The Journal of the Japan Academy of Nursing Administration and Policies Vol. 12, No. 2, PP 42-52, 2009
報告
医療変革期における副師長の
役割遂行のあり様
The Role Accomplishment of Assistant Head Nurses
in Health Care Revolutionary Period
林 容子
Yoko Hayashi
Key words: health care revolutionary period, assistant head nurses, role accomplishment
キーワード: 医療変革期，副師長，役割遂行
Abstract
The purpose of the present study is to clarify how the assistant head nurse at nurse unit in medical facilities is accomplishing the role in the health care revolutionary period. The facilities participating in the investigation were three general hospitals in the Kanto area, which had the approval of the Accreditation of Health Care Organizations and the recognition of acute period hospitalization addition. And the research participants were nurses with three years’ or more experience as assistant head nurse. The data gathering process was to make the organization outline investigation and the semi-structured interview investigation by Demographic sheet including the duty regulations book on the assistant head nurse. Methods of analysis were by content analysis, and they clarified the phenomenon common to the role accomplishment of the assistant head nurse by integrating the of the three facilities. The number of data extracted from verbatim recording was 2293, and they were coded in three stages and refined. As a result, two situations were found: 【 Confusion by promotion of the hospital management policy 】 and 【 Role accomplishment centering on the head nurses 】 .From among the relation of the categories concerning the role accomplishment of the assistant head nurse, four featuring phenomena were found in the situation in the nurse unit and in the process of the role accomplishment of the assistant head nurse in the health care revolutionary period. It was suggested that it is necessary to arrange an environment to make further use of the knowledge and ability that the assistant head nurse has acquired from experience, and to reconsider job specifications and investigate authority transfer based on the present situation at the medical scene with a complicated complexion beyond our estimate.
要 旨
本研究の目的は , 医療変革期における医療施設の看護単位の副師長が役割をどのように遂行して いるのかを明らかにすることである．調査参加施設は，病院機能評価を受審し，急性期入院加算の 認定を受けている関東圏内の一般病院 3 施設とし，研究参加者は副師長経験年数 3 年目以上の看護 師であった．データ収集方法は，副師長の職務規定書を含むデモグラフィックシートによる組織概 要調査と半構成的面接調査を実施した．分析方法は，内容分析により，3 施設のデータを統合して 共通した副師長の役割遂行における現象を明らかにした．逐語録から抽出したデータ数は 2293 個 であり，三段階でコーディングを行い洗練化した．その結果，【病院経営方針の推進による混乱】 受付日：2008 年 2 月 1 日 受理日：2008 年 9 月 11 日 諏訪赤十字看護専門学校 Suwa Red Cross nursing schoolと【師長を中心とした役割遂行】の 2 つの状況が見出された．副師長の役割遂行に関するカテゴリー の関係の中から，医療変革期における病棟の状況と副師長の役割遂行の過程で，病棟を取り巻く殺 伐とした雰囲気，影の存在としての役割遂行，副師長の役割葛藤，曖昧な権限委譲の 4 つの特徴的 な現象が見出された． 副師長は，師長補佐を中心とした役割遂行を権限委譲が曖昧な状態で行っていることもあり，役 割に対する負担感や予測を超えた複雑な様相を呈する状況に対して閉塞感を持っていた．予測を超 えた複雑な様相を呈する医療現場で，副師長が経験から得ている知識や能力をさらに活用する環境 を整えて，現状に基づく職務内容の見直しや権限委譲について検討する必要があることが示唆され た．
Ⅰ . はじめに
政府は，少子高齢化による人口構造の急速な変 化，年々増加する医療費を抑制するために医療制 度改革を急速に進めている．その過程で，2001 年 の第 4 次医療法改正による「病床区分の届出」は， その後の病院収益が異なるため医療機関の運命を 左右する最も衝撃的な課題であった（浅田，2003； 中村，2003）．そして，現在に至るまで医療政策 の変革は過去にない速度で推し進められ，各医療 機関は対策を講じ続けている．また，医療経済を 抑制するための政策は，非営利組織である医療機 関にも経営を意識した病院運営をもたらすことに なった． 医療変革期における複雑化かつ多様化する状況 において金井（2003）は，医療施設における組織 の使命は，いかに消費者である患者に満足のいく サービスを限られた資源を有効に活用しながら効 率よく提供していくことができるかということだ と述べている．そこで，金井（2004）は，病院経 営の基本として働く人々をいかに効率的に組織化 するかという視点のもとに，組織図の整備，職位 とその権限の明確化が必要であると述べている． しかし，金井（2004）は，組織をどのような姿に するかは組織図に投影されるが，組織図を変えた だけでは組織変革は達成されないと述べている． つまり，組織図からだけでは，そこで働いている 管理職が実際にどのように職務や役割の遂行をし ているのかは明らかにすることはできない． そこで，医療社会環境の変化によって影響を受 けている医療・看護の現場で，副師長の上司で ある師長は，病院組織の経営参画者の一人として 役割・権限を与えられ，医師や他部門を動かす役 割まで認められるようになってきている（水口， 2005）．これまで副師長に関する研究は，ストレス， 業務，職務のモチベーションなどを問題として扱 われており，副師長の役割遂行に関する研究は散 見している．以上の背景をふまえて，本研究では， 医療変革期における医療施設の看護単位の副師長 が役割をどのように遂行しているのかを明らかに することを目的とした．Ⅱ．用語の定義
副師長：師長の次の職位である看護師を言う． 職位名は主任・係長・副師長など施設によって様々 である． 役 割：組織や周囲の人たちとの相互作用の中 で副師長として遂行している行動．Ⅲ．研究の方法
１．データ収集期間と研究参加施設・参加者
データ収集期間 2005 年 7 月∼ 8 月の 2 ヶ月間で， 研究参加施設は，病院機能評価を受審し，急性期 入院加算の認定を受けている 500 床以上の関東圏 内の一般病院 3 施設とした．研究参加者は一看護 単位に師長が 1 人配置され，その直属の部下として配置されている副師長の職位者とし，副師長経 験 3 年目以上で本研究に同意の得られた 7 名の看 護職とした．
２．データ収集方法
１）組織概要調査 デモグラフィックシートを用いて，組織概要， 患者概要，病棟概要の記載を依頼し，研究参加施 設の医療変革期における様相を調査した．また， 組織構造から副師長の組織での位置づけ，職務内 容の情報を得るため，看護部の組織図と副師長職 務規定書を看護部長の承諾を得た後に閲覧し，許 可を得て複写した． ２）面接調査 面接は，半構成的面接法で実施した．面接時間は， 1 人の参加者に 60 分∼ 90 分であった．面接内容は， 本人の承諾を得てアイ・シーレコーダーに録音し， 逐語録を作成した．また，フェースシート（年齢・ 看護師経験年数・副師長経験年数・現在の当該病 棟での経験年数・一緒に働いた師長の人数・病棟 異動回数）による情報収集をインタビュー前に行っ た．３．データの分析方法
研究参加者 7 名の面接で得られたデータは，そ れぞれ逐語録に起こし，逐語録データをサンプル として，副師長の役割に関わる言葉や文脈を内容 分析（Krippendorff，1980）を用いて分析を行った． 分析単位として抽出した言葉や文脈を意味を取り 間違えないように要約し，洗練化するために研究 参加者ごとに第 3 コーディングまで実施した．第 3 コーディングをした内容は同意味にまとめられ るようにラベル付けし，ラベル毎にシャッフルし， 各ラベルはデータの内容を踏まえたうえで最終 コーディングを行った．本研究では，施設間や個 別の差を出すのではなく，データを統合して副師 長の役割の遂行における共通の現象を見出した上 で副師長の役割の遂行を明らかにした．また，デー タの分析は，研究指導者によるスパービジョンを 受けデータの取り扱いや意味内容の解釈について 検討した．４．倫理的配慮
倫理的配慮は，研究の同意の得られた研究参加 者に，研究の趣旨を文書と口頭で説明し，署名入 り承諾書を得た．また副師長に関る書類等の提供 については，看護部長に研究目的以外では使用せ ず，施設が特定されないように配慮することを説 明し，同意を得た．Ⅳ．結果
１．研究参加施設の概要
研究参加 3 施設は，在院日数が急性期病院とし ての 17 日以内を維持し，全国的な平均日数よりも 短縮されており，なおかつ病床稼働率が 90％以上 という状態の施設である（表 1）．２．看護部組織図
研究参加 3 施設の看護部組織構造は，ピラミッ ド型の構造で上層部に権限が集中する官僚制組織 であった．組織図から副師長の職位は同じであっ たが，Ａ・Ｂ病院のライン・アシスタントとＣ病 院のスタッフと同列に配置されている機能の差が 見られた．Ａ病院とＢ病院の副師長は，指揮命令 系統のライン上に位置していながら，スタッフ機 能の位置づけであると認識していた．３．副師長の職務規程
副師長は，師長の補佐をすることで役割を遂行 していくことが職務規程に記述され，副師長の権 限についての記述はなかった．また，副師長はイ ンタビューで，権限を持たない職位と語り，職務 規程に記述されている内容を役割遂行時の基準に していると語っていた．職務内容や副師長の「権 限を持たない職位で，一スタッフである」という 認識は研究参加者に共通していた．４．研究参加者の概要
研究参加者 7 名は全て女性であり，年齢は 34 歳 から 48 歳までで，平均年齢は 42 歳であった．臨 床経験年数は 14 年から 25 年であり，平均臨床経 験年数は 21 年であった．副師長経験年数は，3 年 から 15 年で，平均副師長経験年数は，6.6 年であっ た（表 2）．５．分析結果
内容分析で分析した結果，全データ数は 2293 で あり，分類をして最終コード数 1115 個を同意味に 分類し，39 個のカテゴリーを抽出した．39 個のカ テゴリーの関係を分析した結果，10 個のコアカテ ゴリーが抽出された（以下，【見出された状況】，〈コ アカテゴリー〉，“カテゴリー”を示す．〈 〉の数 字はそれらの発生頻度を表す）．その結果，【病院 経営方針の推進による混乱】と【師長を中心とし た役割遂行】の 2 つの状況が見出された．この 2 つの状況は，コアカテゴリーとカテゴリーで構成 されていた．【病院経営方針の推進による混乱】は， 副師長を取り巻く現在の職場環境や師長，スタッ フ，医師，患者・家族の状況を表し，【師長を中心 とした役割遂行】は，副師長の役割遂行の状況を 表した．【病院経営方針の推進による混乱】は〈病 院経営方針の徹底･ 56〉〈殺伐とした病棟･ 358〉の 2 個のコアカテゴリーに，【師長を中心とした役割 遂行】は〈副師長が解釈している役割期待･ 144〉 〈変わらない師長との関係･ 384〉〈副師長の役割遂 行のプロセス･ 299〉〈副師長の介入･ 262〉〈看護単 位の黒子･ 318〉〈副師長の葛藤･ 92〉〈自己統制で きない閉塞感･ 154〉〈広がる活動範囲･ 134〉の 8 個のコアカテゴリーに分類された．さらに，これ らの 10 個のコアカテゴリーは，39 個のカテゴリー から構成されている． 表１ 参加施設の概要 Ａ病院 Ｂ病院 Ｃ病院 病院分類 一般病院 一般病院 一般病院 医療許可病床数 799 床 772 床 500 床 平均在院日数 16 日 16 日 13.7 日 病床稼働率 89% 95% 95.10% 病院機能評価取得 2001 年 2003 年 2004 年 看護職員数 約 650 人 約 625 人 約 400 人 看護単位数 21 単位 25 単位 18 単位 看護師長数 24 人 28 人 14 人 副師長数 24 人 35 人 12 人 看護主任数 0 人 75 人 22 人 夜間勤務等看護加算 看護Ⅰ・Ⅱ 看護Ⅰ・Ⅱ・Ⅲ 看護Ⅰ・Ⅱ 看護師長配置割合 一般病床；２：１ 一般病床；２：１ 一般病床；２：１ 表２ 副師長の属性一覧 ＮＯ 年齢 看護 経験 副師長 経験 副師長になって 関わった師長数 副師長になってから の病棟移動回数 現在の病棟 経験年数 管理研修 現在の勤務病棟 1 45 歳 24 年 6 年 5 人 ２回 2 年 3 か月 脳外･耳鼻咽喉科 2 48 歳 25 年 15 年 5 人 3 回 3 年 1 年（教育） 呼吸器内科 3 34 歳 14 年 4 年 3 人 1 回 1 年 1 年 手術室 4 39 歳 18 年 3 年 2 人 0 回 7 年 3 ～５日 救命救急病棟 5 45 歳 24 年 3 年 2 人 1 回 2 年 3 日 ＮＩＣＵ・GCU 6 41 歳 20 年 5 年 3 人 1 回 3 年 ４～ 6 日 内科･眼科 7 45 歳 21 年 10 年 3 人 1 回 6 年 2 日 一般内科 平均 42 歳 21 年 6.6 年 3 人 3.4 年これらを図式化した結果，副師長の役割遂行の 様相が明らかとなり図１を作成した．この図は， 最上部の四角の枠の中に【病院経営方針の推進か ら生じる混乱】のコアカテゴリーである＜病院の 経営方針の徹底＞による影響で，＜殺伐とした病 棟＞の状況が起きていていることを表した．その 変化した状況を受けて【師長を中心にした役割遂 行】の枠の中で副師長が役割を遂行するプロセス や関係を表した．中央の逆三角形は，患者と家族 を中央に配置し，ケアの提供においてそれらを囲 むように副師長，師長，スタッフ，医師の関係性 を表した．副師長は逆三角形の支点に立ち，師長 とスタッフ・スタッフと医師の間でシーソーのよ うに揺れ動きながら師長・スタッフ・医師を支え， 日常業務を推進するために役割を遂行している状 態を表した．この現状の中で 4 つの特徴的な現象 が見出された． １）病棟を取り巻く殺伐とした雰囲気 医療変革期のなかで研究参加施設は，急性期病 院の機能を明確にして病院の経営戦略を展開して いた．参加施設の病棟の状況を〈病院経営方針の 徹底〉の “生き残りをかけた病院経営戦略”と〈殺 伐とした病棟〉の “低下するスタッフのモチベー ション”“不安と緊張のために精神バランスが不安 定なスタッフ”“看護師と医師の対立”“患者・家 族の人間関係の希薄化”の各カテゴリーから様々 な現象が複雑に絡み合うことで，殺伐とした雰囲 気が起きやすい状況が捉えられた．病棟は，病院 経営方針が徹底されたことにより，在院日数が短 縮され病院病床稼働率は上がり，戦略の成果が数 字で表れていた．それによって，病棟は，重症化 した患者やターミナル期の患者が増加し，検査目 的入院や化学療法目的の短期入院患者が増加した． その結果，多様な背景を持つ患者が混在している ことで，日常的に業務は増え続け煩雑な業務環境 になっていた．また，副師長は患者の看護ケアで 精一杯のスタッフの業務状況の中で，一日の業務 量を少しでも安定させたいと考えて一日の入院人 a. 病院経営方針の徹底(56) ｂ. 殺伐とした病棟(358) a. 副師長が解釈している.役割期待(144) e. 看護単位の黒子(318) ｈ. 広がる活動範囲(134) 【病院経営方針の推進による混乱】 【師長を中心とした副師長の役割遂行】 師長 患者・家族 スタッフ 医師 副師長 ｂ. 変わらない師長との関係（384） c. 副師長の役割遂行プロセス(389) ｄ. 副師長の介入(262) f. 副師長の葛藤(92) g. 自己統制ができない閉塞感(156) 図１．副師長の役割遂行図
数をコントロールできないかと模索していた．だ が，「稼働率を上げろとか，在院日数を短くしろと か，上から降りてくる」ことや「退院調整に先生 方が協力してくれない」ために病棟の繁忙のコン トロールは，もはや病棟内で調整することはでき ない事態になっていた．医師は病院方針によって 業務量が増加し，病棟業務時間とずれた時間帯に 来棟するようになったため，スタッフの超過勤務 の要因になっていた．また，医師とスタッフの諍 いが途絶えることはない状態が続いていた．副師 長は，スタッフが煩雑な業務環境で不安を抱き， 強い緊張を感じてフラストレーションが高まって いる状態では，今現在心身ともに健全なスタッフ でも，いつバランスを崩すかわからない状況にあ ると認識していた．そのため，副師長は，〈副師長 の役割遂行のプロセス〉の中で“アンテナを広げ て病棟把握”をすることでスタッフが出している 些細なシグナルや患者の現状に注意を払い，神経 を張り巡らし，気働きと気配りを怠りないように 行っていた． ２）影の存在としての役割遂行 副師長は，役割遂行の過程で〈看護単位の黒子〉 のように“表に出ないでスタッフ支援”“微妙な立 場”“影の存在”として特徴的な行動をしていた． 副師長は，自分自身の職位を権限と部下を持たな い中間的な役割で，一スタッフでしかないと認識 し，無力感を持っていた．副師長は経験から副師 長の発言に効力がないことを自覚していた．しか し，病棟の業務やスタッフの状態に精通し，病棟 の改善課題に対して管理的視点で判断，評価する ことができるため，常に問題状況の要因を明らか にし，それに対する対処方法や改善の方向性を持 ち誰にどのように働きかければよいのか，時には 操作的に相手に関わっていた．副師長の職務は師 長を補佐することで病棟目標を達成することにあ るため，師長を中心に役割を遂行していた．だが， 副師長は，師長から権限委譲された業務改善など を推進していく過程でもスタッフに対して活動の 方向づけや修正を行いながら操作的に関わり，ス タッフの黒子のように行動をとりながら目標達成 へと導いていた．また副師長は，円滑に業務が展 開できるように師長とスタッフの状況を観察し， 双方に情報を入れながら操作的に関わり，このよ うな行動を「影であろうと目標が達成されればよ い」と語っていた．常に副師長は，日常業務の中 で課題の大きさや立場，人間関係を考慮して計画 がスムーズに展開できるように思考しながら行動 して師長との対立を避けられるように行動をとっ ていた． 〈看護単位の黒子〉の“理解されない空しさ”と 〈自己統制できない閉塞感〉の“納得のいく評価を 得られない”の各カテゴリーから，副師長は，師 長を補佐し，わきまえた行動をとることを自らに 律していることから，黒子のように影の存在とし て行動をしていた．そのため，副師長の行動は分 かりにくく成果を評価しにくいために納得のいく 他者評価が受けられていないと認識していた． ３）副師長の葛藤 医療変革期に研究参加施設は，“生き残りをかけ た病院経営戦略”を展開することで，病棟の職場 環境は煩雑で厳しい状況に変わっているが，副師 長は病院の方針に従い〈看護単位の黒子〉として“組 織秩序を優先する”行動をとっていた．その中で， 副師長は，病棟内で人間関係が円滑に保て，業務 が効率よく進行するように常に配慮し，調整を行っ ていた．その過程で副師長は，師長とスタッフあ るいはスタッフと医師，副師長自身と師長との二 者の間で揺れ動き，それがストレスとなっている 状況があった．〈殺伐とした病棟〉の“看護師と医 師の対立”〈看護単位の黒子〉の“微妙な立場”〈副 師長の葛藤〉の“矛盾した行動”“狭間で揺れ動く” 〈広がる活動範囲〉の“フル稼働しても時間が足り ない”の各カテゴリーから，副師長は，師長とス タッフ，スタッフと医師の間で双方の異なる要望 に挟まれて意思決定や判断をする場面において揺 れ動いている様子が捉えられた．師長とスタッフ の間では，日々状況が変わる業務の中で，師長と スタッフのどちらの視点に立って判断するべきか 迷うことがあると語られていた．副師長は病院の 経営方針を理解し，入院の受け入れは当たり前の
ことと考える一方で，入院患者の看護ケアで精一 杯であるスタッフの状況をよく分かっていた．そ のため，管理とスタッフの双方の状況が分かるだ けに引き裂かれる気分を味わっていた．副師長は 「スタッフの気持ちがすごくわかる．だけど，管理 面でどうしても自分で『うん』としか言えない」 場面があると語り，自分自身の本音を押し込めて 副師長としての判断と行動を求められ，それを「副 師長の立場ならでは」の行動であると表現してい た．また，病院方針によって医師の業務量が増加し， 病棟業務時間とずれた時間帯に医師が来棟するこ とにスタッフが不満を抱えていることに苦慮して いた．副師長は，副師長自身と師長との関係につ いて，「一番，大変，難しいと思うのは師長との関係」 と語っていた．副師長と師長の関係は，仕事を介 して構築されていくが，役割遂行上最も近い存在 であるため，師長の考え方や判断，意思決定が関 係性を悪化させる原因になっていた．その一方で 「師長が日中いるとき，権限はすべて師長にあると 思う．そのへんで甘えている」と最終判断を師長 が行い，責任はすべて師長が持っていることに対 する甘えの思いも語っていた． ４）曖昧な権限委譲 副師長の役割は，＜変わらない師長との関係＞ の中で遂行されていた．師長との関係の中で，副 師長が役割の行動範囲を手探りで見つけている様 子が捉えられた．〈殺伐とした病棟〉の“忙しくなっ た師長”〈副師長が解釈している役割期待〉の“師 長の求める副師長の役割の不明確さ”〈変わらない 師長との関係〉の“わきまえた立場の副師長”“師 長によって変わる権限委譲”〈副師長の介入〉“徹 底した師長補佐”〈副師長の葛藤〉“矛盾した行動” の各カテゴリーから，副師長は，師長の考え方や 態度，院内での役割によって，権限委譲される範 囲が変わってくると認識していることが捉えられ た．師長が交代する度に，副師長は常に役割行動 範囲を修正していかなければならない状況であっ た．また，副師長の役割行動範囲は，師長から明 確に示されていない場合に補佐範囲を含めて混乱 し，師長に不満や不信感を抱くようになっていた． 副師長は，新任の師長や病棟異動してきた師長と 組む時には，師長との関係構築や，権限委譲が不 明確なことで役割に対する負担を感じていた．ま た，逆に，副師長が病棟異動をした時には，副師 長が病棟の状況を把握できていないと師長が判断 した場合には，役割を任されることはなく，副師 長は期待されていないと感じていた．そして，副 師長は，病棟の情報収集が十分にできず自発的な 役割行動が取れないという機能不全感を抱いてい た．副師長は，師長から権限委譲を明確に指示さ れている場合と，役割を職務規定書から模索して いる場合があった．副師長は，権限はないが師長 と同じ役割を求められていると認識し，一方で自 分なりに模索しながら遂行している役割とが混在 している状況が認められた．副師長は，忙しくなっ た師長を補佐するために師長が的確な意思決定や 判断ができるように情報提供や，その場の状況を 判断しながら師長を助けられるように行動してい た．また，副師長は師長の決定には逆らわず，師 長に対してわきまえた態度と行動をとるように心 がけ「師長がいるので遠慮といいますか，でしゃ ばり過ぎちゃいけない」と語っていた．〈変わらな い師長との関係〉の“師長との難しい関係”と〈副 師長の葛藤〉の“本音は誰にも言えない”の各カ テゴリーから，副師長は，師長との関係の中で， 曖昧な権限の状態や役割・立場が密接であるため に感情的になり，権限委譲の確認のためのコミュ ニケーションが抑制されている状況があった．副 師長は，権限委譲を明確に受けて行動しているだ けでなく，明確な権限委譲がされない中で，職務 規程や師長との関係性の中から手探りで役割遂行 をしていた．
Ⅴ．考察
１．副師長の多様な介入
研究参加施設の病棟は，医療変革期によって重 症患者比率が増加し，短期入院患者が増えたこと で，業務が煩雑で緊張や不安の高い厳しい職場環境に変化していた．その中で副師長は，以前と変 わらず師長の補佐という役割を中心に行動してい た． 様々な現象が複雑に絡み合うことで，殺伐とし た雰囲気が起きやすい状況にいるスタッフは，必 要だと思うケアを提供することもままならず，業 務に追われ心身ともに不安定であった．阿佐ら （2004）は，承認，支援，理解（共感），達成感が 持てるように，他者からの承認，理解から自己肯 定感につなげられるように個別の支援が必要であ ると述べている．副師長は，慎重にアンテナを張 り巡らし不安が離職に繋がらないように，精神バ ランスを崩さないようにスタッフ個々に声を掛け， 相談を行っていた． 副師長は厳しい職場環境の中で業務改善を行い， また人間関係が円滑になるように調整をして，ス タッフの負担が少しでも緩和できるように努力 し，師長や医師あるいはスタッフ間に介入してい た．副師長は，師長とスタッフの間に乖離が起き たとき「専制，逸脱，不信，そして不幸が入り込 む」（穀山，2001）ことを体験から熟知して，師長 とスタッフの調整を行っているようであった．ま た，スタッフと医師の諍いはスタッフのストレス 要因であるため「先生に申し入れをして．一生懸 命けんかをして戦っている」と日常化した医師と の調整に神経を張り詰めて，ストレスを抱えてい た．副師長は，師長とスタッフ，スタッフと医師， 患者と家族の二者間の人間関係が円滑に保て，効 率よく業務が進行するように調整を常に行ってい た．二者の望むことや副師長自身と師長の抱く期 待が矛盾している状態であったことから，副師長 は本間ら（2003）の述べている相互の「中間には さまる」状態による役割葛藤を起こしていると考 えられた．副師長が体験している二者の間での「引 き裂かれる」思いは，「正誤がはっきりしている判 断ではなく，正しい選択肢どうしをめぐる葛藤で ある」（Badaracco, J,1997）と述べられているもの であり，「上司と部下の板ばさみになっているだ けでなく，個人的な価値観と管理職としての義務 の葛藤にも悩まされている．」（Badaracco, J,1997） と推察できた．このことから副師長は，個人的な 価値観と管理職としての義務に加えて，一スタッ フである看護師としての価値観にも悩まされてい ると考えられた．そして，“微妙な立場”の副師長は， 意思決定の場面で「中間にはさまる」度に，両者 の間で感情や思考がゆれていた．バランスを保と うとして常に不安定な状態にあり，ストレスの原 因になっていると考えられた．
２．副師長の役割の曖昧な現状
副師長は，役割遂行をする過程で，手探りで役 割行動範囲を決めている現象が見出された．本間 ら（2003）は，言動や行動，意思決定など副師長 がいかに不明確な立場にあるかを報告している． 副師長は，部下を持たない職位と認識していた． だか，研究参加施設の看護部の組織図は官僚制の 組織で，組織図上の構造では，副師長は師長の下 にライン上に位置しており，病棟スタッフは副師 長の部下になる．だが，職務規程の記述には，病 棟スタッフを監督責任のある部下とは記載してい なかった．副師長の職位の認識は，職務規程に基 づいていると考えられ，組織の一員として指令系 統の中で混乱をする要因となっていると考えられ た．また＜変わらない師長との関係＞から副師長 は，師長との関係構築の過程で，役割の範囲を決 めている様子がうかがえた．副師長は，師長補佐 のもとに役割を遂行していくため，師長の裁量や 判断によって，役割範囲が異なることになる．つ まり師長の交替や副師長の異動の度に，副師長は 役割範囲を修正していかなくてはならない．その ため，師長とのコミュニケーションは重要となる． しかし，“師長との難しい関係”でもあるように， 副師長は，師長と信頼関係を築くことが困難な関 係性の中にいるため，師長と副師長の双方の意思 や態度，感情に左右されてしまい，役割が曖昧に なってしまう可能性が大きいと考えられた． 以上のことから，副師長の役割は，組織図上の 位置づけと職務規程が不明確であり，師長の裁量 と考えによって副師長の役割の範囲と責任の範囲・ 所在が決まり，師長とのコミュニケーションに頼らなくてはいけない不確実な職務であることが明 らかとなった．副師長の職務の見直しを行い，組 織構造の位置づけと職務内容の認識のズレを副師 長が修正することで，さらに副師長の能力の活用 の場が広がる可能性があると考えられる．
３．副師長の役割遂行の二面性
副師長は，師長，スタッフ，医師からの期待に 応えようと役割遂行をしていた．副師長は，役割 を遂行する過程で，情報収集能力や洞察力，凝集力， リーダーシップ能力を発揮しながら問題解決思考 で役割を遂行していた．副師長が役割を遂行する 時に重要なのが情報であった．副師長は，病棟の 日常業務を遂行しながらアンテナを広げているこ とで，あらゆる情報を把握しているようであった． それは，「スタッフナースと患者たちの体験と同じ 位置に身を置き，その人たちの希望，苦痛，価値 観，行動様式，可能性と限界などを，より正確に つかむ．第一線の情報を誰よりも多く持って問題 解決方法を考えられる」（穀山，2001）という強み を持って副師長は役割を遂行しており，それが， 師長にとっての限界の部分であると認識していた． その一方で，副師長は“影の存在”としての役割 を遂行していた．副師長は，病棟のあらゆること に精通し，管理的視点で判断，評価することがで きるため，常に問題状況の要因を明らかにし，対 処方法や方向性を持つことができると考えられた． その上で，誰にどのように働きかければよいのか， 時には操作的に相手に関わっていた．副師長は， 立場的に権限を持たず，発言に効力がないことを 自覚しているため，表に出ることはなく，“影の存 在” として意図的に行動をしているようであった． 副師長が“影の存在” として行動する理由は，権 限や部下を持たない職位ではあるが，情報を活用 した問題状況への対応をしていく洞察力をもち， 戦略的に行動することができる能力を持っている こと．また，師長との考えの相違によるぶつかり 合いを避けるためではないかと考えられた．また， 周囲との軋轢も避けることができた．そして，稲 田（1993）は，副師長が「補佐することで特に忘 れてはならないことは，たとえ主任が行ったこと でも組織の長である婦長が行ったように位置づけ るということである．」とあり，副師長は，師長に 対してわきまえた立場で，立ち居振舞わなければ いけないのだと暗黙の了解をして実践していると も考えられた．副師長は“影の存在”として行動 することによって目的を達成し，行動の過程で静 かに病棟の凝集性を高めていると考えられた．４．副師長のナレッジワーカーとしての可能
性
副師長は，予測を超えた状況に対応しきれず， 打破できないという閉塞感を持ちながら役割を遂 行していた．Axelrod & Cohen（1999 ／ 2003）は， 曖昧で予測が難しい複雑適応系の世界では，何を 成功の基準とすべきか，選択可能な戦略をどう評 価すべきか，などが分からない場合が多いと述べ ている．副師長は，かつて経験をしたことのない 状況の中で，模倣ができる意思決定基準を見つけ ようとしていた．医療変革期において，看護組織 は組織図と職務を見直す必要性が論じられるよう になってきた．しかし，看護の質を高めるための 看護単位の視点からの組織図や職務の見直しの議 論はまだ十分にされていない． 副師長の職務のひとつに「看護の実践モデル」 となるというものがあるが，医療の専門分化は加 速度的に高度化している中で，勤務交替をしなが ら「看護の実践モデル」となるには限界があると 考える．看護は，専門分化され専門看護師・認定 看護師が看護組織に存在するようになり，患者の ニードにあった専門的なサービスが提供できる環 境が整いつつある．また，予測を超える状況が起 きている中で副師長は，情報収集能力や洞察力， 凝集力，リーダーシップ能力など持っている能力 を活かしきれていない現状がある．そこで，師長 の職務拡大がされている中での副師長の職務権限 を拡大し組織構造についても検討しても良いので はないかと考える．ドラッカー（2006）は，組織 の発展には「知識」が重要であり，組織は組織の 成員の能力を活用する新たな「知識経営」が，必要になってきていると述べている．副師長は，臨 床の場で体験し経験してきた看護ケア提供や看護 管理の中で培ってきた暗黙知を持っている．そこ で，副師長をプロジェクトに参画させナレッジマ ネジメントの中核として活躍することのできる場 としてタスクフォースの組織をつくり，副師長の 持つ暗黙知を形式知に変換していくことによって， 副師長の抱えている閉塞感は解消され，看護の質 は向上していくのではないかと考える．また，病 棟の枠を超えた看護ケアの提供を中心とした知識 創造のスパイラル現象が起き，ダイナミックな変 革が起きる可能性があると考えられる（野中，紺野， 1999）．そのためにも，ナレッジマネジメントに向 けた組織的役割の設置を行い，権限をもって活動 し，看護部から副師長をエンパワーメントするこ とによって，看護組織がより活性化されると考え られる．
５．本研究の限界と今後の課題
本研究では限られた研究参加者であるため副師 長の役割遂行の現状として一般化するには限界が ある．今後，研究参加者を増やし検討する必要が ある．また，本研究では副師長の役割遂行図から， 副師長が三角形の支点に位置して師長とスタッフ を支えていると認識していたが，副師長は，師長 の部下であり支援を受ける側である．本研究の副 師長の役割遂行のあり様から，今後，副師長と師 長の役割遂行の相互関係を調査し，看護単位の組 織機能や 1950 年から続いている師長−副師長−看 護師の看護単位体制の様相を明らかにすることで， 組織の診断をしていく必要性がある．Ⅵ．結論
医療変革期における病棟の状況は，病院経営方 針の徹底によって，在院日数短縮や病院病床稼 働率が達成され，重症患者比率が増加する一方で 短期入院患者が増え，病棟業務は煩雑化し，緊張 や不安の高い厳しい職場環境であった．日常業務 や人間関係が複雑に絡み合う中で緊張感が高いス タッフは，心身ともに不安定であり，殺伐とした 雰囲気が起きやすい状況であった．また，副師長 の役割遂行の過程では，影の存在としての役割遂 行，副師長の役割葛藤，曖昧な権限委譲の 3 つの 特徴的な現象が見出された． 副師長は，情報収集能力や洞察力，集団の凝集 を高める能力，リーダーシップ能力を持って役割 遂行をしていた．だが，副師長は，組織構造と職 務内容との認識のずれが生じていた．また，師長 補佐を中心とした役割遂行を権限委譲が曖昧な状 態で行っていることもあり，役割に対する負担感 や予測を超えた複雑な様相を呈する状況に対して 閉塞感を持っていた．このことから，副師長が経 験から得ている知識や能力をさらに活用するため に，現状に基づく職務内容の見直しや権限委譲に ついて検討する必要があることが示唆された． 謝辞：本研究の趣旨をご理解いただきご協力いただ きました 3 施設の副師長ならびに看護部長の皆様，ご 協力いただきましたすべての皆様に深く感謝いたしま す．また，研究のご指導をいただきました鶴田惠子教 授に感謝いたします．本研究は，日本赤十字看護大学 大学院修士論文の一部を加筆，修正したものです． ■引用文献 阿佐拓子 , 甲斐和枝 , 小菅美恵子 , 他（2004）中堅看護 師の勤務継続に影響する要因―取り巻く人的因子 からの分析― : 日本看護学会論文集 34 回看護管理 , 112-114． 浅田年愛（2003）経営環境の厳しさへの対応 : 医療経営 最前線 医事業務編 , (222), 3-10． Badaracco Jr.J.L. (1997) ／金井壽宏監訳（2004）「決定的 瞬間」の思考法 : 31, 40, 東洋経済新報社 , 東京． 本間千代子 , 真部昌子 , 八島妙子（2003）看護職の職場に おける主任の役割葛藤 : 日本赤十字武蔵野短期大学 紀要 , 16, 25-35． 稲田美和（1993）看護管理者の立場と役割 : 稲田美和監修 , 看護管理シリーズ 4 看護管理その 1．41, 日本看護協 会出版会 , 東京． 金井 Pak 雅子（2003）大学病院における組織改革 - 看護 管理学の立場から -: 東京女子医科大学雑誌 , 74 (6/7), 300-304．金井 Pak 雅子（2004）[ 総論 ] 問題解決としての組織刷新 - 新モデルの提案 : 看護 , 55 (6), 39-42． 金井壽宏（2004）組織変革のビジョン : 光文社新書 , 東京． 穀山聰子（2001）第一線のリーダーシップ : 看護管理 , 11 (6), 463-467． Krippendorff, K. (1980) ／三上俊治 , 椎野信雄 , 橋元良明 訳 (1989) メッセージ分析の技法 : 勁草書房 , 東京． 水 口 艶 子（2005） 変 わ る 看 護 師 長 の 役 割 : Nursing Today, 20 (4), 68-69． 中村彰吾（2003）経営環境の厳しさへの対応 : 医療経営 最前線 医事業務編 , (216), 4-13． 野中郁次郎・紺野登（1999）知識経営のすすめ : ちくま新書 , 東京． Drucker, P.F. (2006) ／窪田恭子（2006）ドラッカーの遺言 : 講談社 , 東京 . Axelrod, R. ＆ Cohen, M.D. (1999) ／高木晴夫監訳（2003） 複雑系組織論．ダイヤモンド社 , 東京．
