イノベーションは、財力やスキルをもたない顧客への製品・サービス提供 に寄与する。 (2) 持続的イノベーション：このイノベーションは「満たされない顧客」に対して有効である。 製品が発売されて間もない頃は、顧客は製品が機能性と信頼性によって、性能を評価する 傾向がある。持続的イノベーションは、技術向上などにより、優れた製品を改善する。 (3) ローエンド型破壊的イノベーション：このイノベーションは「過剰満足の顧客」に対して 有効である。持続的イノベーションの推進は最終的に、一つの製品に過剰な価値が詰め込 まれた状況を生む。顧客単位でみればすべてを使いこなすことができず、顧客は過剰な価 値に高額を支払わなければならない。そこで多少性能が低くとも必要なニーズが満たされ るようなローエンド型破壊的イノベーションが有効になる。 以上の分類は図 2 のように示すことができる。
図 2．Christensen によるイノベーションの分類（文献[8]より転載） 本論では、Christensen の顧客の分類を援用して、製品イノベーションとビジネスを結び付け る議論を行う。
2.2. ロードマップ実現のための手法
2.2.1. 現状の認識と将来の予測
製品イノベーションとビジネスを結び付けるには、市場環境等の外乱や自社の内乱をできる 限り予測した、論理的な意思決定が重要になる。自社と自社を取り巻く状況を正しく認識し、 将来の動向を予測するためには、適切なモデリングとシステムズアプローチによる問題解決手 法が効果的であると考えられる。ここで、企業の経営活動はスタティックなものであるとは限 らないため、動的な変化を考慮したシナリオプランニングが不可欠である。したがって、シナ リオ作成では、プロジェクトに対する不確実性を予測可能な事柄と不可能な事柄に分類し、予 測可能な事柄について対抗策を構築する事が不可欠となる。P2M ガイドブック[2]では不確実性 を表 2 のように分類している。高度経済成長期までの日本の製造業であれば、技術進化や製品 進化は既存の技術・製品の延長にあっても顧客が獲得できていた。しかしながら、昨今は顧客 価値の多様化や追う側から追われる側への日本の立ち位置の変化などにより、従来通りのやり 方ではうまく行かなくなった事は周知の事実である。したがって、表 2 の分類における「完全 に不確実な未来」への対応が不可欠であり、現在の日本企業は自社の能力と自社を取り巻くビ ジネス環境の構造やその因果関係について益々考慮しなければならない状況にある。 表 2．不確実性の分類（P2M標準ガイドブック第３版より抜粋） 分類 概要 完全に不確実な未来 将来の状況を全く予測できない状態を指す。類似の事象から、類推ができない構造的不確実性などがこれに当たる。 一定の範囲で予測できる未来 将来の状況は予測できないが、変化の範囲は決められる状態 を指す。従来技術がベースとなる新技術を採用した設備の生 産性などがこれに当たる。 いくつか選択肢のある未来 将来の状況を選択的に予測できる状態を指す。受容変化の増 減に対応した設備投資などがこれに当たる。
2.2.2. 経営環境を考慮した意思決定の数理的表現
既報[9]では、製品イノベーション過程を、進化ゲーム理論を用いて数理的に表現した。進化 ゲーム理論は従来の経済学におけるスタティックなゲーム理論ではなく、プレーヤーの利得の 変化を動的に表現する事が可能なゲーム理論である。プレーヤーの利得 はレプリケータダイ ナミクスと呼ばれる常微分方程式で表され、パラメタの設定により市場環境とその変化を表現 する手法の一つであると考える。既報[9]で提案した進化ゲームのプレーヤーは「現在の自社」、 「将来の自社」、「外部環境」の 3 プレーヤーであり、「外部環境」には競合他社、顧客、市場 のトレンド、法規など企業の経営を取り巻く要素すべてを想定している。これは企業活動で柔 軟に変化させることが可能なのが自社の状況のみであるため、外部環境はすべて外乱として見 做し、1 プレーヤーにまとめている。このフレームワークを用いる際は、市場を想定した進化 ゲームにおける切り口を何に設定するかで「外部環境」に設定すべき要素を考慮する必要があ る。さらに、成果物を提供するまでの時間と提供する価値の関係として、製品開発プロジェク トのサブゴールを動的に設定することで、P2M フレームワークのもとで議論できることを示し た。（図 3 参照） ここでは、短期的な意思決定（D1）と長期的な意思決定（D2）の 2 種類の意思決定が想定 されている。図３において、提供したいプロジェクトの成果物の価値を低く設定した場合 D1 では、短期的にプロジェクトを終了することが可能である。反対にプロジェクト成果物の価値 を高くした場合 D2 では、長期に亘り開発プロジェクトを行わなければならない。たとえば、 図 3 における外部環境を「競合他社」として見た場合、自社の動きに追随して製品展開をする ことが想定される。したがって、長期的な意思決定を行っていると、競合が先に新製品を投入 することが想定される。M.E. Porter の競争優位を保つための基本戦略[11]のコストのリーダー シップ戦略の立場から見ても、新製品の早期投入は有効な手段と言える。つまり、意思決定の タイミングを動的に変更し、外部環境に適応することで自社の競争優位を保つことは「負けな いための戦略」を実行することを意味し、その際のフレームワークとして進化ゲーム理論によ る意思決定の表現は適合性が高く、インクリメンタルなイノベーションを実現するための意思 決定手法となり得ると考える。図 3．動的な意思決定による時間と価値の変化
2.2.3. コアプロダクトがもたらす継続的価値創出
筆者らは継続的なイノベーションの実現のための製品展開コンセプトとして、「コアプロダ クト」[1]を提案した。このコンセプトでは、新しい製品はコアプロダクトがカバーする顧客価 値を一部共有しながら市場に現れた新しい顧客価値を満たしていく。この結果、展開される製 品群はそれぞれが全く別々の製品ではなく協調し合って価値を提供する状況を創り出す。 図 4 は実際にコアプロダクトを中心として協調構造を形成する様子について示している。企 業の経済活動は現在を表す C 点から将来を表す F 点に向かって時間をかけて行われる。その際、 提供できる顧客価値領域平面 E（求められている顧客価値を Ex, Ey 軸で表し、この 2 軸が作る 平面）とすると、新しい製品が提供する顧客価値は三角錐の底面で表される。現在 C から将来 F への継続的活動は平面 E 上ではスパイラルしながら、最終的に複数の製品群により提供でき る顧客価値を広げていくように見える。コアプロダクトとその協調製品が作り出す構造が、一 貫した企業ブランドを顧客に伝える事を可能とし、「コアプロダクトは常に新しい」を実現可 能とする。 Future Current Environment D2: Long Term Decision-making D1: Short Term Decision-making Future Current Environment Value Level図 4．コアプロダクト・コンセプトとカバー領域
2.3. 問題設定
ここまでで、企業が製品イノベーションを実現するために必要な事業戦略から製品展開まで のブレークダウンに関する既往研究と P2M との関連性について言及した。製造企業が必要と している事は、環境が短期間で大きく変動しうる現在の状況下において、継続的なイノベーシ ョンを行うための手法である。そのためには、事業戦略から製品開発まで一貫してマネジメン トしなくてはならない。現在の日本の製造業は長期に亘ったデフレ時代の経営のやり方（コス トダウン・低価格化による製品価値訴求）からなかなか脱却できていないため、非価格競争と しての顧客要求の変化に取り残されているように見える。この状況を打開するには、 (1) イノベーションを実現するためのロードマップが描けること (2) ロードマップを実現するための製品が展開されること (3) 戦略と製品展開が連動し、迅速・柔軟に変更できること 以上 3 点を満たすことが必要だと考える。環境変化に対応して柔軟に戦略を変更せざるを得な い状況においてこのような手法は不可欠であるにも関わらず、具体的な実現方法についてはあ まり提案されていない。そこで本報では、既報で提案したコアプロダクト構造のあるべき姿を 再考し、日本の製造業が生き残るためのマネジメント手法について提案し、事例を持って説明 する。3. 提案する手法
3.1. コアプロダクトと事業
コアプロダクトの醸成は、製造企業における基幹事業の継続と同値である。コアプロダクト のキーワードとなるのは「常に新しいこと」である。コアプロダクトが提供する価値について 常にあるべき姿を追求する事が不可欠である。つまり、新製品ごとにミッションプロファイリ ングを繰り返し、コアプロダクトを実現するための技術を開発しようとする。コアプロダクト は常に新しい価値を提供する事を目的にしているため、新しい価値の実現にコアテクノロジー のような技術は必ずしも必要ではない。むしろ、コアテクノロジーを持たず、自由度を高めた方が良いと考えられる。図 5 はコアプロダクトの有無とコアテクノロジーの有無の 2 軸でマト リックスを作成して得られる、それぞれの象限を示している。 図 5．コアプロダクトの有無とコアテクノロジーの有無 それぞれの象限は、以下の解釈が可能である。 第１象限： コアプロダクトがあり、コアテクノロジーもある状況である。 一見すると順風満帆に見える。しかしながらコアテクノロジーが陳腐化したとき に捨てる決断ができなければ、結局は第４象限に遷移しかねない。この象限に位 置する企業はコアプロダクトのあるべき姿を常に考え、それを実現する新しい技 術について考察し、生み出さなければならない。 第２象限： コアプロダクトのみがある状況である。 この象限に位置する企業はコアプロダクトのあるべき姿を常に考え、その実現の ための技術について研究開発を怠らないため、企業内で破壊的イノベーションが 誘発されやすい。 第３象限： コアプロダクトもコアテクノロジーも持たない状況を表す。 この象限にいる企業は立ち上がり当初の黎明期であることが推測される。まずは 企業の基盤となる事業の発見と決定が必要である。 第４象限： コアプロダクトが無く、コアテクノロジーがある状況である。 コアテクノロジー頼りの製品展開を行うため、企業内でブレークスルーが発生せ ず、価値提供に限界が来る事が考えられる。また、典型的なガラパゴス化も誘発 する状況であるため、コアプロダクト構造の早急な創出が必要である。主に日本 の製造業の多くが当てはまっている象限でもあると考えられる。 さらに、コアプロダクトの構築プロセスの中で「カテゴリ化」が重要になる。カテゴリ化はビ ジョンを達成するために展開する商品（製品）群を作り込み、様々な条件に対応できる基盤を
Core-Product
Co
re
-T
ec
h
n
o
lo
g
y
Have Have Not NotLeave
Core-Technology
Core-Product
Structure
Galapagosization
Create
Core-Product
作ることによって実現される。自動車会社であれば、「自動車」というカテゴリの中で「セダ ン」、「コンパクト」、「SUV」などの製品を生み出す。それぞれの製品に求められる価値は異な るため、個々の製品に求められる技術は異なる。ただし、すべてのモデルに一貫したあるべき 姿が存在するため、顧客ごとに適切な価値を持つ製品を提供する事が可能である。コアプロダ クト構造をつくりあげるモチベーションとして「人の気持ちに応える」こと、「ブランドイメ ージの刷新」が必要である。この 2 点が達成されるとコアプロダクトの基本概念である「常に 新しい」を実現することが可能になる。
3.2. イノベーション・ロードマップの創出
既報においてコアプロダクトを進化ゲーム理論で説明する際、本報 2.2.2.で説明したように 「現在の自社」、「将来の自社」、「外部環境」の 3 プレーヤーを設定し、外部環境には市場環境、 競合の動向および顧客など様々な要素を複合的に混在させて議論した。しかしながら、本報で 提案するコアプロダクト構造において考えるべきことは市場の動向や競合他社の動向ではな く、顧客のあるべき姿を創る事である。製品製造事業の基本的モチベーションとして、自社の 製品を利用する事で新しい価値が得られるようになることが挙げられる。新しい顧客ニーズは 市場の分析や競合他社の分析を行なっても見えて来る事は多くない。したがって、コアプロダ クト構造構築をめざす企業がすべき事は将来、顧客が享受すべき価値や自社の製品を使用する 事で得られるライフスタイルを思い描く事である。したがって、本報では既報で説明した進化 ゲームの「外部環境」に「現在の顧客」を設定する。 「現在の顧客」をプレーヤーに設定したのは、将来の顧客は各企業が思い描く空想であり、 「将来」の設定基準が非常に曖昧になるためである。また、仮に技術的にハイエンドな製品を 新たに生み出したとしても、顧客がその製品が提供する価値を理解できなければ意味が無い。 「現在の顧客」は分析可能な対象である上に、自社が進みたい将来の方向に顧客が簡単にキャ ッチアップできるかどうかを判断する事ができる。図 6 は図 3 で示した進化ゲーム空間の「外 部環境」を「現在の顧客」とした場合の図であり、コアプロダクト構造における進化ゲームを 表した一例とする。 Future Future Company (1) Easy to Reach for Company (2) Easy to Catch up for Customer (3) Difficult to Reach for Company and to Catch up for CustomerValue Level
図 6．コアプロダクト構造構築のための進化ゲーム ここで図 6 の進化ゲームを読み解く事にする。(1)で示したエリアは「現在の自社」が「将来 の自社」を描いたとき企業が時間的に早く到達する事が可能なエリアである。(2)で示したエリ アは「現在の顧客」が時間的に早く提供された新しい価値をキャッチアップ可能なエリアであ る。(3)で示したエリアは「現在の自社」が到達するのに時間が掛かる上に、「現在の顧客」が 価値をキャッチアップするのが難しいエリアである。したがって、このゲームが得られたとき 企業は以下のつの戦略を取る事ができる。 i). エリア(1)をめざし、顧客に価値をキャッチアップさせるような方策（コマーシャルやキ ャンペーン）を行なう。キャッチアップされた事の確認後、次のレベルの製品を提供する。 ii). エリア(2)をめざし、すぐに顧客にキャッチアップしてもらい、次の時点でよりレベルの 高い製品を提供する。 iii). エリア(3)をめざし、はじめから大きな価値を顧客に感じてもらえるようにする。 これらの考え得る戦略をもとにシナリオを構築し、製品開発を進める。
3.3. イノベーション・ロードマップに基づく事業展開
コアプロダクトを追求する中で生まれた技術はすべてがすべて利用できるとは限らない。そ こで、結果的に生まれてしまった、使わない・使えない技術を企業のリソースとしてうまく使 う事が求められる。これらの技術は見方を変えれば新しい事業になる事も少なくない（もちろ ん、どうにもならない技術も存在する）。また、新たに発現した事業の追求を行なっていく中 で開発された技術をコアプロダクトに援用する事も可能になる。したがって、本来企業が行な うべき製品拡大はコアプロダクトを起点として始まり、最終的にコアプロダクトにつながるよ うにしなくてはならない。新しく展開される製品は、コアプロダクトを基盤としているため、 企業としてのミッションやビジョンに対する整合性が高くなる。したがって、製品展開をミッ ション・戦略に基づいて行うことができるため、盤石な経営基盤を構築する事ができると考え られる。 Ex Ey Fn Tech A Tech B Tech C Tech a Tech b Tech 1図 7．コアプロダクトの基本概念 図 7 はコアプロダクトを起点とした事業展開の図である。図中真ん中の三角錐はコアプロダク トが価値を高めながら成長する様子を表している。コアプロダクトの成長に伴い、成長を実現 するための技術が開発される。開発された技術はコアプロダクトに使われるものもあれば、そ うでないものも存在する。生まれた技術を最大限活用するために、コアプロダクトに使用され ない技術（図中 Tech C）をスタートポイントとして新たな製品を展開する。（図中２つの小さ い三角錐）新たな製品でもコアプロダクト同様に「常に新しい価値」をめざして技術開発およ び製品開発を続けていく。その過程の中で生まれた技術（Tech b）がコアプロダクトにフィー ドバックされ、その結果コアプロダクトが提供できる価値レベルが向上する。この構造におい て重要な事は、あくまで展開される製品の中心はコアプロダクトであり、コアプロダクトと完 全に関係ない製品を展開しないということである。全く関係ない製品展開を行う場合は分社化 するなどの措置をとらなければ、企業のミッションとの整合が取れないばかりではなく、無駄 なリソースを割く事となり、コアプロダクトにも悪影響となる。
4. 事例による説明
本報はコアプロダクト構造の構築による事業継続性の 持、向上を提案している。そこで、 本章では、コアプロダクト構造を構築している、食品会社の K 社に聞き取り調査を行った。 K 社はサラダ調味料をコアプロダクトとして保有している。本報はその構築過程について考察 する事でコアプロダクト構造の有効性について記述する。 K 社の最初のサラダ調味料（製品 A）を 1925 年から製造・販売1している。K 社では、製品 A が最高の製品であり、おいしさや使いやすさを常に追求している。製品 A の使いやすさを向 上させるために K 社は 1958 年に従来の瓶詰めからポリボトル容器を採用した。また、1990 年 に製品 A と比べてカロリーを半分に押さえた製品 B を市場に投入している。製品 B を投入し たことで、健康に気を使う消費者にも製品を訴求できるようになった。K 社は更に多くの消費 者が食事を楽しめるようにと、カロリーやコレステロールが低い製品を開発していった。 ここで K 社が製品 B を提供した際の状況を進化ゲーム理論によりシミュレーションする。 ヒアリングを元に当時の状況について次のように戦略を設定した。 現在の自社 C：製品 A の製造 将来の自社 F：カロリー・コレステロールがかなり低い製品の実現 現在の顧客 E：健康を気遣った製品の選択 将来製品の技術的実現可能性 TP(Technology Possibility)= 60% (0.6) 顧客の自社に対する期待 CE(Customer Expectation)=40% (0.4) 将来製品が実現した時の顧客の感度 CR(Customer Reception)=80% この戦略を元に利得行列を作成すると表 3 となる。表 3．代替案の一対比較表
Current Future Environment
Current 1 1.67 2.5 Future 0.6 1 1.25 Environment 0.4 0.8 1 表 3 を元に数式処理をすると図 8 が得られる。 図 8．製品 B 提供当時の K 社の意思決定シミュレーション 図 8 を読み解くと、まず顧客は自社の将来像に共感してすぐにキャッチアップしているように 見える。しかしながら、自社の技術的な進度で見ればすぐに高次元（カロリー・コレステロー ルの低さ）な製品は生み出せそうにない。そこで K 社はできるだけ早く到達できそうな落とし どころでの製品展開を選ぶことが戦略として適していると考えた。結果としてカロリーが半分 の製品 B を生み出す結果となった。K 社による調査によると、製品 B を販売する直前の「カロ リーの高いものを控える」と考える消費者の割合は 17%であり、販売後 20 年経った 2010 年で はその割合が 32%まで増加している。つまり、K 社製品がカロリー摂取への対策となっている ため、製品 B が顧客に受け入れられた状況になっていることを示している。 K 社は常に人に応えることを大切にして製品展開を行なっている。事実 K 社のサラダ調味料 は「おいしいものは食べたいけれど、カロリーは摂取したくない」という消費者の気持ちに応 えている。他にも使い勝手や製品に対するイメージなど、様々な要素において実践している。 図 9 に K 社が構築したコアプロダクト構造と展開製品について一部分を切り取り、示す。
F
C
E
(1) Easy to Reach for Company (2) Easy to Catch up for Customer図 9．K 社の展開するコアプロダクト構造 K 社は「食を豊かにする製品を生み出す」というビジョンに従って製品カテゴリを構築してお り、それがコアプロダクト構造として現在も新しい価値を追求している。K 社はサラダ調味料 を製造する上で、ある材料を 2 モジュールに分解する。サラダ調味料には片方のみを使用する ため、もう片方を有効活用する必要があった。K 社はまず材料の 2 モジュールに分解する技術 を持ち、そこからサラダ調味料に使用しない材料モジュールを有効活用する技術を構築した。 この技術は食品関係だけでなく、ファインケミカル関係の製品など他分野にも発展させて現在 も継続して新しい価値を提供しており、そのすべてがコアプロダクトであるサラダ調味料に寄 与する構造となっている。
5. おわりに
本報では、既報で提案したコアプロダクト構造を Christensen が提唱する製品イノベーション と対応する顧客の分類に適合させ、製品イノベーションに対するコアプロダクト構造の一般性 を高めることについて議論した。その過程の中で製品イノベーションとコアプロダクト構造、 P2M フレームワークの関係性を今一度考察し直した。また、進化ゲーム理論をコアプロダクト 構造に適用するにあたり、今までよりも具体的なプレーヤーを設定することで製品イノベーシ ョンのためのシステムダイナミクスとしての有効性を向上させた。これにより、不確実性の高 まる製造業における P2M フレームワーク適用可能性に寄与したと考える。 本報のメイントピックはコアプロダクト構造の再定義であり、以前の議論を深めるにとどま っているため具体的な活用方法・実践についてはあまり触れていない。したがって、今後は実 践的な活用方法について議論すべきであり、そのためには感度分析等の知見を活用することで より実際の経営環境を反映させた手法になると考える。 Ex Ey Fn Plastic Bottle Divide Tech Reduce Calorie Reduce Cholesterol Tokuho Tech a Tech b Fine Chemical Salad Seasoning Fine Chemical謝辞
本研究の一部は、平成21-23 年度 科学研究費補助金 基盤（B）, No.24310119 （2012） の一環として進められたことに謝意を表す。参考文献
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