戦略適応 と行為 -

戦略適応 と行為 ‑ Mi nt z bergの戦略論を手がか りに‑

玉 井 健 一

目 次

I. は じめに一戦略的適応の課題

Ⅱ. 戦略の一貫性

Ⅲ. 戦略適応の現実

1.企業家的組織の戦略形成

2. ア ドホクラシー組織の戦略形成

Ⅳ.戦略適応 と行為の分析枠組 V.おわ りに

Ⅰ.は じめに一戦時的適応の課題

組織 の機能 として ヒ トを活用す ることは,マネ ジメン ト理論の重要 な課題で ある｡その場合,ヒ トは組織 に組 み込 まれて考 え られ ることにな る｡目的 に沿 っ て組織が構造化 され,機能 と しての ヒ トが配置 されてい く

こうして, ヒ トの 機能 は,既存 システムにおけるハー ドな構造 内での役割 として記述で きる

ヒ トが その役割 に沿 って よ りよ く働 けば,組織 は高 い成果 を確保 す る ことにな る｡もちろん,これ までのマネ ジメ ン ト理論が機能 的側面 か らのみ ヒ トを捉 え, 人格的な問題を全 く無視 して きたわけで はない

しか し,逆 に人格的な課題の 解決 に も機能的な観点が入 り込んでいたとはいえな くもない｡ このため,七 卜

は組織の中に埋没す ることにな るのである｡

ヒ トが組織 の機能 と して よ りよ く働 くことに意義が ないわ けで はない｡ ま た,マネ ジメ ン トがそれ に向けて努力す ることも同様 に意義がある｡問題 は,

〔 2 5 9 〕

近年,重視 されている組織の変革や適応が,組織 にたいす るヒ トの機能的側面 か らでは捉え きれないとい うことにある｡ したが って,そ こで営 まれ るヒ トの 行為を異なる文脈か ら明 らかに してい くことが重要 になる｡

変革や適応 との関連で組織 プロセスを把握す ることは,一つの解決の糸 口に なるよ う

思 う

組織 プロセスの リア リティの高 さは,いまだ明確化 されてい ない行為を組織のなかに位置づ ける可能性を有 している｡新 たな戦略プロセス の研究 は,組織プロセスを射程 に収めつつある｡それ らは,合理的分析 に基づ く規範論的アプローチか ら,具体的な事実を踏 まえた理論構築へ と変わ りっっ ある｡現実的な戦略プロセスをよ りよ く理解すれば,組織で演 じられ る行為の 新たな次元の発見 に加えて,それ らの行為の組織論的な意味を兄いだす ことが できるにちがいない｡

我 々は,特 に戦略適応 と行為の関連性を新たな戦略プロセスの研究か ら把握 したい と思 う

ここでは,組織 プロセスを戦略 と関連づ けて議論を展開す る研 究者 と して Mi nt zbergを取 りあげ る

その理 由は Mi nt zberg の戦 略論が, 我々の注 目す る行為‑接近を可能 に していると思われ るためである｡

したが って,まず,彼の議論を2 つの観点か ら整理 し検討す る｡ 1 つ は,戟 略と組織行動の一貫性の観点である｡そ こでは,複数の戦略概念 とそれ らの関 連性が示 され,従来,組織の適応を うみだす と考え られて きた戦略が適応を阻 害す る源泉 になることが明 らかにな っている｡ もう 1つ は,戦略プロセスを説 明す る行為の観点である｡Mi nt z bergの 2 つの戦 略プロセスの実証研究 は, 個人 レベルで行われ る行為を戦略適応 との関連で把握 させ る｡特 に,その 1 つ の研究では,戦略が組織内の複数の ヒ トによる相互行為か ら生成 されているこ

とを明 らか している｡

以上の 2 つの観点か らの整理 ･検討を踏 まえ,戦略プロセスに行為を関連づ

けた戦略適応の分析枠組みを提示 したいと思 う｡

戦略適応 と行為 ‑Mi nt z be r g の戦略論 を手がか りに1 26 1

Ⅱ. 戦略の一貫性

組織が選択す るか環境変化に対応 した ものであるかは別 として,戦略は環境 と密接に関連 し,組織の生存領域 として記述 され る

また,戦略は環境 との関 連で成長ベ ク トル ( Ansof f ,1 965 ) や競争 の方法 ( Port er,1 980 ) な ど具体 的な組織の行動特性 として把握す ることができる｡

Mi nt zberg ( 1 987 a) は, これ らの戦略を,組織を環境 に位置づ ける手段 と してのポ ジシ ョン( Pos i t i on) ,さ らに一貫 した組織行動のパ ター ン( pat t ern) と呼ぶ｡いわゆる,組織 と環境の関連性 は,組織の環境‑の位置づけとそこで 行われ る組織行動概念 として記述 される

さらに,戦略は, こうした環境への位置づけや組織の行動特性を説明する抽 象 レベルでの概念 として も考え られてきた｡彼 は,その概念 として先行的な意

1 )

図 と しての プラ ン ( pl an) お よび組織 に浸透 した世界認識 の方法 と しての パースペクティブ ( perspect i ve)を位置づける｡

各戦略概念 は,独立の概念であるが相互に関連づけて考えることがで きる

図 1は,その関連性を示 している

組織 に浸透 したパースペクティブは,行為 の妥当性や正当性を付与 し,一貫 した行動パターンとなる

また,先行的な意 図 としてのプラ ンも行為の コースを規定 し,一貫 した行動パ ター ンを生み出 す｡行動パ ター ンは特定のポジションへ と向かい,外部環境 と遭遇す ることに なる｡ このよ うに して営まれる戦略が環境 と一致す るとき,組織 は環境適応に 到達する.適応状態に到達 した組織は,環境の多元的な特性か ら離れ一元的な 環境を認識す るようにな り,環境を操作す ることが可能 になる｡

各戦略概念 は,組織の安定性を基礎づけるのである｡すなわち,行為の方向 を設定 し ( set t i ngdi rec t i on) ,努力を集 中させ る ( f ocuss i ngef f ort ) ｡加 えて,組織 を明確化 ( def i ni ngt heorgani zat i on) し一貫性 を付与 ( pro一

1) 実際, Mi nt z be r g は,プラ ンを特定化 した もの としてプロイ ( pl oy) を位置づ

け, 5 つの P として戦略概念を提示 している｡

パ ー ス ペ ク テ ィ ブ J プ ラ J ン 1

組織行動のパ ター ン J

ポジション J

環 境

図 1.戦略概念の一貫性

v i °i ngc ons i s t ency)す る｡( Mi nt z ber g,1 9 87 b)

各戦略が一貫性を確保 し, 環境 と適応す るほど能率的な ことはない｡しか し, 環境が操作可能な状態にある場合だけに限 られ る

環境が変化すれば,各戦略 の一貫性 は意味をなさな くなる｡環境適応のために必要 とされて きたはずの戦 略が,適応を阻害す る源泉 になるのである｡そ こでは,戦略を形式化 し硬直化 す る戦略の逆機能の様相を呈す ることになる｡ ( 塩次,1 99 2 )その結果,戦略 的対応がイ ンク リメンタルな もの とな り,不連続な環境変化を見過 ごして しま

う危険性をは らんでいる｡

戦略が組織の安定性を基礎づ け,適応を阻害す る原因 となる以上,図 1の流

れか ら戦略適応を説明す ることはで きない｡図 1 の矢印を組織 プロセスと仮定

した場合,そのプロセスは安定化 に向けたプロセスであ り,適応に向けたプロ

セスの一部で しかない｡安定化 に向けたプロセスが適応への到達 に必要である

として も,適応の最終段階にす ぎないのである｡我 々は,適応に向けた本質的

なプロセスが矢印 と逆方向のプロセスであると考えている｡逆転 した矢印は,

戟略の前提へ と進んでい く

このようなプロセスを実証的に把握すれば,戦略

適応を導 く行為者像が明 らかになるだろ う｡以下では,その点を明 らかに した

Mi nt z be rg 等の 2 つの実証研究を検討 してい くことに したい0

戦略適応 と行為 IMi nt z be rg の戦略論を手がか りに‑ 263

Ⅲ. 戦略適応の現実

戦略プロセスの研究の中心 は,戦略をプラニ ングす ることにあった｡優れた 分析力 に基づ く合理的なプラニ ングプロセスか ら導かれた戦略が,優れた戦略 行動の源泉 となることを前提 に置 いて展開され る

しか し, このプロセスは戦 略プロセスの一部を説明す るにす ぎない｡上記のよ うなプラニ ングモー ドに加 えて企業家モー ド,適応モー ドの 3 つの戦 略プ ロセスを指摘す ることがで き

る ｡ ( Mi nt zberg,1 97 3 )

Mi nt zberg ( 1 978 ) は, このよ うに各種 のモー ドを指摘 した上で,戦 略プ ロセスの研究方法を再検討す る｡彼 は, これまでの戦略 とい う概念の定義 に問 題があることを指摘す る｡それは,将来の意思決定のガイ ドライ ンとしてのプ ランとい う概念定義にある｡プランとしての戦略概念 は,具体的な戦略プロセ スの検証を困難 に し,戦略を認識現象の研究に限定す るのである｡そのため, プラ ンとしての戦略概念 に加 え,｢ 意思決定や行為 の流れのパター ン｣ と して 新 たな戦略概念を位置づ け,認識論的な研究か ら離脱を図ろうとす る

新 たな戦略概念を位置づ けることで,意思決定や行為の側面が実証的に扱え るよ うにな る｡いわゆる, 具体的な戦略が把握可能 にな るのである｡こうして, これ まで プラ ンと して定義 されて きた戦 略を ｢ 意図 され た戦 略 ( i nt ended st rat egy) ｣ と呼び,新たに定義 した ｢ 意思決定や行為の流れのパ ター ン｣ と しての戦略を ｢ 実現 された戦 略 ( real i zedst rat egy)｣ と呼ぶのであ る

さ らに,両者の概念か ら理論的に導かれ る二つの戦略プロセスとして ｢ 慎重 に計 画 された戦 略 ( de l i verat es t rat egy) ｣と｢ 創発 的戦 略 ( emergentst rat egy) ｣ を仮定す る｡ ( 図 2 ) こうして,独 自の分析枠組 みに したが って調査を行 うの

2 )各モー ドは理想型にすぎない ｡Mi nt z be r g は,各モー ドが企業の中で並存 してい ることを指摘している｡

3) Mi nt z be r gは当初,意思決定の流れのパターンとして戦略を定義 していた｡ しか

し,後に行為も含むようになる｡それは,意図が見 られないにも関わらずパターン

が生起することを兄いだしたためである｡したがって,後に示す 2 つの研究では,

意思決定や行為の流れのパターンとして実現された戦略を捉えている｡

三>

I nt e nded St rat e gy ヽ

U

r

l i z e d

Str

a

e gy

De l i be rat e St rat e gy

Eme r ge nt St r at e gy

図 2 .戦時のタイプ

出所 : Mi nt z be r g,( 1 97 8 ) ,p.9 4 5

である

ここで は, プラニ ングモー ド,すなわち これまで重視 されて きた合理的なプ ラニ ングによ る戦 略 プ ロセ スが適応 を困難 にす る とい う見解 ( Pet ersand Wat erman,1 982 ,野 中, 1 985 ) を一応仮定 し

他 の二つのモー ドに関連づ

けることがで きる実証的な研究 について検討 してみよ う

一つ は,一人の企業家 による戦 略プロセスである｡それ は,図 2 の慎重 に計 画 され た戦 略 ( del i verat es t rat egy) に近 いプ ロセスであ る｡ もう一つ は, 組 織 内の多 数 の ヒ トに よ る戦 略 プ ロセ スで あ り,創 発 的戦 略 ( emergent s t rat egy) によ り接近す る戦略プロセスである｡

1.企業家的組織 の戦略形成

Mi nt zberg 等 ( 1 982 ) は,先行研究が提示す る企業家の大胆 な意思決定が 戟 略展 開に重要であ るとす る素朴 な見解を克服す るため,先 のフ レーム ワーク ( 図 2 )に基づ き企業家的組織 にお ける戦 略プ ロセスの特徴 を詳細 に検証す る

4) 一応仮定するというのは,分析主導型の戦略プラニングが戦略適応を困難にすると

いう批判的見解に,理論的な背景が見 られないためである｡ しかしなが ら最近の研

究で Mi nt z be r g は,プラニングプロセスが戦略プロセスとは異なる前提にもとづ

くプロセスであることを指摘 している｡その点については,稿を改め検討するつも

りである｡

戦 略適応 と行為 ‑Mi nt z berg の戦 略論 を手がか りに‑ 26 5 ここで は,一人 の企業家, St ei nberg l nc. の Sam St ei nberg の意思決定 や 行為が,いかに戦略を形成 しているかが追跡 され る ｡

企業家的組織 における戦略プロセスの注 目すべ き特徴 は, まれな戟略志 向性 の転換 にあ る｡すなわち,実現 された戦略が長期間存続す ることにある

この 調査 で確認 された主要 なパ ター ンの変化 は 5 7 年 中 ,3 回 しかない｡ そ して, こ こで確認 された 3 回の新 たな戦略志 向の転換,いわゆる戦略パ ター ンの変化 を 喚起 したの は,( 1 ) 企業 の危機のなかで企業家が戦略を再構想 した こと ,( 2) 環境 の制約がな くな り企業家がすでに有 していた意図が機会 にな った こと ,( 3) 既存 市場 の成熟化 による新市場 の探索 によるもので あ る ｡3 回めの戦 略志 向性 の転 換 は,企業家的で はないので ここで は除 くとして 6 ),前 の 2回の戦略転換 は, 企業家 に依存 している｡前者 は,企業危機の中,企業家が細部 は度外視 し中心

とな る戦略的意図 ( セル フサー ビス‑の転換)を押 し進 め,後 に機会主義的に 細部 を開発す る漸進 的なゲ シュタル ト戦 略

‑ の移行で あ る｡ 2 回 目の戦 略 プロセス (シ ョッピングセ ンター‑の展 開) は,企業家が意図 された戦 略を前 もって細部 まで確立 し,制約要 因が な くな る とと もに具体化 され る完全 なゲ シュタル ト戦略の展開プロセスである｡

両者の戦 略プロセスは異質 なプロセスに見え る｡企業家が,おおまかな意図 された戦略 しか持 たず,機会主義的に戦略を展開す る場合 と意図された戦略を 確立 してか ら戦略を展 開す る場合で は大 きな違 いが あ る｡しか し, 後者 の場合, 具体的な戦略が立 ち現れ る前 に,すなわち意図 された戦略が確立 され る前 に,

5) St ei nbergi nc. は,カナダのモ ン トリオールに本社を持っ小売 りチェー ンである｡

ここで企業家 として注 目され る Sam St e i nberg は ,1917 年 に食料品店 を開設 し た母か ら事業を受 け継 ぎ ,1 974 年 には,年商 1 0 億 ドルの小売 りチ ェー ンへ と成長

させた｡

6) 3 回目の戦略転換 は,成長にともなって組織が公式的にな り,すでに企業家に戦略 を帰す ことがで きな くな っているためである｡

7 )ゲ シュタル ト戦略とは,企業をニ ッチに位置づけるユニークさを持 ち,戦略の各要

素が相互補完的に結 びついたタイ トな戦略である｡ この戦略は,個人的な産物であ

り,一度生成 されると変化 させ ることが困難 になるとい う特徴がある｡強力な リー

ダーを持つ企業 に現れる傾向がある ｡( Mi nt zberg,1 978 )

企業家が組織を通 じて様 々な試行を行 っていることに注 目すべ きである｡企業 家の意図 は,頭の中に存在 してい るだけでな く具体性を帯びていたのである

さ らに, このような戦略転換 は,戦略パター ンの源泉である企業家の 日常的 な活動 に立 ち返 ることで同質性が明確 になる

企業家は,現場の小 さな課題で あろうと全社的な課題であろうと同一 な もの として関与す る｡すなわち,企業 家の 日常的な対応のなかの延長線上 に戦略パ ター ンの形成があるといえ るので ある｡企業家が( 1 ) 大胆な行為の前 に小 さな実験を行 うこと ,( 2 ) 事業 に対す る詳 細な知識を有 していること ,( 3) 現場 との人的接触の頻度が高いとい う発見事実 は, この ことを裏付 けている｡企業家 は,現場を離れて意図 された戦略をっ く りだすのではない｡ 日常的に現場 と密接 に関連 して意思決定 と行為を繰 り返す なかで戦略的な意図を開発す るのである｡

要約すれば,企業家的組織の戦略適応 は,事業 に対す る詳細な知識,長期的 な組織への関与 に加えて,組織を コン トロールす る権限を有 した企業家を前提 として展開 され る｡そのプロセスは,企業家が 日常的に環境 と相互作用 し,知 識獲得 と実行が交差す る｡企業家 は,現場 と密接 に関連す る中で 日々の課題 に 対応 している

日常的な関連性 は,企業家にとって事業環境を認識 させ知識を 拡大 させ る｡その中で, 環境 の変化を認識 し, 企業家の意図が確立 されて くる

さらに,企業家の意図は,認識だけにとどま らず現場で実験 され具体的になっ て くる

自らが実行 に関わることは,意図の修正 も可能であ り弾力的である

こうして,企業家 は組織 との相互作用を通 じた具体的な意図の確立 と組織 にた いす る直接的影響力の発揮 によ り,戟略適応 プロセスを生み出 してい くのであ る｡

企業家的戦略は,戦略の構想 と行為が個人 によって行われる有力な適応 プロ セスである｡ しか し,一度確立 されると変化 させ ることが困難 になる｡ また, 個人の知識を越え るよ うな変化 にたい して,適応力の維持が困難 になるとい う 欠陥を露呈 し始める｡よ り複雑化 し大規模化 した組織 と環境不確実性の増大 に

は,一人の知識や行為で対応す るには限界がある｡

Mi nt z bergは, このよ うな限界を克服す ると考え られ るよ うな戦 略プロセ

戦略適応 と行為 ‑ Mi nt z be r g の戦略論 を手がか りに‑ 267 スに言及 している｡ いわゆ る組織の中の複数 の行為者 による戦略適応であ る｡

次にその戦 略 プロセスにつ いて検討 してみよ う

2 . ア ドホクラシー組織の戦略形成

企業家的組織の戦略プロセスは,集権的な権限を有す る企業家によ って もた らされ るプロセ スで あ る｡ これ にたい し, ア ドホ クラシー組織

の戦 略 プ ロ セスは,組織 の中にいる複数 の ヒ トによって もた らされ るプロセスである｡ そ して,先の創発的戟略を代表す る｡Mi nt zberg 等 ( 1 9 85 )が調査 した組織 は, カナダ連邦政府の所有す る Nat i onalFi l m BoardofCanada ( NFB)

で ある｡ ここで は,組織 のオペ レー シ ョンレベルに位置づ け られた複数 の映画製 作者が焦点 となる

Re gi o n a l Pr o g r a

Br i t i s hC o f u mb l a Re g i o n a l Pr o g r a m

Pr a l r e S Re gl o n al Pr o g r a m Ma r E t l ' me s

恒 mma d e ml ^{l叫 恒 a k e} 可 ^{LF‖mma k e} 可 ^{｢F‖ { a k e} 可 I ^{F‖ mma k} 項 ^{i F叫}

*Not H l e SS h o wno no r i g L n a i o r g a I ' g r a mc o n n e c t l n gRe g i o n a fP r o g r a mst oS t u di o so rFHmma k e r s .

図 3.NFB (Nat i onalFi 一 m Boar dofCanada) の組織図 ( 1 9 75 年現在)

出所 : Mi nt z be r g,e t .aJ . ( 19 85 ) , p.1 63

まず,ア ドホクラシー組織 の戦略プロセスで注 目すべ き点 は,意思決定や行 為の流れのパ ター ンを成立 させ る勢力 にあ る｡そ こで は次のよ うなパ ター ンを 生起 させ る力が働 いている｡( 1 ) 確立 された技能 と知識 を利用す る内在的なニー ズ ,( 2 ) 組織的普及 を もた らす説得力のあ る流行 ( f ashi on) が それである｡興 味深 い ことに戦 略パ ター ンの成立 は,マネ ジメ ン ト側 にあるのではな く,組織 のボ トムにいる行為者 ( 映画製作者)の認識 によるのである｡

次 に注 目すべ き点 は,戦略パ ター ンを成立 させ る勢力 に導かれ る戦 略の源泉 にあ る｡そ こで は,ア ドホ ックな意思決定がパ ター ンを喚起す る先例 とな るこ と,ア ドホ ックな意思決定が ない場合で さえパ ター ンが生起 した こと,個人的 な行為 の小 さな流れが把握 され,組織 に普及す るとい う 3 つのケースが兄 いだ されている

Mi nt zberg 等 は これ らのケースを整理 し,創発的戦 略の源泉 と

して,( 1 ) 個人的な関心 に基づ く行為 ,( 2) 映画製作者の人的な相互調整 による先 例‑の対応 ,( 3) 組織 メ ンバーに とって熟 した環境 を挙 げ る｡ いわゆる,マネ ジ

メ ン トか ら離れた組織周辺 にいる行為者 の意図,人的相互作用,意図実現を可 能 にす る環境が戦 略の源泉 になるのである

最後 に,確立 された戦 略パ ター ンは,先の企業家的組織のよ うに一度 パ ター ンを形成す ると長 い安定期を有す る戟略 とは異 なる特徴 を持つ

そ こで は,収 数 と拡散を導 く二つの勢力が作用す る

収数を駆動す る勢力 は,行為者の 自己 の行為 に対す る意味定義の要求,周期的な環境 の影響 ( 例えば,テ レビの普及

8)Mi nt zberg ( 19 82 ) は,組織が有する調整 ( adj us t ment ) メカニズム,設計パ ラメーター,環境などの全ての属性が同質的な形態 ( conf i gurat i on) に近づいて いくことを指摘 している｡ア ドホクラシー組織はその一形態である｡ア ドホクラ シー組織は,複雑で変動的な環境に位置づけられ,組織構造がほとんど公式化され ておらず,職務の調整は個人的な相互作用の中で行われる最 も有機的な形態であ

る｡

9 )カナダ連邦政府が所有する組織で,もともとカナダを国内および国外へ宣伝する映 画製作に携わることを目的として1 9 3 9 年に設立された｡図 3 のように管理機構に たいしてボ トムラインの映画製作者 ( 専門家)がゆるやかに結びついておりボ トム ラインにかなりの自律性が付与されている｡調査期間は ,1 9 3 9 年か ら 1 9 7 5 年に及 んでいる｡所有の点からも構造の点か らも特殊であることは考慮 しておく必要があ

る

戦略適応 と行為 ‑Mi nt z be r g の戦略論 を手がか りに‑ 26 9 や文化の変化等の社会の流れ) , さ らに,あるテーマに収赦す ることの利益の 発見である

逆 に,拡散の勢力 は,行為者 に内在するイノベーションの観念, 創造的で弾力的な組織を維持す るため組織 メ ンバ ーが引き起 こす揺 らぎ, さ ら

に,行為者の対応を必要 とす る環境の変化である｡

収数 と拡散のサイクルは,行為者が外部環境, 自己の観念,行為者相互の関 係 において対立す る状況 に置かれていることによって生 じる現象であるよ うに 思われ る｡行為者 は,パ ラ ドックスを内包 した状況の中で行為を繰 り返すので ある｡戦略は, ここで演 じられ る行為の結果 として生 じていると考え られ る｡

以上の ことか ら,ア ドホクラシー組織 における戦略適応 は,組織の中の複数 の行為者を前提 として展開され る｡変動す る環境 に直面す る複数の行為者 は, 収鉄 と拡散の勢力 に日常的に直面 し, 自らの技能や知識 に基づいて環境 に対応 している｡ このよ うな環境認識 は, 日々,直接 に相互作用で きる行為者間の暗 黙の コンセ ンサスとして受 け入れ られている｡そのため,それぞれの個人的企 図に基づいて行われ るア ドホ ックな決定や,個人の関心 に基づ く行為 は,組織 にとって理解 され易い｡ したが って,ある決定や行為 は,有効であると感 じら れれば組織 に急速 に普及す ることになるのである｡ しか しなが ら, こうして戦 略パ ター ンが現れた として も,行為者 は常 にパ ラ ドックス的な状況 に位置づけ られ,常 に変化を要請 されるため,新たな適応を強い られ行為を拡散 させなけ ればな らない｡

創発的戦略を実証的に把握す る中,Mi nt z berg ( 1 987 C) は,陶芸家のアナ ロジーを用 いて,戦 略 は策定 され実行 され るとい うよ りも工芸製作 ( craf t ‑ i ngs t rat egy) され ることを主張す る｡戟略に関わ る行為者 は,｢･････

･創造的な ビジ ョンを構想す るプロセスをマネ ジメン トす るとともに戦略が創 発す るプロセスをマネ ジメ ン トす るパ ター ンの認識者,学習者 ･･････

( 上掲書 ,p. 7 3 )｣ としての複数の ヒ トである｡組織の中の行為者 は,戦 略を 創造す るだけでな く戦略を発見 し学習す るのである｡

さ らに,Mi nt z bergは創発的戦略のマネ ジメ ン トに言及 しているO‑つ は

ア ンブ レラ戦略, もう一つ はプロセス戦略である｡ア ンブレラ戦略は,マネジ

メン トが行為の方向を設定 し,細部は組織の行為者 に委ねる戦略である｡ これ は,単なる権限の委譲 とは異なる｡創発 プロセスが方向を離れた場合,マネ ジ メン トは,方向の再設定 という対応 も必要 となる

プロセス戦略は,戦略の内 容でな くプロセス ( 雇用,組織構造等)を管理 し,戦略の具体的内容 は行為者 に任せ ることで達成 される｡いずれにせよ,創発的戦略は,組織の中にいる複 数の行為者に依存す ることになる｡

創発的戦略に基づ く戦略適応 プロセスは,組織のなかの行為が戦略適応に重 要であることを明 らかに している｡ したが って,戦略適応を説明す るには,行 為に基づ く分析枠組が必要である｡

Ⅳ.戦 略適応 と行為 の分析枠組 み

これまで,戦略論の中心であった戦略プラニ ングの議論 とは異なる二つの戦 略適応プロセスの議論を検討 してきた｡両者 とも新たな戦略パター ンを生成す る｡慎重に計画 された戦略を特徴づける企業家的戟略では,一人の企業家の意 図 と行為のなかで戦略が形成 される｡また,創発的戦略を特徴づけるア ドホク

ラシー組織の戦略は,組織の中にいる複数の行為者の行為 と意図の共有によっ て形成 され る

両者 とも優れた戦略的適応を維持す ることがで きる｡ しか し, 複雑で変化の多い環境で企業家の戦略形成の限界を見 る限 り,また創発的戦略 が多数の知識を利用できるという点 において,ア ドホクラシー組織の適応力 は より優れていると思われる｡

もちろん, 2 つのプロセスの適応の優劣は決定的ではない｡企業家的な戦略

プロセスは,さらに詳細 に検討す ることが必要である｡また,創発的戦略プロ

セスが,全ての組織 に当てはまるかどうか も疑問である｡ しか し,我 々が創発

的戦略に注 目す る理 由は,ア ドホクラシー組織における創発的戦略の研究か ら

兄いだされた事実が, 従来, 機能的側面 として限定的に捉え られて きた行為を,

戦略的適応の観点か ら再検討 させ る可能性を開いているためである｡また,そ

の中で戦略適応を導 く行為を明 らかにすることは,あ らゆる種類の組織に部分

戦略適応 と行為 ‑Mi nt z be rg の戦略論を手がか りに‑ 2 7 1

的であ った として も創発 的側面 を適用す る可能性 を開 くと思われ る｡そのた め,創発的戦略に依拠 し,組織の中の行為 と戦略適応の関連性 について考え る

ことに し た い｡

そq) 場合,従来の戦略論が主張 して きた戟略策定 と遂行 とい う枠組では不十 分である｡戦略適応を もた らす行為者を戦略プロセスに位置づけた枠組が必要 である｡創発的戦略の検証 によれば,組織内の行為者 は, 自己の位置づ け られ たパ ラ ドックス的な状況の中,個人的な関心 に基づいて行為を生起 させ,相互 作用を通 じて戦略を普及 させていた｡行為者 は,変動す る環境を認識 し, 自己 の行為を問直 し対応す る可能性を有す る｡すなわち,状況 にふれ る学習 と学習 能力を支援す る資源を有 している ｡ ( Mi nt zberg,1 987 C)明 らかに,策定 と遂 行の観点か らでは, このプロセスの把握 は困難である｡戦略プロセスの遂行段 階に押 し込め られて きた行為の観点を拡張す る必要がある｡

そのため, ‑創発的戟略に依拠 しつつ戦略プロセスを戦略創造 一戦略浸透 一戦 略安定 のプロセスとして捉えたいと思 う

戦略創造 一戦略浸透 一戦略安定のプ ロセスは,行為を各段階に対応 させ ることがで きる｡また,行為 は戦略概念 と も関連づ け られ る｡図 4 がその分析枠組である｡

まず, 戦略創造の段階 は, 適応的行為が戦略概念を創造す るプロセスである｡

適応的行為 は,環境変化の対応や独 自の関心の具体化 に向けて学習す る行為で ある｡その行為 は,既存の戦略 と異なる戦略概念の前提 となる｡適応を試み る 中で行為が新 たな戦略概念を体現 し始 めるのである｡

次に,戦略浸透の段階は,戦略概念の前提 となる行為が発見的行為 によって 普及す るプロセスである｡発見的行為 は,他の行為者の行為の意味を理解 し自 己に適用す ることを学習す るプロセスである｡行為者間の暗黙の問題意識が同 質的な場合,また,相互作用が活発な場合,その普及 は容易である｡普及の結 果 として生 じる集団的な行為 は,既存の戦略概念を突 き崩 し,新 たな戦略を確 立す る運動 として現れるだろう

最後の戦略安定段階ではこれまでの段階 とは異な り,逆 に,戦略概念が行為

を安定化 させ ることになる｡安定的行為 は図 1のよ うに,パ ースペ クティブや

プ ロ セ ス 戦 略 創 造 戦 略 浸 透 戦 略 安 定 行為 レベル 適応的行為

発見的行為

安定的行為

概念 レベル 概 念 創 造

概 念 普 及

概 念 確 立 フィー ドバック

図 4. 戦略適応 と行為の分析枠組

プラ ンにより安定化す る｡ しか し, この段階で も環境変化を認識 した学習活動 が あれ ば,確立 され た戟 略 は聞直 され る ことにな り,再 び戦 略創 造段 階‑

フィー ドバ ックす ることになる

こうして, 戦略適応 フロセスは 3 つの段階を通 じて達成 され る｡ 適応的行為, 発見的行為 によ り戦略概念が創造 され普及 してい く

その後,創造 された戦略 概念は,逆 に行為を安定 させてい くのである｡戦略適応を説明す るために不可 欠な行為 は適応的行為 と発見的行為であ り, これ らの行為 に注 目した分析が必 要である｡

V. おわ リに

戦略適応を解明す るためには,行為次元に分析 レベルを位置づけて戦略プロ セスを把握 してい く必要性がある｡ この認識 に基づ き Mi nt z be rg の戦略の議 請,特 に,創発的戦略の調査による発見事実を検討 し,戦略適応 と行為を関連 づ けた分析枠組を提示 して きた｡

Mi nt z be rg の長期のイ ンテ ンシイブな調査方法 は,いまだ注 目されて こな か った組織現象を把握 してお り, 理論構築上 の手がか りを与えている｡しか し, 彼の調査方法 は,特定の組織にたいす る長期のイ ンテ ンシイブな研究であるが

ゆえに一般性の確保を困難 にす ることも事実である.

そのため,先の分析枠組を洗練 させ ることが要請 され る

すなわち,他の戦

戦略適応 と行為 ‑Mi nt z be r g の戦略論を手がか りに1 27 3

略論の実証研究で兄いだ された発見事実を確認す るとともに,イ ンタ ビューや 観察 による一次データ‑の接近 によって洞察力を深め,概念の開発 に注意力を 高めることが必要である｡( 塩次 ,1 99 5 )

さらに,戦略適応 プロセスにおける行為を把握するにあた って理論的に解明 しなければな らない点が残 されている

Mi nt zbergは,戦略の源泉に主観的 意図に基づ く行為の存在およびその コンテクス トを明 らかに した｡ しか し,そ のよ うな行為 と結 びつ く主観的意図が どのよ うに生 まれたかについては明 らか ではない｡行為者のコンテ クス トは,主観的な意図 と結びっいた行為を具体化 し普及 してい くための必要条件であって,行為を支え る主観的な意図の形成を 促進するものではない｡行為者 に裁量可能な位置を確保 し,パラ ドックス的な 状況 に位置づ ければ,適応的な行為が生 じるとい う保証 はない｡それは, 自由 な行為者 を仮定 した ときに しか成立 しないのである｡( 塩次 ,1 99 4 ) したが っ て,行為者 その ものに踏み込んだ議論が必要 とな る｡すなわち,主体者側の視 点が必要 となるのである｡今 日,社会学的な観点か ら自省作用による自己組織 性 ( 今 田, 1 9 86 ) への アプローチに加 え,組織論で も日常知 の動態化 による パ ラダイム転換 ( 加護野 ,1 988 ) ,組織 レベルでの知識創造のプロセス ( 野中, 1 9 90 ) な ど ヒ トの認識 や行為 を対照 に して組織現象 を解 明 しよ うとす る研 究 が始 まりつつある｡ これ らの理論的な観点 も参考 に しつつ戦略適応 における行 為を把握 してい くことが必要である｡

いずれにせよ,戦略適応を説 明 してい くには行為者か ら見た組織,すなわち 主観的な行為を把握 したソフ トな組織 を理解 してい くことが必要である

これ

らは,今後,理論的に も方法論的にも検討を要す る大 きな課題である｡

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