新しい授業改善の試み

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基調講演「第12回 FD フォ－ラム」

新しい授業改善の試み

「教育・学生支援機構の取組み～教育企画室を中心として～」

秦　敬治

追手門学院大学副学長、基盤教育機構教授、教育開発機構長

^※

1 ．授業改善の必要性と DP・CP

　皆さんこんにちは。愛媛大学の秦です。本日のお題は、「新しい授業改善の試み」ということですので、他の大学で行っていないようなことや、効果があることなどを中心にお話しさせていただきます。まず、授業改善というものは皆さんからすると、最も大切なところだと思われると思いますが、私からすると様々な教育改善の中でも最後の方に来る部類となります。私は、教育経営学が専門で、その観点から見ると、

まず大学というのが先にあり、その大学の理念や目的、各学部学科の方針があります。いわゆる、ディプロマポリシーやカリキュラムポリシーです。それらに合うような教員を採用して、その教員が各学部学科大学の方針に見合う

内容と方法での授業をやっているかということになります。つまり、先に組織的な取り組み方が確立されなければ、授業の中身は作りようがないのです。

　このことを、スポーツに例えると非常に分かりやすい話になります。私はサッカー部の監督を28年間やっています。我がチーム、愛媛大学のサッカー部は、「全国大会で勝てるチームになる」ということを学生・OB・私たちスタッフでの共通のコンセプトとして活動しており、

そのため日曜日でも土曜日でも平日でも、朝 6 時から練習します。もちろん、我々教職員も朝

6 時から練習に参加しています。実は、今日も飛行機の時間が７時半でしたので、30分ほどグラウンドに出て、そのあとこちらに来ました。

なぜそこまでしてやるかというと、「全国大会で勝てるチームになる」というコンセプトがあるからであり、それに応じてトレーニングの内容が決まっていくからです。

　もしこれが、「楽しくサッカーができればよい」というコンセプトであれば、朝 6 時から走る必要もありませんし、我々スタッフも毎日出ていく必要もありません。まず、そこが決まらないと今日のトレーニングの内容も決まりません。「全国で勝ちたい」なら、雨が降っても練習するのは当たり前になります。しかし、「楽

日時：2014年 7 月26日

場所：創価大学大教育棟 S201教室

※講演当時は愛媛大学教育・学生支援機構教育企画室副室長、教授

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たりが皆さんの参考となればと思っております。

　私の今の肩書は「教育企画室の副室長」であり、いわゆる大学教育改革担当の教員ですが、

もともとは経営情報分析室の教員でした。ですから、学部の建物にはいないで、学長や副学長と同じ本部の建物にいる唯一の専任教員として着任いたしました。愛媛大学における IR の立ち上げ、スタート期のスタッフの 1 人でもあります。しかしながら私の中では、「IR をやらなければならない」という自分と「IR なんていらないだろう」という 2 つの自分がいます。私はいつもこのジレンマと戦っています。

　なぜそんなことを言うかというと、これまでの大学の歴史が関係しています。愛媛大学の学長は私も尊敬する立派な方で、教育者・研究者・経営者としても素晴らしい方です。学長が大学の学生として在学していた頃、ちょうど大学紛争中だったので、大学が授業をやっていなかったそうです。学長は、ボート部だったので、

大学が閉鎖している間ずっと琵琶湖でボートを漕いでいたそうです。そして、卒業証書だけもらって卒業しましたが、このまま社会に出ていいのか、やはりきちんと勉強しようと思って、

大学院に行った結果、今のような大学教員になったということです。大学での授業を受けていなかった方たちが、優秀ではないのかというとそうは思いません。私は非常に優秀だと思っています。むしろ少なくとも私達の世代より今の65歳位の大学教員の方々は非常に優秀で、民間人の方でも、団塊の世代の方達というのは、

相当の成果をあげられて、日本を支えてきたのではないかと思います。

　そうすると、そういった方達が行ってきた大学教育を否定するのか、ということになります。少なくともその方々達より私達の方が出来が悪く、私から見て今の学生の方がもっと出来が悪いのではないかと思ったときに、「これは昔に戻した方がいいんじゃないかな」と思うこともあります。この時に、昔は IR なんてやっていなかったとか、IR の「あ」の字も無かっしくサッカーをやりたい」のなら雨に濡れてま

ではしたくないので、「やめましょう。飲みに行きましょう」となるのが通例です。そのあたりのことを先に決めないで、状況の改善をやれと言われても、そこに来ている学生たちとのギャップが出てくることになり、現場のサッカーコーチはいいトレーニングメニューや方法といったものは組めなくなってしまします。

　大学としては、「日本一の大学教育をやりたい、それは、こういう目的で…」と言っていても、実際に来ている学生にそういう気持ちがない。サッカー部の例でいえば、全国で勝ちたいとまで思っていない部員がいるのに、毎日10キロ走らせようとしても彼らは走りません。むしろ不満分子となって、トレーニング自体が成り立たなくなり、チームとして成立しません。つまり、大学でいえば授業が成り立たないということになります。「私は君たちにこんな風に学んでほしい、大学もそう言っていて、そのためにこの学部があって、そこに君たちが来たんでしょ！」と大学側が言っても、そういった気持ちのない学生がいることによって、必死にやろうと思っている学生が、どれだけマイナス面をこうむっているか。そういうところも踏まえながら、そのマイナスな行為を実際に引っ張り出して、学生同士で考えさせる取り組みなども行っていますので、今日はそのあたりを紹介したいと思います。

　今日初めてお目にかかる方も多いと思いますが、私はもともと福岡の西南学院大学の職員として、20年間大学職員をやっていました。私立大学の大学職員から国立大学の教員になりましたので、私学のことも国立のこともだいたいわかりますし、職員のことも教員のことも、何となくはわかります。それともう 1 つは、直接的な学生との関与もそうですが、経営側に入りマネジメントの分野も担当していますので、そういう意味では現場と幹部との架け橋のような仕事が中心となっています。それぞれの立場も十分に理解していなければならないので、そのあ

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2 ．教育改善を推進するための組織・制度

　先ほど申しました通り、授業の話からはじめていきたいところですが、いきなり授業の話に行くのは難しい面があります。私も長年、FD をやってきましたが、FD のなかで最もやりにくいのが「授業改善」、いわゆる「個々の教員に焦点を当てた取り組み」です。あなたがこう悪い、あなたはこう変わるべきだと強制されるというのは、プライドを持って、プロフェッショナルとしてやられている大学の先生方からすると、納得のいかないところはかなりあると思います。反対に一番うまくいくのは、カリキュラムレベルの FD で「我が学科をどうするか」とか「学生を」とか、自分以外のところに焦点を当てる活動は、非常にうまくいきやすいです。「自分がどう変わるか」というのはなかなかできませんが「人をどうするのか」という話になると、自然と先生方も議論に加わってきます。ですから、まずはそのレベルの FD を着実にやっていくことが大切だと思います。

　これがミドルレベルの取り組みのひとつでして、愛媛大学では「教育コーディネーター制度」というものがあります。この制度が非常によく機能していることで、教育改革がやりやすい環境になっています。私達が直接的に FD を担当しているように思われるかもしれませんが、そうではなく「プランニング」と「情報の提供」と「ノウハウの提供」をやっています。

頼まれもしないのに我々がのこのこと出て行って、やりたくもない方に無理に FD をやるというようなことは一切致しません。「無駄な労力は使わずにやりたい」、というのがありますので、私達を求めている方のところには出ていきますけれども、求められていないところには出ていかない、ということです。「じゃあそれで FD が進むのですか？」といわれれば、「みなさんには、仲間がいるではないですか」と言っています。私達は皆さんの仲間の方を刺激するた、と考えると今、本当に必要な IR は何なの

かというところを究極的に考えないといけないのではないかと思います。否定ではなく、どのようなスタイルが一番いいのかについては、かなり考えなくてはいけないのではないかと思うところを枕に、話を進めていきます。

　今日お話しするのは 1 から 5 番目の内容です。 6 番目は時間があればお話しいたします。

今回のタイトルが「授業改善・新しい授業改善の試み」ですから、そもそも授業改善はなぜ行わなければならないのか、という点からお話をさせていただきました。授業改善をする必要があるとするならば、そもそも学生や社会に対して約束をしている「こういう学生を世の中に輩出しますよ」というところがきちんとできているのかどうか、改善しなければならないところがあったら、改善をしようとしているのかというのが、本来の筋ではないでしょうか。そのために我々が何をやっていけばいいのでしょか。

授業アンケートなど、皆さんもいろいろな努力をされていると思います。高等教育に関する多くの学会・セミナーで扱われていますが、授業評価アンケートを効果的に機能させている大学を私は知りません。そういうところがあれば是非教えていただきたいと思います。実は、愛媛大学では授業評価アンケートをやめようかというところまで来ております。なぜアンケートをやめられるのかについても、この後話していきたいと思います。

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本日の内容

１．授業改善の必要性とDP・CP ２．教育改善を推進するための

組織・制度３．愛媛大学のFDの定義４．授業改善事前準備５. 授業準備のための試み

（授業コンサルテーション）

６. 授業改善のための

基礎的FD事例

松山城

道後温泉本館

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矢面になってくださるので、我々がそれを助けにいく、というような形で進めているようなところがあります。ここの教育コーディネーターを使って、カリキュラムレベルの FD をやっておかないと、授業レベルの FD、いわゆる個人の教員に対する FD はなかなかできません。

　これが今お話ししたような形で、「教育学生支援会議」というのが左側にありますが、ここが、入試から卒業までの学生に関するすべてのことを決定する機関です。もちろん卒業判定などは学部学科が権限を握っていますが、入試の日程などの最終決定はこの 1 つの会議だけで決まります。学部からは統括教育コーディネーターが 1 人出ているだけで、その方が、責任を持って対応するということになっています。教育学生支援会議で決まった事を教育コーディネーターに話をして、意見を聞いたりもしますが、原則頑張ってやっていただくということになっています。そして、やってもらうことが決まったら、先ほど申しましたノウハウや情報、

意図などは我々教育企画室の教員がお手伝いしますし、「来い」といわれれば喜んでどこでも出ていくという話をしています。なので、ここ数年はキャンパスを歩いていたら学部の先生方に呼び止められて、「次これやりたいから手伝ってほしい」と頼まれているのが現状です。

ので、その仲間の方からいろいろなサポートを受けてくださいね、というのが教育コーディネーター制度の核にある考え方です。

　愛媛大学にはこの教育コーディネーターが７0 名弱います。この制度で他大学と違うところは、学部長が推薦して学長が任命するという流れなのですが、学長が推薦者を「だめだ」と思ったら変えることができるところです。うちの学長は、元々教育担当理事等をご経験され、

誰がその役職にむいているのかというのがわかりますので、ただ単に順番で回すことができません。そして、 2 年任期を 2 回担当することになっています。「 4 年任期でいいではないか」

と思われるかも知れませんが、これでは継続的に機能させることが難しくなってしまします。

参議院と一緒で、半分が 2 年後に終わる人で構成することで、半分辞めても次の 2 年間でもう半分が補充されてきますから、常に半分の方は、前任から引き継いでいる方です。今この方々の中には「一生私は教育コーディネーターやるよ」という方もかなりおられます。面白くなってきた、ということですね。ですから当番制で FD を担当するようなことは、原則的にないようになっています。

　それと教育改革に関しましては、全学的な教育改革については学部の教授会の承認を得なくてよいというルールになっています。何かをやりたいときに、「全学でやります」といえば、

個々の教員の意見を聞かなくてよいことになっています。いろいろな意見があるとは思いますが、その部分が各学部、もしくは自分達で、別の取り組みを行ってもらい、そこを補ってもらうことにしています。反感を買うことはないのかと聞かれますが、教育コーディネーター制度があることで潤滑油になってくれる方々がおられるので、私達の気持ち、意図、さらには効果をきちんと説明してくださいます。さらにノウハウもお渡しすることによって、我々の「同志」になってくださる方がいます。ですから、

教育コーディネーターの方々が、前面に立って

教育改革を推進するための組織・制度

学長役員会

愛媛大学教育・学生支援機構機構長・副機構長

（機構長は理事（教育担当）が兼任）

教育企画室教育学生支援会議

共通教育センター英語教育センターアドミッションセンター学生支援センター

各学部教育コーディネーター

（主要構成員）

機構長，副機構長，各センター長各学部の統括教育コーディネーター

全学的な教育課題を審議全学と学部の連携１

全学と学部との連携

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ずいりません。花もいりません。一方で、式典になるとこれらの要素が大事になります。この教卓があることによって、僕の身体の上半身しか見えないので、皆さんからは本当の私を見てもらえていません。足の動かし方とかそういう

1 つ 1 つの動作も含めてです。

　昨今話題となった白熱教室と言われる授業では何もおいていないことが多いです。そういった状態でやった方が私は効果があると思います。次にスクリーンです。なぜかというと、このスクリーンは両サイドにあることで、スクリーンを見ながら話者である私を見ることができないからです。スクリーンか私かのどちらかしか見られない状況になっているうえに、レーザーポインターを使うと、指し示した反対側の人は遠くを見ないといけないという状況となり、非常に使いにくい環境になっています。ですから、入学式・卒業式等の式典を行うには最高ですが、授業をするには適していないので、

非常に申し訳ないですが、私はこの教室を使いたくありません。

　ここまでで何を言いたいかというと、こういった環境に適しているかということなどを考えるのがマクロレベルの FD だということです。同じ授業をするのに施設によって効果が変わるのであれば、こんなにありがたいことはありません。そういう意味で、ラーニングコモンズがあるということは創価大学の強みになると思います。学生たちがずっとキャンパスにいたくなる要素を作っているからです。授業に来ていかに楽しませるかという意味で、その教室が本当に良いのかどうかをやはり上層部が考えていかないといけません。その上層部にこういった進言をするのが、FD 担当の方や、FD を担当している職員の方の役割なのではないかと思います。そのようなところが、マクロレベルの FD だということです。

　愛媛大学では、これまで、このような IR に近いことも含めて教育改善を行ってまいりました。

3 ．愛媛大学の FD の定義

　先ほどミドルレベルというお話をしましたが、愛媛大学で私たちが教育改革をやるときに決めたのは、「愛媛大学で我々が行う FD の定義を決めよう」ということです。これに関しては、中教審にも載ったり他大学でも出されたりしていますが、愛媛大学で示している FD と、

四国地区の大学教職員能力開発ネットワーク

「SPOD」も同じ定義を使っており、一番広い意味を持つと思います。教育に関することなら何でも入っているというのが愛媛大学の FD の定義です。今日お話しする授業の改善レベルのところと、先ほどのミドルレベルのカリキュラム単位でどうしていくか、というところも含まれます。マクロレベルの FD というのは大学当局・経営陣に対して行う FD です。ですから、

今日は学部レベルでなく、全学レベルの FD なので、このような企画等をしていくことは、マクロレベルになるのではないかと思います。こうした企画等はソフト面に相当します。

　では、ハード面ですが、実はこの教室に入った瞬間から、ずっと気になっていることがあります。来るときに立て看板を見て、今日はホールじゃなくて教室だから多くても20～30人くらいかな、と思って入って来ました。最初に来たときは 2 人くらいでしたが、ランチを食べて戻ってきたらかなり増えていましたね。私はこういうところに来ると会場のセッティングが非常に気になります。先ほども創価大学の素晴らしいラーニングコモンズの話をしていましたが、「ここは、本当に授業に適している場所なのか？」と思っています。

　式典を行うにはいいと思いますが、私にとっては、今ここでお話しさせていただいている環境というのは、非常に心地が良くありません。

私が今日、卒業式のような式典の中で話すのであればここは心地いいでしょう。しかし、授業をここでやれと言われたら、このテーブルはま

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の中身が悪いのか、悪いとしたらどう改善するのかを、学部で考えてもらって、来年度またチェックするということを行っています。そうすることによって、初めて「授業の中身が悪いのかもしれない」という話を教員とできるようになると思いますので、まず、大きな話を先にさせていただきました。

4 ．授業改善事前準備

4 - 1 ．第 1 段階（シラバスの重要性）

　では、ここからは授業改善の内容に入っていきます。私達は一部の教育コーディネーターの先生や、法学・工学関係の先生から「それは言いすぎだ」と言われることもありますが、「ディプロマポリシーは学生との契約」だと言っています。そのうえでシラバスは「学生との契約書」だから、きちんと作ろうということもよく言います。ですから、授業改善に入る前に、まずはシラバスがきちんと作られているかが一番大事になります。シラバスにおける最低基準を全教員が満たしているか、本当にきちんとやっているかどうかを、創価大学ではされているのではないかと思いますが、愛媛大学も全教員のシラバスチェックを行っています。

　シラバスチェックの基準を決めているのは我々ですが、私の授業シラバスが差し戻しになる時もあります。これは、差し戻しのチェックをしているのが私ではなくて、センターの人たちや職員がきちんとチェックしているので、

「はい、秦先生、あなたはここがうまくできていませんので、入力し直してください」と戻ってきます。例えば授業時間外学習の確保が非常にアバウトなのでわかりにくいです、という具合です。その他の事例としては、言葉の使い方について、「主語が学生ではないような言葉の使い方になっていませんか」、「主語が教員主体の言葉になっていませんか」ということで返すこともあります。シラバスのルールや基準、書き方を明確にして、そしてチェックはきちんと　上段のゾーンには、皆さんがされていること

もかなりあると思いますが、日本で愛媛大学だけしか行っていないだろう、ということがあります。通常は、カリキュラムツリーやカリキュラムチェックリストの作成、各学科のディプロマポリシーと、それに対して授業が並んでいて、どのディプロマポリシーがどの授業で補われているのかということを行っていますが、

我々が行っているのは、ディプロマポリシーやカリキュラムポリシーがどこまで達成されているかというアセスメントです。

　たとえば、ディプロマポリシーが 4 つあったら、この 4 つのポリシーが何の指標によってどこまで達成されているかをチェックしています。そして、そのチェックに対して、例えば私が教育学部の教員だったら、教育学部以外の教員たちに、「これらのエビデンスを踏まえ提示して、ディプロマポリシーの達成度のチェックをかけています」、と説明します。すると他学部の教員たちが「たったこれだけのことをやって、ディプロマポリシーが達成したとなぜ言えるんだ」ということをどんどんつついていきます。「ここは教育学部のチェックが合っています」とか、「ここはこの部分は合っているといいにくい」というように大学院と学部のディプロマポリシー、カリキュラムポリシーがどこまで達成されているかのチェックを行い、相互評価をしていきます。そのための採点表も作成しました。それを行ったうえで、アセスメントの方法が悪いのか、それとも授業やカリキュラム

・教育コーディネーター会議

・各学部・学科へのデータの提供

・カリキュラムマップ，カリキュラムチェックリスト，ＣＰ，ＤＰの策定

・カリキュラム・アセスメントの検討

・授業改善

・ＦＤ

・カリキュラム改革

・カリキュラム評価など

・授業評価アンケート

・新入生アンケート

・卒業予定者アンケート

・学生生活状況調査

・授業コンサルタント

・カリキュラム・アセスメント

アンケート等の情報収集・分析対応策

教育改善・改革フィードバック

愛媛大学の現在の教育改善・改革のサイクル

さらなる改善・改革を行うための情報収集や分析は適切か？

アンケート等のデータ収集のための改革を行い今までより厳密なエビデンスを収集することが必要

「アンケート等改革プロジェクト」

①教育改善・改革サイクルにおけるアンケートの課題

②教育改善・改革サイクルにおけるアンケート改善の方向性

③教育改善・改革サイクルにおけるアンケート改善のためのチーム

教育改善への示唆、アンケートの連動性、学生情報やプログラム間の関連性、学生の追跡調査等を求めるのが困難

様々な学生情報とリンク、

パネル調査、一貫したアンケート設問、各学部・学科等の取組と学生の成長の関連性の評価これまでの各種アンケートを整理し、明確な目的のもと教育改革・改善に向けた新たな情報収集・分析方法の提示さらなる

改善へ

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ことを教える別の先生を選べばいいのであって、学生たちは、「規律のところもきちんとやって数学も教えてくれるこっちの先生を選ぼうかな」というような形で、シラバスを充実させていくことにつながっています。私はこの佐賀大学のやり方に対して非常に強く賛同していて、

愛媛大学の皆さんにもそれをわかってもらいたいということで、佐賀大の学長と教育担当の先生を推薦して、来ていただくようにしました。

　また、シラバスを読んで授業15回のシナリオがきちんとできているか、ドラマになっているか、ということも重要です。テレビドラマでは、

1 回 1 回が50分くらいのドラマで、それなりに完結します。それなりに完結するけれど、全部見ていくと、最終回の最後は全部をまとめたドラマとして完結します。こういうシナリオで授業が組み込まれているかということです。ですから大体の場合、授業をドラマに置き換えると、つかみの部分が面白くなります。最初はつかむけれど、途中でもやもやさせるという流れが生まれて来ます。映画やドラマでももやもやするように、「大丈夫なの、これ？このままうまくいくのか？」とか「なんや、離婚しそうやなあ」とか「殺し合いになるんかなあ」とか、

でも最後は、「おおー！ああすっきりしたな」

でという流れで終わります。授業も同じことがいえると思います。波があるのが当然で、15回全部がずっと楽しい授業などなかなかないと思います。しかし、節目がしっかりとしていて、

「なんかこの90分よかった」というのを、授業の終わりで思わせられるようなストーリー性になっていて、そういう匂いをシラバスの中でさせているかというところが非常に大事になってくると思います。

　そして何よりも、この授業はディプロマポリシーのどれが身につくのかということを明確にしているかが大事となります。愛媛大学が、それぞれの授業でディプロマポリシーのどれが身につくか、というチェックを始めたのは 4 年位前だと思います。ある先生が自分の授業はこの我々が行い、必要に応じて差し戻しもする、と

いう体制をまずしっかりと整える必要があるのではないかと思います。

　愛媛大学では佐賀大学の学長と教育改革を担当されている教員の方に来ていただいて、教育コーディネーター全員で研修を受けるということを企画しています。なぜ佐賀大学にターゲットを当てたかというと、佐賀大学は全国で初めてティーチング・ポートフォリオを全教員に義務化しているからです。もちろん、フルバージョンとなると、佐賀大学も何百人もの教員がいるから無理だということで、フルバージョンを作る方と簡易版を作る方に分けています。そのなかで絶対に全員が書かなくてはいけないのが、教員個人の教育者としての教育の理念を書くことです。そして、その教育の理念を、シラバスに載せるようにしています。これが非常に大切なことなのです。

　教育の理念とはどういうことか。例えば、ある教員は「私は数学の教員であるが、私の授業では規律を重んじます」と書いています。本来、

数学と規律は全く関係ないように思えるので、

なぜそんなことを書くのかをその先生に聞いてみました。すると、その先生は、剣道をやっているから規律を重んじない人は嫌いだと言うのです。しかし、数学を受講する学生からすると、

なんで数学を習いに来ているのにこの先生は規律のことばかり言うのか、面倒くさい、となります。ですから、自分がなぜ規律を大事にしているかというと、社会に出て云々ということがシラバスの一番上に書いてあります。そのうえで、数学を通じて君たちと学問を追求したいと思っている、というストーリーになっています。加えて、その次の項目のディプロマポリシーのチェックをするところに、「社会に出て、

他者と協調することができる」という項目に、

数学の授業なのにチェックが入っています。これらの内容をシラバスに書いて、初めて学生たちは納得します。こうすることで、規律云々など言わない数学の授業を受けたいのなら、同じ

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だったら選手はやってもいいことになります。

しかし、ルールがなければ何でもありなので、

罰しようがありません。ですから、ルールをきちんと作るということが非常に大切です。

4 - 2 ．第 2 段階（授業評価アンケート）

　続いて第 2 段階です。これは過去の授業評価アンケートですが、なぜこれを出したかというと、図表 4 に、平成16年度の前期68とか７5とか書いてあるのですが、ここからアンケートを始めたり、授業改善、FD 等をどんどん導入していったりしたところ、多少右肩上がりになっていきました。

　実は、こうした改善と同時に退学率と休学率も激減しました。ただ、これが本当に FD のおかげかどうかはわかりません。しかし、減ったという事実は間違いありませんし、満足度が上がったということも間違いありませんが、なんとなく右肩上がりにはなりましたが、結局横ばいになっています。これは80％位のところにくると、だいたい落ち着いてしまうのではないかと思います。極端な話、100％になってしまうとそれ以上、上はありません。上がないのに数字をとる意味があるのか、ということになります。

　私達がアンケートを取っていて一番残念なのは、改善のしようがないコメントがあるということです。学生たちが様々なコメントを書いてくれていますが、一番ひどいものでは、「うざ 4 つのディプロマポリシーのうち、身につくの

は 2 番であるとチェックしていたとします。学生のアンケートでは、この先生の板書の仕方などもチェックしてもらいますが、我々として一番大事なのは、ディプロマポリシーが身についたかということなので、この先生は 2 番に印をつけているけれども、学生はどう思うかということを聞きます。そうすると、「 2 番も身につきますが、 4 番がもっと身につきます」という学生が半分以上いますよということもあり、これらの結果をフィードバックします。「 4 番も身についているということは、こっちも印つけていいですかね？」という話になるので、

チェックを追加してもらいます。しかし、それが本当にどの程度合っているかというのは、実はアンケートではわかりません。わからないので、実際に行う手法を後程、紹介させていただきます。

　その他にも到達目標は明確かどうか。測定可能な内容かどうか。授業方法、評価方法は明確かどうか。授業のルールが明確かどうかなど様々あります。以前、工学部の先生から授業中に勝手な行動を取る学生が多くて困っているという相談を受けました。愛媛大学では毎年、クラスルーム・コントロールについても FD を行っています。しかし、ダメなものを先生が決めていないから学生をコントロールできないことになります。例えば、授業中に携帯を見てはいけないとか、言ってないから見てしまうことになります。一方で、話をするなと言ったら、

ディスカッションの時も話をしなくなることもあります。ですから、話をしていい時を決める工夫が必要です。どういうことが良くてどういうことが悪いかを、明確に示さないと、学生をコントロールすることはできません。

　スポーツにはルールがあり、そのルール以外のことはやってもいいことになっています。

サッカーだと、ファウルになるのはどういうときか決まっています。何をしたら退場になるかというのも決まっているので、それ以外のこと

授業改善事前準備第２段階授業評価アンケート

改善度も満足度も右肩上がりで良くなったが、一定ラインまで到達すると停滞しだす。そのため、数値的な改善から質的な改善への転換が求められだした。（教育企画室では授業評価アンケート廃止の議論も行っている＝本質的な改善につながらない）

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になっている事はどういうことですか」というようなことも聞きます。

　それらを聞いた状態で教室に僕らが入っていきます。大体 5 回目くらいの授業の時が多いです。教室に入っていってどうするかというと、

授業の途中で、授業を担当する先生には出て行ってもらいます。そして、「私は教育企画室の人間で、何しに来たかというと、今日担当の

○○先生が自分の授業を良くしたいと言われていて、先生自身が自分の授業を良くしたいから我々コンサルタントに協力をお願いしているので、まずその気持ちをわかってほしい、そして協力してほしい」ということを話します。そして、学生からコメントを集め、学生の意見をまとめていきます。その結果を先生にフィードバックをすることで、フォローアップをしていくという流れになっており、結構手間がかかります。

　この時、教室では、「スチューデント・フィードバックシート」を配布し、「あなたの学びがこの授業で深まった点を挙げてください」という質問に箇条書きで答えてもらいます。次は、

「あなたの学びを深めるために必要だと思う点を挙げてください」という質問です。この質問は、実は「先生に改善してほしいこと」を意味しています。最初は個人で書きますので、「学びを深めるために必要だと思う点」の方には

「うざい」とか書く学生もいます。次に 2 人で話をさせます。そうすると A 君が「うざい」

と書いていたのに対し、「何がうざいのか」とその内容を B 君が質問します。「近くに寄って来て、先生の声のでかいのがうざい」「ああ俺もそう思う」というような話になり、理由や状況が足されていきます。そして、「ここのテーブルで、 4 人がそうだと思うことはどんなことですか」と聞くと「先生が近くに来て大きな声で耳元で話すのがちょっと気になります」という意見が出ます。 4 人がそう思っていることが確認できたら、教室全体にも問いかけます。人数が多いときはクリッカー等を使います。全体い」というような理由のわからないコメントが

あります。そこには何がうざいのかが書かれていないので、改善のしようがありません。「板書が見づらい」というコメントのも、実際には改善のしようがありません。何が見づらいかわからないからです。「資料が見にくい」ということも、何が見にくいかわかりません。結局のところ、コメントをもらっても改善のしようがないし、点数をもらっても、「なんとなく右方上がりだけど、まあ大体いいところで落ち着いたね」と満足し、それをもって認証評価に対応する。実際のところ、何を評価しているのだろうかと思います。そういったことよりも具体的なものが欲しいと思います。そういう意味も込めて、今、愛媛大学では、もうアンケートは労力に見合う成果が上がっていないというふうに見ています。むしろ、アンケートからコンサルティングに変えていこうという流れになってきていますので、それを今日は皆さんにお話ししたいと思います。

5 ．授業改善のための試み（授業コンサル テーション）

　今日はミクロレベルの FD しか紹介できませんが、ミクロレベルでいろいろ行っている中の、「中間期の振り返り」を紹介します。

「Midterm Student Feedback」と呼ばれる手法で、我々教育企画室の教員が、教室に入り込んで、コンサルティングを行っています。具体的には、授業を担当している先生と 2 人で面談をすることから始めます。「どんな授業をされているんですか」「どういうことを目指されているんですか」「シラバスを見せてください」「この通りに進めていますか」ということ中心に話をします。そして、「先生の授業の学生たちはどうですか」と聞きます。たとえば真面目に受けてくれているとか、途中で寝たり騒いだり出て行ったりする学生がいるとか、欠席が多いとか、いろいろ聞きます。加えて、「先生自身が今までどんな教育をされてきましたか」「今気

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　「現状維持」「変更する」「変更不可」の欄に印をつけて学生たちに見せるようにしています。

そうすると、学生達にもいろいろ変化が出てきます。「先生が授業に対してコンサルティングまで入れて、良くしようと思って、熱意や真剣な思いを感じたので、私はあれ以来一度も授業を休まないし遅刻や途中退室もしなかったです。まじめに受けました。先生がそう思っているのなら私もそうしようと思った」というのを見て先生が、「泣きそうです」と言われたこともあります。先生のことを学生達はしっかりと見ており、いい授業を作ろうとしている意欲を見せるというのが非常に大事になります。

　担当教員に起こった変化としては、「力が湧いてきた」「シラバスはやはり本当に大事なのだということがわかった」などがあります。その他にも「明らかに授業評価アンケートの点数が今までよりぐっと上がった」とか、「授業で何を大切にするかということを明確に伝えることによってそこを意識できるようになった」などのコメントがもらえています。

　愛媛大学においてこれがどれくらい活用されているかというと、始めて 5 年間くらいは、約 800人いる教員のうち、このコンサルティングを受けている人は10人くらいでした。その10人もほとんどがリピーターという状況で、これで本当にいいのかと言っていたら、いつの間にか

「うちの学部は教授会で全員が受けるようになりました。150人行きます。」となりました。 1 に問いかけることで全体の意見なのか個別の意

見なのかが分かります。

　実際にある 4 人組が思っていることを聞いてみたら、教室全体の40％しかいなかったということもあります。こうした場合には、「先生良かったですね、うざいと思っているのは、実は 4 人しかいませんよ、うざくないですよ、本当は」と伝えます。コメントだけだと 1 人がうざいと書くと、全員にうざいと思われていると思ってしまうことが多いものです。

　「資料が見づらい」という意見が出てきた場合を事例として考えてみましょう。改善につなげるために、どのように見づらいのか話をします。例えば、「文字が小さいと思う人？」と聞き、手を挙げたりボタンを押してもらったりすると７0％だったとします。この結果をもとに

「７割の学生が文字の大きさが小さいと思っていますが、先生どうされますか」と伝えます。

このようなことを話していき、改善点等を全部まとめて一覧表を作成します。 9 割強の教員は、学生達から見て「学びが深まった点」の方が多く、改善点が圧倒的に少ないという傾向があります。その改善点の方に対して、「このままいかせてもらう」「改善したいけれどできない」「改善する」という 3 つに分けて学生にフィードバックをお願いしています。例えば、

教室の配置上の制限で改善ができないことがあります。今日の会場のように「先生が喋っているけれど、画面と先生がバラバラで見づらい」

という場合は、「これは改善できないから、申し訳ない。でも資料の字が小さくて見づらいという点は今日から変えているけど、見えるか」

と示します。こうした対応をすることで学生達が納得し、改善できたとなります。こちらが今紹介した一覧表のサンプルです。

コメントシート

あなたの学習意欲を高めた教員の言動

あなたの学習意欲を低下させた教員の

言動

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るので、その時に我々が「そうするのであればこういうやり方がありますよ」というノウハウの提供を行っていきます。

　アンケートとか、数字だけが IR と思っているかもしれませんが、そもそも IR はツールであって、完全でなければ意味がないと思います。そうすると、私達が今、行っているコンサルティングは IR のひとつだと思っています。

数字ではなくて、改善に結び付けるための情報を、いかに本当の情報を収集するかが重要です。授業評価アンケート、卒業予定者アンケートで「この 4 年間の学びはあなたにとって云々ですか」という質問に、学生が「はい」「とてもよかった」とつけたら、本当にそれで「とてもよい」のでしょうか。その意味を考えることが非常に重要です。

　今日皆さんにアンケートをお願いしていますが、うちの大学は私がこうやってよそで研修をすると勝手にアンケートを送りつけて、私の評価についてお聞きします。是非よかったと書いてもらいたいところですが、本当にそれがどこまで役に立つのでしょうか。今日のアンケートは、実は私達が統計をずっと出しているのですが、「とてもよかった」「よかった」を合わせて 90％を超えなければ失敗なので、改善をかけましょうということになっています。資料が悪かったのか、話し方が悪かったのか、僕よりも別の先生が行った方がよかったのか、なども考えます。

　それと、「とてもよかった」と「よかった」

を総合してみると90％以上でないとダメなのですが、我々が一番見ているのは「とてもよかった」です。「とてもよかった」が50％を超えていないと失格になります。ですから「とてもよかった」で90％を超えると、相当よかったのだと判断します。「あまりよくなかった」「全くよくなかった」は、100人中 5 人くらいはいても全然問題ありません。むしろ100人いて 1 人も

「よくなかった」という人がいないということもあり得えないのではないかと思います。先ほ人に対して何日間も対応しなければいけないの

で、今、大変な状態です。

　さらに、愛媛大学では、助教や講師で採用された方には、テニュアトラック制度が適用されるようになっています。このテニュアトラック制度は、あくまでもテニュアの枠の分でテニュアトラックを行っているので、普通にいけば、

全員専任教員になれます。しかし、専任教員になるためには、 3 年間で100時間の FD を受けないといけません。これは大変だと思われるかもしれませんが、学長の思いは「 3 年間で100 時間の FD を受ける環境をプレゼントしている」ということです。その中の選択必修として、

この授業コンサルティングを受けるようになっていますので、テニュア教員のほとんどがこの授業コンサルティングを受けています。さらに 100時間の FD を受けたら、なんと 3 年間で300 万円の研究費がもらえることになっています。

1 時間 3 万円、そういうお金も研修の場もプレゼントしているという形で行っています。

　実はこのスタイルを授業だけではなく、カリキュラムレベルでも行っています。 4 年生の 1 月末くらいに卒業予定の学生たちに集まってもらって、手を挙げた学科には、私達が行って、

ジュースとお菓子を用意して、 4 年間この学科で学んで「非常によかった」というところと

「ちょっとここは変えた方がいい」というところをカリキュラムレベルで書いて、話をしてもらい、最後に我々に話してもらうと、同じようなことが出てきます。「○○論Ａと○論ＢはＡが先でＢが後に受けるようになっているが、明らかに順番が逆である」とか。「先生同士が打ち合わせをしていないから、後でやる方が基礎的なことになっている」などが出てきます。そういうのを学生達がどんどん出してくるので、

我々の方でまとめて担当の教育コーディネーターの方にお渡しします。この時、我々はどう改善しろとは言いません。「これが現状です。」

とお伝えします。そうすれば学部学科の方で

「こうしたい、ああしたい」というのが出てく

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ばいいか」のところまでやってあげないという視点から行っています。学生等からのコメントだけでは改善のしようがないので、ここでやっていこうとあたりとつけるということです。例えば、コメントの活用方法として、愛媛大学の授業評価アンケートや、コンサルティングでもらったコメントを集約して、短冊にしてあります。それを先生方で、「授業の良かったところ」

と「改善したいところ」を色分けしてあり、さらにグルーピング化してもらって、「学生が何を気にかけているのか」というのを、見ていくようにしています。

　特徴的なのは、教員個人に全然関係がないのに学生が不満を持っていることがあります。例えば、「私の前に座っている人の私語が多いのでやっていられない。」「私の前の人が携帯を扱って画面がちらちらしているのに、なぜ先生が注意しないのか。集中力が途切れる。」とか、

学生間の問題も結構あります。それは教員が注意すればいいのですが、それを注意するというルールがないから注意していないわけです。そういうことがどんどん出てくるので、まずは学生の現状を聞いてみることから始めます。学生の思いはもっとグループワークがしたいとか、

その逆かもしれません。愛媛大学では、最近はその逆の傾向が強いですね。アクティブラーニングが多いので、「もっと先生の深い知識を紹介してほしい」というようなことがかなり出てきます。

　その現状をみたうえで、自分の授業をどう改善していこうかというようなことで、先ほどお話ししたように、「ドラマティックにどうやっていけばいいのか」とか、私達は「自分の教室は我が家だと思ってください」ということを話したりしています。自分の家にお客さんが来るときに、家のドアを勝手に開けといて、好き勝手に出入りさせますか、と。お客さんが来るとなれば、家で待っていて玄関まで迎えに行って、「ようこそいらっしゃいました」、帰るときには「また来てくださいね」とやりませんかどお話ししたように、数名の方がガツンと突き

刺すようなコメントを書いても、95％が「OK と言っているならいいじゃないか」という形で捉えるようにしているので、我々が数字で使うのはそこだけです。だから内容がどこまで悪かったかというのは自分でもっと考えるようにと若手のスタッフたちにも言います。例えば、

合わせて60％の満足度で、「とてもよかった」

が30％しかなかったら、「よく考えてごらん、

自分でビデオを見てみて、もし必要だったら僕らと一緒に見よう」と、そういうことで本質的な質の改善に入っていくようにしています。

6 ．基礎的な授業改善のための FD 事例

　ここからはおまけですが、授業改善が必要になってきて、授業コンサルを受けて、何がいいかがわかっても、やり方がわからない人がたくさんいます。愛媛大学や SPOD では、今年でいくと、199もの FD が展開されていると思います。四国のどこかで199回行われています。

多分そのうち 3 分の 1 は愛媛大学で行われていると思いますので、自分に合うプログラムを見つけられるようになっています。毎年 4 月の下旬に、 1 年間の四国中の FD が「どこで」「いつ」「何を」行うのかというのを、到達目標まで全部まとめて配布しています。これは四国中のみんなで、「 1 年前にスケジュールを決めよう」と決めたからです。そうしないと先生方の時間が埋まってしまうので、先に日程を抑えてもらおうということで 1 年前にすべてのメニューを決めるようにしています。

6 - 1 ．より良い授業を行うためのクラスルー ム・コントロール

　その中の 1 つ、私がよく呼ばれるのはクラスのコントロールです。「居眠りさせない」「私語をさせない」「モチベーションを上げるためにどうすればいいか」ということを、授業改善のコメントをもらったのだから、「次はどうすれ