企業生成・発展の変動要因としての企業家

(1)

はじめに

前稿で検討したように¹⁾，ドラッカー（Peter Drucker）の所説においては，

営利の「製品・サービス生産の組織体」（＝企業）においても非営利の「製品・サービス生産の組織体」においてもイノベーションを創出するものはイノベーターである。ドラッカーは，企業においてはその規模が大きくなると，

従来の企業家概念とは異なるが，しかし共通の特質すなわちアントレプレネーアシツプを持つイノベーター（これを筆者は「企業家的な人々」と名づけた）が主体となってイノベーションが生み出されるとみた。イノベーショ

1)川上義明［2008年b］を参照。

企業生成・発展の変動要因としての企業家

（Ⅵ）

―― ドラッカーの所説の検討!２：スモール・ビジネスと企業家 ――

川上義明

はじめに

１．企業の一般的規模別規定２．企業規模と経営管理構造

３．ドラッカーにおける企業の規模別規定４．ニュー・ベンチャー

５．イノベーション＝新規事業化へのプロセス６．ニュー・ベンチャーにおける企業家的マネジメント

むすび

− １ −

（１）

(2)

ンを今日の大企業や巨大企業との関わりでみれば，こうしたことがいえるであろう。

ところで，新しいサービスや製品を生み出し，市場に投入するために，創業されたばかりのスモール・ビジネスや，新しいサービスや新しい製品を生み出し，市場に投入している既存のスモール・ビジネスの場合には，「企業家的な人々」ではなくまさに「企業家」が多くのイノベーションを創出していることが考えられる。

小稿では，ドラッカーの所論によりながら，以下簡単にこうしたスモール・

ビジネスのうちでも新規創業した「ニュー・ベンチャー」（new venture：邦訳者〔上田惇生教授〕はこれを「ベンチャー・ビジネス」と訳しているが，

ここでは概念的にはやはり「ベンチャー・ビジネス」とは区別すべきであると考えるので，以下「ニュー・ベンチャー」とする。）に焦点を当て検討してみよう。

１．企業の一般的規模別規定

!

１企業規模に関する実務的規定

さて，以下こうした作業を進めるべく，企業一般の中から規模の小さい企業を取り出したいのだが，ドラッカーにおいて，企業の規模別規定はどうなっているのだろうか。その前に，参考のため他の方法をリサーチしてみよう。

実務的には，中小企業のうち（工業の場合），①従業員数１００人以上を「中企業」と，②従業員数１０人〜１００人までを「小企業」と，③「本来の企業」

ではないが，従業員数５人あるいは１０人未満の「企業」を「零細企業」と区分することがある²⁾。

「中企業」と「小企業」の境目が従業員数「１００人」のところに，「小企

2)中小企業PRセンター［1963年］，134〜135ページ。

− ２ −

（２）

(3)

業」と「零細企業」の境目が従業員数「１０人」のところにおかれている。

!

２リーフマンの規程

研究者としては，ちなみにロベルト・リーフマン（Robert Liefmann）は，

かつて「経営」を「!^Ａ大経営」（Großbetrieb），「!^Ｂ中経営」（Mittelbetrieb），

「!^Ｃ小経営」（Kleinbetrieb）「!^Ｄ単独経営」（Alleinbetrieb）に区分し，「!^Ａ大経営」をさらに３つに区分し，従業員数１，０００人以上の経営を「巨大経営」

（Riesenbetrieb）としている^(補注)（図表１−１）。

（補注）ここにおいて，リーフマンによれば「経営」（Betrieb）とは，経済活動を営む労働の場所のことである。「経営」は技術上の１単位であり，その技術上の特徴や場所，生産行為によって規定される。そこでは経営外部の諸設備や組織と指導的な労働者および執行的な労働者（管理者）の活動が合わせ行われる。したがって，例えば商店の支店や生産工程において川上（原料や部品生産）や川下（販売，サービス）を担当する「経営」など，１企業が多数の

「経営」をもつことが当然あり得る³⁾。

今日の日本の統計でいう製造業や商業，サービス業における「事業所」に近い概念と考えてよいであろう。

リーフマンはそれぞれの規模の企業の特徴を指摘してはいないけれども，

ともあれこれから従業員なしの「経営」が圧倒的に多いことが分かる。さらに，６〜５０人規模の「経営」は「中経営」と考えられ，従業員数が５０人を越えればもはや「大経営」とみられ，１，０００人を超えれば「巨大経営」とみられていたことが分かる。

3) Liefmann [1923], SS.11‐12.邦訳書，23〜24ページ。

企業生成・発展の変動要因としての企業家（Ⅵ）（川上） − ３ −

（３）

(4)

図表１−１ 諸企業の規模別（階層別）区分 !^１従業員数規模区分１８８２年１９０７年

!^Ａ大経営

１，０００超（巨大経営）１２７（０．０）５０６（０．０）

２０１〜１，０００１，７５２（０．０）５，３３７（０．０）

５１〜２００８，０９５（０．２）２６，２７９（０．８）

!^Ｂ中経営６〜５０８７，１８９（２．９）２７０，１４２（８．７）

!^Ｃ小経営１〜５１，０００，６６１（３３．６）１，３５５，２０４（４３．６）

!^Ｄ単独経営なし１，８７７，８７２（６３．１）１，４５１，７００（４６．７）

合計２，９７５，６９６（１００．０）３，１０９，１６８（１００．０）

（注）（）内は％。

（資料）Liefmann [1923], S.13より作成。

!

３末松玄六教授の規程

ついで，末松玄六教授は諸企業を!^Ａ大企業，!^Ｂ中堅企業，!^Ｃ中企業，!^Ｄ小企業，!^Ｅ零細企業の５つに区分している。末松教授は，!^Ｂ中堅企業〜!^Ｅ零細企業までを中小企業と，!^Ｃ中企業〜!^Ｅ零細企業を本来の中小企業と考えている⁴⁾（図表１−２表）。

図表１−２ 諸企業の規模別（階層別）区分 !２

区分規模（従業員数：人）

!^Ａ大企業 −

中小企業

!^Ｂ中堅企業３００〜約２，０００

本来の中小企業

!^Ｃ中企業５０〜約３００

!^Ｄ小企業１０〜約５０

!^Ｅ零細企業１０未満

（資料）末松玄六［１９７２年］，１０〜１３ページより筆者作成。

4)末松玄六［1972年］，10〜13ページ。

− ４ −

（４）

(5)

!

４本多壮一教授の規定

本多壮一教授は，諸企業をその規模別（階層別）に規定している⁵⁾。規模の大きい企業から実質的にはもちろん形式的にも企業の範疇には入らない規模の「経営」（「生産の１単位」）までを区分している。本多教授は自らがいう「総合的定義づけ」（量的定義と質的定義の両者）によって諸企業を次のように規定している。

すなわち，!^Ａ巨大企業，!^Ｂ大企業，!^Ｃ中堅企業，!^Ｄ中企業，!^Ｅ小企業，

!^Ｆ零細企業である。むろん，!^Ｇ家内労働は企業の範疇に入れていない。

このうち，!^Ｃ中堅企業〜!^Ｆ零細企業を「広義の中小企業」と呼び，!^Ｄ中企業と!^Ｅ小企業を「狭義の中小企業」と呼んでいる（図表１−３）。

図表１−３ 諸企業の規模別（階層別）区分 !３

!^Ａ巨大企業

!^Ｂ大企業

広義の中小企業

!^Ｃ中堅企業狭義の中小企業 !^Ｄ中企業

!^Ｅ小企業

!^Ｆ零細企業

!^Ｇ家内労働

（資料）本多壮一［１９７３年］，９７〜９９ページ。

!

５企業規模区分の基準（ないしは尺度）

例として挙げたこの３者におおよそ共通していると考えてよい基準は，労働（家族労働か賃労働か），企業資本（同族資本か，社会的資本を糾合しているかどうか，国内外で社債を発行しているかどうか），生産工程（労働集約的な工程かオートメーションか），市場（大市場に対して独占的ないしは寡占的構造をなしているかどうか），経営者（所有経営者か，ワンマン経営

5)以下，本多壮一［1973年］，97〜99ページによる。

企業生成・発展の変動要因としての企業家（Ⅵ）（川上） − ５ −

（５）

(6)

者か，雇われ経営者か）といった質的基準である⁶⁾。

２．企業規模と経営管理構造

!

１経営管理構造を規定する企業規模

ドラッカーは何ゆえに企業規模を問題にするのかについて，『現代の経営』（The Practice of Management）において，次のように言っている。「企業規模は経営管理構造（management structure）ないし組織に大いに影響を与え」，

「企業規模の違いに応じて当然マネジメント（経営管理者）活動に対する要求も異なってくる」⁷⁾と。

このようにドラッカーは企業規模が与える経営管理構造，経営組織への影響を説く。筆者に言わせれば，「企業規模が経営管理構造，経営組織を規定する」ということであり，このことは言ってみれば普通の（一般的な）見方であろう（図表２−１の①）。

加えて，特徴的なのは「企業規模以上に経営組織に大きな影響を及ぼすものは，企業が変化すること，すなわち企業の成長と発展である」⁸⁾としていることである。もう少し言い足すならば，企業の成長が経営管理構造，経営組織を規定するというのであり，その間の関係をドラッカーは静的に捉えるのではなく，動的に捉えると理解することができるであろう。

!

２企業規模を規定する経営管理構造

ところが，これに対して，ドラッカーは同じ『現代の経営』において独特の視点（＝マネジメントの視点）から企業規模を問題にしている。「企業規模はその企業が必要とする経営管理構造の大きさによって決定される」とい

6)川上義明［2007年a］，77〜81ページ。

7) Drucker [1954], p.228.邦訳書（下），52ページ。

− ６ −

（６）

(7)

うのである。経営管理構造（とくにはトップ・マネジメント構造）こそが企業規模を決める基準になるというわけである⁹⁾（図表２−１の②）。

!

３企業規模と経営管理構造 ―― 相互規定的関係 ――

上の!１と!２は，一見「鶏が先か，卵が先か」という見方・問いに似ている。

むろん，その解答は決まっている。鶏が先である。親（鶏）が子孫を残す（生命を伝える）言わば手段として「卵」という形をとるのである¹⁰⁾。

企業規模と経営管理構造の場合も，企業があって（企業が設立されて）いかなる経営管理構造をとるかが決まる。ところが，企業規模を段階論的ではなく動的に，連続的に捉えるとすれば，企業規模と経営管理構造が相互規定的であると理解することができるであろう。つまり，一定の規模の企業は一定の経営管理構造を必要とし，逆に一定の経営管理構造をもたない企業は少なくとも維持されないし，あるいはそれ以上成長しない（継続的事業体たり得ない）ということである。

こうして，筆者が理解するところ，ドラッカーの所論から導かれることは，

企業規模と経営管理構造を相互規定的に捉えるということである（図表２−

１の③）。

10)ついでに言えば（筆者の記憶がだんだん遠のいていき，どれほど正確なのかはもはや定かではなくなったけれども），1説によればれわれ生命体は受精したとたんに子孫へと生命を伝える入れ物（細胞）と子孫となって伝わっていくもの（細胞）とに瞬時に分かれるのだそうである。これからすれば，鶏（生命体の入れ物）

と卵（子孫となって伝わっていく細胞）との関係がよく理解できよう。

企業生成・発展の変動要因としての企業家（Ⅵ）（川上） − ７ −

（７）

(8)

①企業規模が経営管理構造を規定（一般的）

企業規模 規定 経営管理構造

②経営管理構造が企業規模を規定（ドラッカー ）

経営管理構造 規定 企業規模

③経営管理構造が企業規模の相互規定 （筆者 ）

経営管理構造 規定 企業規模

図表２−１ 経営管理構造と企業規模

（資料）筆者作成。

３．ドラッカーにおける企業の規模別規定

企業規模を決める尺度（メルクマール）として，例えば日本の「中小企業基本法」が典型的にそうであるように，「資本金３億円以下ならびに従業員数３００人以下」といったような定量的な尺度がある。上でみた，リーフマンにあっても末松玄六教授にあっても，質的（定性的）な指標に加えて従業員数など定性的な（定量的な）指標から企業が規模別に規定されている。

ところが，ドラッカーは，このような規定の仕方はしない。経営管理構造を基準にして企業規模を規定するからである。

この尺度のもと，ドラッカーは企業を規模別に４つに区分する。すなわち，

個人経営企業（one-man proprietorship），スモール・ビジネス，中企業（fair- sized business），大企業（large business），巨大企業（very large business）で

− ８ −

（８）

(9)

ある。

!

１個人経営企業（one-man proprietorship）

ドラッカーがいうところ，個人経営企業は，スモール・ビジネスよりさらに規模の小さい「企業」である。これは，管理対象がない。個人経営企業とは，例えば職長が何人いても，彼らが単に工員仲間のリーダーであるとか熟練工的な存在である企業である¹¹⁾。

すなわち，ドラッカーがいう「個人経営企業」とは経宮管理組織（manage-

ment organization）を必要としない「生産の単位」（＝「企業」）であるとし

てよいであろう。

!

２スモール・ビジネス

ドラッカーによれば，経営者と現場労働者との間に管理階層（level of management）を必要とするのがスモール・ビジネスである。トップ・マネジメントのもと工場長，経理部長，販売部長などを必要とする企業がスモール・ビジネスである。スモール・ビジネスではトップ・マネジメントが事業全般の経営管理と同時に製造，販売といった職能（function）を併せ持っている¹²⁾。

スモール・ビジネスは通常，職能別に組織され，それぞれの部門を担当する経営管理担当者が，企業全体の経営に当たるトップ・マネジメントに対して直接責任を持つ組織を備えているのである¹³⁾。

11) Drucker [1954], p.231. 邦訳書（下），56ページ。

企業生成・発展の変動要因としての企業家（Ⅵ）（川上） − ９ −

（９）

(10)

!

３中企業（fair-sized business）

スモール・ビジネスのすぐ上の規模にある「中企業」は，２つの点でスモール・ビジネスとは異なっている。

第１点は，ドラッカーがみるところ，企業がこの規模に達すると，最高業務の執行には専任者を必要とし，企業全般の目標の設定には，最高経営責任者（CEO）以外の者が当らなければならないようになることである。目標の設定は，場合によっては専任の職務ではなく，例えば財務部長が財務の仕事と兼務で行なうように組織されているかもしれない。しかし，中企業における目標設定の職務は，本来独立の職能として組織され，あるいは計画委員会といった各部門の執行者からなる委員会によって行なわれるべきものなのである。したがって中企業はつねに「最高経営執行者チーム」（chief executive team）を持たねばならない。そしてまたこの段階ではたいした問題ではないにしろ，職能的経営管理担当者（functional manager）とトップ・マネジメントとの関係がともかく問題になってくる。中企業では，連邦的権限分散の組織原理が適用できるばかりか，この原理による方が効果をあげる場合が多い¹⁴⁾。

第２点は，中企業においてはじめて専門技術者（technical specialist）の組織という問題に取り組む必要性が生まれてくることである。中企業の場合，

専門技術者は多くの領域で必要とされてくる。それゆえ，専門技術者と職能的経営管理担当者，トップ・マネジメント，事業目標間の関係が考慮されなければならなくなる¹⁴⁾。

!

４大企業（large business）

ドラッカーに言わせれば，大企業の特徴は，最高経営執行者の職務のいず

14) Drucker [1954], p.232. 邦訳書（下），56〜57ページ。

−１０−

（１０）

(11)

れかがチーム方式によって組織化されねばならないということである。大企業においては，最高業務の執行にせよ，事業全般の目標設定にせよ，いずれの職務をとってみても１人には荷が重過ぎるため，これを何人かで分担せねばならない。そして，１つの職務が１人の専任者と数人の兼任者によって果たされる場合も生まれてくる。例えば，１人が社長の職務を専任し，同時に最高業務の執行に当る場合もあるであろう。しかし，製造部門担当の副社長と販売部門担当の副社長もそれぞれの職能のほかに時間を割いて，最高業務の一端を担うこともある。また場合によっては，執行副社長がいて事業全般の目標設定に専任することもある¹⁵⁾。

大企業の場合，連邦的権限分散の原理に基づく組織の方がつねに効果的である¹⁶⁾。

!

５巨大企業（very large business）

巨大企業の第１番目の特徴は，最高経営執行者（chief executive）の職務のうち，実際の業務活動と事業全般の目標設定とがともにチーム方式によって組織されねばならないという点である。巨大企業における最高経営層の職務は，どの１つをとってみても数人の専任者を要する性質のものである¹⁷⁾。

第２の特徴は，企業が巨大となり複雑さを増すと，その経営構造は必ず連邦的権限分散の原理にもとづいて組織されなければならないということである¹⁸⁾。

第３の特徴は，最高経営執行者チームの組織と各経営単位の経営管理担当者との関係は，最高経営層が最大の注意と勢力とを傾注しなければならないほど重大な問題となることである^{19) (補注)}。

企業生成・発展の変動要因としての企業家（Ⅵ）（川上） −１１−

（１１）

(12)

（補注）企業規模の上限

通常，われわれは大規模組織の硬直性や規模の経済性といった視点から企業規模の限界を議論する。

ところで，ドラッカーがいうように，経営管理構造が企業規模を規定するのであれば，では，この視点から企業規模の限界を指摘することができるのだろうか。ドラッカーも問うている。「はたして企業規模には限界があるのか？」と²⁰⁾。

これに対してドラッカーは言う。企業が規模を拡大しすぎて，各経営単位の経営責任者が会社経営執行者チームと間接的にでなければ連絡がとれなくなった場合は，効果的な経営は不可能になってしまう。また社長を囲んで社長代理や幾人もの副社長が必要になる場合にも，効果的な経営は不可能に近くなる。さらに目標設定を担当する重役が，最高経営執行者チームを離れ，

これと直接連携が保てなくなり，両者の問の連絡および調整役として専任の副社長などを置かねばならなくなるような場合，企業は経営不能なまでに拡大したと解すべきである²¹⁾。

経営管理階層（levels of management）が多すぎるため，各階層で十分手腕を発揮する余裕もないほどの速さで昇進の梯子を上った者でさえ最高の地位までいきつけないといった企業は，その規模が大きすぎると判断できる。こうした企業では，言わば温室の中で経営担当者を育成せねばならなくなり，

その会社は，最も貴重な資源である人間の完全利用ができない²²⁾。

加えて，事業内容が多岐にわたりすぎ，各経営単位の経営担当者の間に共通の仲間意識がなくなった場合，あるいは，企業全体に共通の目標が設定できなくなった場合，つまり，企業が１つの全体として経営できなくなった場合にも企業規模が大きすぎるといえよう²³⁾。

このように，ドラッカーは経営管理との関連から企業規模の限界を説く。

その際，企業分割も説くのだが，ところで，子会社化や持株会社による場合も該当するのか，興味深い。

４．ニュー・ベンチャー

ドラッカーもとくに口にする「ニュー・ベンチャー」とは，そもそもどのような企業なのであろうか。上の「個人経営企業」〜「巨大企業」のどこに位置付ければよいのだろうか，あるいは上の「個人経営企業」〜「巨大企業」

−１２−

（１２）

(13)

のどれと関連するのだろうか。その手がかりとすべく，「ベンチャー・ビジネス」について，日本で行われた初期の議論を参考に考察してみよう。

１９６０〜７０年代にかけて，しだいにコンピュータが普及し始め，電算機を利用した様々な機器が普及していくと様々なソフトウェアが必要になった。これの開発・「生産」に規模の小さい企業が当たるようになった。さらに，いうところのME革命がおき，メカトロニクスが現れ，小型コンピュータを積載した，これもいうところのME機器の開発・生産がすすむようになった。

こうした機器の開発・生産に当たったのは規模の大きい企業はもちろん規模の小さい企業であった。これらの企業は，ハイテク企業と呼ばれ，それまでは存在しなかった新しい事業をすすめた。

さて，従来の中小企業とは異なった，こうした分野で新しく事業を展開する企業に注目があつまった。１９６０年代の後半にはいって，新しいタイプの中小企業群が数多く，日本産業を担うことになったが，その最右翼に位置する独自の特徴を有する一群の企業をベンチャー・ビジネス（和製英語）という呼び方ではじめてとらえたのは，通商産業省の佃近雄氏で，１９７０年５月のことであった。その後，中村秀一郎教授，清成忠男教授，当時の日本長期信用銀行の平尾光司氏や当時の国民金融公庫調査部等の手で１９７０〜１９７１年にかけて，その特徴づけが行われ，さらにその社会経済的意義について積極的な評価が試みられた²⁴⁾。

その下敷きになったのが，米国における特殊な金融機関であるといってよいベンチャー・キャピタルの投資先企業であった。その投資先企業は「内部拡大を遂げつつある，新企業・投機的企業ないしは技術指向の企業（new, speculative firms or technologically oriented enterprises），「成長志向型の中小企業（a growth-oriented small or medium-size business〔SMB〕）であった²⁵⁾。筆

24)佐々木恭之助［1975年］，15〜16ページ。

企業生成・発展の変動要因としての企業家（Ⅵ）（川上） −１３−

（１３）

(14)

者がみるところ，日本の研究者たちがこのように捉えた新規企業こそ

「ニュー・ベンチャー」だったのである。

ドラッカーもおりにふれ「新しい企業で技術指向の」あるいは「成長指向の」スモール・ビジネスをニュー・ベンチャーと呼んでいる。ただし，これまた筆者がみるところ，それらのスモール・ビジネスが新サービスや新製品の事業化（後でみるようにこれがイノベーション）を行うべく設立されたものとして，ドラッカーはこれらの企業を「ニュー・ベンチャー」と呼んだのである。

このような企業年齢が若く，創業者（＝企業家）に率いられた企業こそがニュー・ベンチャーなのである。

こうしてみると，ニュー・ベンチャーとは新規に新しくサービスや製品を事業化すべく設立された企業（新規開業企業）であって，企業規模に関わる概念ではない。しかし，そうはいってもその設立の当初から大規模な企業は少ないであろうから，新規創業の個人経営企業やスモール・ビジネスがこのようにイノベーションと関わっているのであれば，ニュー・ベンチャーと呼ばれるであろう。

５．イノベーション＝新規事業化へのプロセス

!

１企業における変革と継続のバランス

ドラッカーは，企業（＝継続的事業体）において「変革と継続のバランス」

がその存続に関わる問題だと考えていた²⁶⁾。

この点は筆者が理解するところ，企業が生産し，市場に投入するところの製品やサービスには必ず「寿命」がある。したがって，当分生き続けるであろうサービスや製品は継続して生産し，市場に投入していくが，しかし衰退

25)以上の詳細については，川上義明［1993年］，第6章を参照。

26) Edersheim [2007], p. 85. 邦訳書，80ページ。

−１４−

（１４）

(15)

し，寿命を迎えかけたサービスや製品は，そのまま継続して生産するわけにはいかないであろう。市場が受け付けず（販売できずに），収益が得られないどころか，投下した資本の回収もおぼつかないであろう。したがって，場当たり的にではなく，「秩序立てて」廃棄せざるを得なくなるであろう。

その一方では，企業が（１つの命題として）継続的事業体であるためには，

これから成長が期待されるサービスや製品を導入していかざるを得なくなるであろう²⁷⁾。

この変革（「廃棄」と「新しい製品やサービスの導入」 ―― 新規事業化）

のプロセスこそがドラッカーにおいてはイノベーションなのである。一般的には，新しい事業化に注目が集まるであろうが，「廃棄」と「新しい製品やサービスの導入 ―― 新しい事業化」をイノベーションとしているところにドラッカーの特徴がみられるといってよいであろう。

こうしてみていくならば，ドラッカーがイノベーションを，何故に①廃棄と準備，②機会の探求，③顧客価値の創造との関わりの中で整理しているか理解することができるであろう（図表５−１）。

27)実際，ドラッカーは別のところで次にように言っている。「イノベーションを管理者にとって魅力的にさせるただ1つの方法は，もはや活力を失ったもの，陳腐化したもの，生産的でなくなったものの廃棄についての体系的な政策である」――

Drucker [1954], p.151.邦訳書（下），15ページ。「もし，執行役員がそのこと（過

去の成功や失敗，とくに惜しくも失敗したもの，うまくいったはずのもの）を廃棄することがその会社のポリシーであると知っていれば，彼らは新しいものを探し，企業家精神を促進すべく動機付けられるであろうし，自ら企業家的であるようになる必要があることを受け入れるであろう」（Drucker [1954], p.152. 邦訳書

（下），5ページ）と。

企業生成・発展の変動要因としての企業家（Ⅵ）（川上） −１５−

（１５）

(16)

1．廃棄と準備

3． 顧客価値の創造

（ア）ブレーン・ス トーミング

（イ）分析 （ウ）検証 （エ）事業化 2．機会の探求

（1） （2）

（3）（4）

図表５−１ イノベーションのプロセス

注 !１イノベーションを行うために現行の製品やサービスを廃棄する。

!

２イノベーションの機会を常時探す。

!

３それらの機会を顧客にとっての価値に転換する。

!

４人材と資金を投入する。

（資料）Edersheim [2007], p.110，邦訳書１０２ページより筆者作成。

!

２イノベーションのプロセス

a．イノベーションの準備＝事業（なじみの製品・サービス）の廃棄ドラッカーがいうには，利益の上がらない事業や成長が止まった事業，成長が止まってはいないとはいうものの，停滞した事業・経営環境の変化によって競争力を失った事業が廃棄の対象になる。さらには事業に対する考え方さえ廃棄の対象になる²⁸⁾。このように，新しい製品やサービスあるいは名前さえない製品やサービスを手に入れるためには，馴染みの製品やサービスを廃棄しなければならないというのである。

このように，「変革と継続のバランス」，言い換えれば「事業のスクラップ・アンド・ビルド」という論脈においてイノベーションは新規製品やサービスの事業化として捉えられるのである²⁹⁾。

29)かつて，ドラッカーは「廃棄しなければイノベーションはできない。成果を上げるには体系的な廃棄が必要である。体系的な廃棄を日常化しなければならない。

余分な体重は何の役にも立たない上に，心臓と脳に負担をかける」といったという（Edersheim [2007], p. 92. 邦訳書，86ページ）。

−１６−

（１６）

(17)

b．機会の探求

イノベーションを行うためには，顧客に新たな価値を提供するための機会を体系的にみつけなければならない。イノベーションの機会は何らかのひらめきによって偶然見つかるものではない。機会はあらゆるものを体系的に精査することによって見つけるべきものである³⁰⁾。７つの源泉・機会がある³¹⁾。

①予期せぬもの（予期せぬ成功・失敗・出来事）

②不一致（現実とあるべき規範との不一致）

③プロセスにおけるニーズ

④産業構造，市場構造の変化

⑤人口の変化

⑥物の見方・感じ方・考え方の変化

⑦科学的・非科学的分野における新知識

こうした機会はいたるところに転がっているかもしれない。

そして，企業家たるには「常に変化を見つけて反応し，機会として使わなければならない」³²⁾。このことは，筆者が前稿で「企業的な人々」と呼んだ者すべてに当てはまるであろう。

c．顧客価値の創造

そして，イノベーションの機会を認識し，事業化し，成果を顧客に提供すべく，顧客価値の創造が行われる。つまり，!^ア多様な考えを持つ多様な分野の多様な階層の人々によるブレーンストーミングが行われる。!^イそして，アイデアの有効性を知り，イノベーションを成功に導くべく，アイデアを分析

30) Edersheim [2007], p. 93. 邦訳書，87〜88ページ。

31)川上義明［2008年b］，11ページを参照。

企業生成・発展の変動要因としての企業家（Ⅵ）（川上） −１７−

（１７）

(18)

し，!^ウ市場での検証が行われる。!^エ見込みが立てば，実際の事業化が行われる³³⁾（図表５−１を参照）。

その際，緊要なのは既存の事業のマネジメントとは異なったマネジメントである。採算ではなく機会を中心においた，育てるマネジメントである³⁴⁾。

６．ニュー・ベンチャーにおける企業家的マネジメント

!

１マネジメントの対象としてのイノベーション

ドラッカーにおいては，上でみたように，イノベーションは奇抜なものでも，突発的なものでも，偶然的なものでもなく，新規サービスや製品の事業化のプロセスである。筆者が理解するところ，イノベーションは，ひとり，

アントレプレーナーのみの機能なのではなく，経営管理者や現場の作業者といったイノベーター（＝企業家的な人々）の言わば「産物」なのである。したがって（当然にといってよいであろう）マネジメント（経営管理）の対象となり得る。既存の企業や公的サービス機関（社会的機関：政府機関や非営利組織の病院，学校，大学，地方自治体，赤十字，ボーイスカウト，ガールスカウト，ボランティア団体，宗教団体，その他の各種団体 ―― ）³⁵⁾はもちろん，ここで扱うニュー・ベンチャーにおいても然りである。ある者すなわち，「企業家たらんとするもの」（企業家的な人々も含めて ―― 川上）は，

ニュー・ベンチャーにおいて，いかにして企業家たるべきか（いかにして企業家的な人々たるべきか ―― 川上），いかに革新すべきか（イノベーションを起こすべきか）を学ぶべきである。そしてとりわけいかにマネジメントす

33) Edersheim [2007], pp. 104‐108. 邦訳書，97〜100ページ。

34) Edersheim [2007], p. 109. 邦訳書，101〜102ページ。

35)政府機関や労働組合，さらには教会，大学，学校，病院，地域の非営利組織や慈善団体，職業別団体や業界団体などの公的サービス機関（public−Service institu- tion）も企業とまったく同様に企業家的でかつイノベーティブである必要がある。

公的サービス機関にとって今日のような社会，技術，経済の急激な変化は脅威ではあるがしかし機会でもある ―― Drucker [1985b], p.177. 邦訳書（下），54ページ。

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べきか学ぶ必要がある³⁶⁾。

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２イノベーションの車輪としてのニュー・ベンチャー

イノベーションを上記のように新規事業化のプロセスと捉えるとすれば，

イノベーションを創出する組織体こそがニュー・ベンチャーということになる。実際，ドラッカーは言う。「ニュー・ベンチャーはイノベーションへの主たる車輪でありつづけるだろう」と，「ニュー・ベンチャーはあらゆる主たる企業家時代において，そして再び今日において，合衆国の新しい企業家的経済においても主たる車輪であだろう」^{37) (補注)}と。

（補注）ところで，ドラッカーはニュー・ベンチャーよりもむしろ中規模企業におけるアントレプレナーシップ³⁸⁾やイノベーションを評価する。

なぜなら，多くの場合，必要とされるアントレプレナーシップは既存の企業からのみやってくるのだが，今日の何社かの巨大企業は，次の２５年にはうまく生き延びないかもしれない。その一方で，小企業よりもかなり規模の大きい，中規模企業がとりわけ成功した企業家とイノベーターとなるべくよく位置を占めること，企業家的マネジメントへ自分自身を組織化させるといってよい。企業家的リーダーシップへの最高の能力（capability）を持つのは既存の企業だからである³⁹⁾。

なんとなれば，それらの中規模企業は，必要な（経営）資源，とりわけ人的資源を持っている。中規模企業は，すでにマネジメント上の能力（compe- tence）を獲得しており，そしてマネジメント・チームを作り上げている。それらの企業は効率的な企業家的マネジメントに対する機会と責任の双方を持っているからである⁴⁰⁾。

ドラッカーは，個人によるマネジメント（経営管理）よりもしばしばマネジメント・チームによるマネジメント（経営管理）を強調しているが，このように中規模企業になるとこのマネジメント・チームが組織され，企業家的マネジメントがおこなわれるようになるから，イノベーションが創出され続けるとみているのである。

36) Drucker [1985b], p.143. 邦訳書（下），2ページ。

38)アントレプレナーシップは，個性（パーソナリティ）であるよりもむしろ行動や政策や実践の問題である ――Drucker [1985b], p.171. 邦訳書（下），46ページ。

39) Drucker [1985b], p.144. 邦訳書（下），4ぺージ。

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ここで，問題はニュー・ベンチャーにおけるマネジメント（経営管理）であろう。ドラッカーはいう。「合衆国においては企業家候補には，実際，事欠かない。ニュー・ベンチャーが不足することはない。しかしながら，それらのほとんどは，とくにハイテクのそれは，企業家的マネジメントについて多くを学ばなければならない」⁴¹⁾と。

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３ニュー・ベンチャーにおける企業家的マネジメント

ところで，ドラッカーがいうには，「企業家的マネジメント」においては，

既存の企業の各マネジャー（経営管理者）を「新しいものを求める存在」（re- rum novarum cupidus）ならしめねばならない。各マネジャー（経営管理者）

にとって，いかにして「イノベーションを当然のこととし，イノベーションを欲し，イノベーションに到達し，イノベーションを働かせるか」ということである。イノベーションは経営管理者にとって魅力的で利益をもたらすようにされなければならない。イノベーションがその組織を守り，永続させるべき最良の手段であり，個々の経営管理者のジョブ・セキュリティと成功のための基礎であるということをその組織全体が理解しなければならない⁴²⁾。

ドラッカーは，ニュー・ベンチャーにおける企業家的マネジメントには以下の４つが必要であるとする。

①市場に焦点を合わせること，

②財務上の見通し，とくにキャッシュ・フローと資金について計画を持つこと，

③実際に必要となり，しかも可能となるはるか以前からトップ・マネジメント・チームを用意しておくこと，

④創業者たる企業家（founding entrepreneur）が自らの役割責任，位置付

42) Drucker [1985b], p.151. 邦訳書（下），14〜15ページ。

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けを決断すること，である⁴³⁾。 a．市場志向の必要性

ドラッカーがみるところ，市場はイノベーションのアイデアを生むのに最も効力がある源泉である⁴⁴⁾。

したがって，ニュー・ベンチャーが成功するのは，多くの場合，考えてもいなかった市場で，考えてもいなかった顧客が，考えてもいなかった製品やサービスを，考えてもいなかった目的のために，買ってくれることによってである。ニュー・ベンチャーは，この事実を認識し，予期せぬ市場を利用できるよう自らを組織しておかねばならない⁴⁵⁾。

経営学の教科書は新しい市場や製品・サービスについて，「市場調査」という処方箋を教える。しかし，それは間違った処方箋である。人はまったく新しいものについては市場調査はできない。人はいまだ市場に出ていないものを市場調査することはできないのである⁴⁶⁾。

それゆえ，ニュー・ベンチャーは自らの製品やサービスが思いもしなかった市場において，思いもしなかった使われ方のために，なじみのない顧客によって買われることがあっても当然であるという前提のもとに，事業をスタートさせる必要があるのである⁴⁷⁾。

b．財務上の見通し

ドラッカーがみるところ，これとは対照的に，適切な財務に焦点を当てることの欠如と適切な財務政策の欠如は，次の成長段階におけるニュー・ベンチャーへの最大の脅威である。ニュー・ベンチャーにとって，よりうまくいけばいくほど，財務上の見通しをもたないことは大きな危険となる⁴⁸⁾。

44) Drucker [1969], p.47.邦訳書，66ページ。

47) Drucker [1985b], pp.191‐192. 邦訳書（下），76ページ。

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ドラッカーが言うには，ニュー・ベンチャーの財務上の問題はいつも同じである。①現金の不足，②事業拡大のために必要な資本がないこと，③支出や在庫や債権を管理できないこと，である。これらの３つの財務上の苦悩はしばしば同時に発生する⁴⁹⁾。

ニュー・ベンチャーをスタートさせた企業家が，カネに無頓着なことはまれである。反対に，きわめて貪欲である。それ故，かれらは利潤を重視する。

しかし，このことはそのニュー・ベンチャーにとって間違っている。むしろ，

それは結果としてもたらされるものであって，最初に考えられるものではない。キャッシュ・フローや資本，管理が先に問題になる。これらなしには，

利潤の数字も虚構に終ってしまう。目の前の利益は１２ケ月から１８ケ月で消えてしまうことがある⁵⁰⁾。

ニュー・ベンチャーは，成長が健全であって速いほどより多くの財務上の

「栄養」を必要とする。新聞や株式情報で大きく取り上げられたニュー・ベンチャーや「史上最高益」を更新したニュー・ベンチャーが２年後には絶望的な問題に入り込んでしまうことがある⁵¹⁾。

ニュー・ベンチャーはキャッシュ・フローの分析やキャッシュ・フローの予測，現金管理を必要とする⁵²⁾。

c．トップ・マネジメント・チームの構築

ドラッカーは随所で「チームによるマネジメント」あるいは「マネジメント・

チーム」を協調している^(補注)。

（補注）例えば，１９世紀最大の発明家また企業家であったとドラッカーがみる，

エジソン（Thomas A. Edison）の夢は，実業家として成功し，大企業の社長に 48) Drucker [1985b], p.193. 邦訳書（下）79ページ。

49) Drucker [1985b], pp.193‐194. 邦訳書（下），79〜80ページ。

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なることであった。最高の企画力を持っていたから彼が事業に成功してもなんの不思議もなかった。しかし，彼は企業家のまま終った。マネジメントとはボスであると考えていた彼は，マネジメント・チームをつくらなかった。

それゆえに，彼の４〜５社は，中企業に成長した段階でことごとく倒産寸前にまで追い込まれた。これらの会社はエジソン自身を追い出し，彼に代わって専門のマネジメントを据えることによってのみ救済された⁵³⁾。

市場においてしかるべき地位をうまく確立し，必要なしかるべき財務構造と財務システムを確立してきたニュー・ベンチャーが数年後，深刻な危機に陥ることがある。継続的事業体となる取っ掛かりがみえるようになったまさにその時に，苦境に入り込むことがある。製品は一流であり，見通しは明るいのだが事業はただ成長することができない。収益や品質その他の主な分野で成果が上がらない。理由はいつも同様である。トップ・マネジメントの欠落である。その企業は１人や２人でマネジメントできなくなるほど大きくなったのである。今や，その企業はトップ・マネジメント・チームを必要とするようになったのである⁵⁴⁾。

創業者自身，いつまでも何事をもマネジメントするのではなくて，やがてはトップ・マネジメント・チームに引き継がせる必要がある。もしトップの１人ないし２人があらゆることを自ら行い続けるつもりでいたら，数ヶ月あるいはおそくとも数年後には経営危機が訪れるであろう⁵⁵⁾。

重要な仕事は，すべて実績によって能力が証明されている者が担当する必要がある。

創業者は，ワンマンによるマネジメントが機能せず，失敗するはるか以前にそのワンマン自身が同僚と協力すること，人を信頼すること，さらには人に責任を持たせることを学ばなければならない。創業者（founder）は，「付

54) Drucker [1985b], pp.197‐198. 邦訳書（下），85ページ。

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