製品開発プロジェクトの為の 予算管理による調整

製品開発プロジェクトの為の 予算管理による調整

―― 現場メンバー間での調整 ――

中 村 正 伸

キーワード：プロジェクト，製品開発，予算管理，

インタラクティブ・ネットワーク，プログラム

は じ め に

． 研究の背景

製品開発を巡っては，顧客の嗜好の多様化，他社との競争激化，絶え間ない 技術革新により，市場環境が不安定化して製品ライフサイクルが短期化し，

製品開発を継続的に行う必要性が高まっている。そのような変化を受け，マネ ジメント・コントロール・システム（以下，MCS と表記）が製品開発業務に 直接携わるメンバーの創造性を阻害することなくイノベーションを促進する のか，といった視点からの研究が行われてきている（Adler and Chen, ；

；Davila et al., ；Mouritsen et al., ）。製品開発業務を直接 遂行する現場のメンバー達は，現行戦略の遂行において実施されている目の前 の業務について，その目的達成に向けて鋭意努力することを期待されると同時 に，新たな戦略の可能性も念頭にして日々の開発業務を遂行することが期待さ れる。

製品開発における予算管理を巡っては，イノベーションや学習，試行錯誤を

阻害するという負の効果が指摘される一方，Simons（ ）によりインタラク

ティブ・コントロール（以下

と表記）が提唱されて以来，それらの促進や

企業業績向上への正の効果も指摘されてきた（Bisbe and Otley, ；Dunk,

；福島， ， ；Jørgensen and Messner, ；Marginson and Ogden,

；Sprinkle et al., ；van der Meer-Kooistra and Scapens, ；Ylinen

）。

元々製品開発では，職能部門を横断してプロジェクトを編成，技術や資源の プロジェクト間での調整・活用が企業の競争力に大きく影響することが指摘さ れてきた（延岡， ）。これを受けて着目するべき点として，職能横断プロ ジェクト組織内でのメンバー間調整と，プロジェクト間での調整が，どう行わ れているか，調整促進要因に何があるか，という点である。加えて，誰がその 調整に参加しどのような調整を行うのか，という点が挙げられる。プロジェク ト内調整であれば，プロジェクトメンバーがその調整において主体的な役割を 果たし，活動内容やスケジュール，コストを巡って調整を行うといった姿が容 易に想像できるが，ではプロジェクト間調整に加わるのは誰か。職能部門長や，

その他のマネジメント層，あるいはプロジェクトメンバーが関与することはな いのか，その中では何をポイントに調整が行われるのか，と言った点である。

． 研究の目的

本研究の目的は，現場で製品開発業務に直接携わる，様々な職能部門から集 められたメンバーが，予算管理を通じて，プロジェクト目的の達成に向け，職 能部門の壁を越えての調整や，職能部門長や他プロジェクトとの調整をどう行 いながら，業務を進めているのか，予算管理が調整の促進においてどのような 役割を果たすのかを明らかにすることである。

具体的には，製品開発プロジェクトをベースとする予算管理が，プロジェク

ト遂行における現場での関係者間での調整において果たす役割を明らかにする

為に，今後の研究課題を提示する。その際，現場で直接プロジェクトの業務に

従事するメンバー間での調整に主に焦点をあてるので，プロジェクトチーム内

での調整に主に着目するが，プロジェクト間調整にも注意を払う必要から，職

能部門長やその他のマネジメント層の調整への関与の可能性も踏まえ，調整に

おける彼らの果たす役割・関与にも着目する。

また，予算管理のプロセスという点では，プロジェクトの計画段階における 予算編成後，プロジェクト実行段階での予算執行に着目する。実行段階に着目 するのはプロジェクトの特性故である。日本プロジェクトマネジメント協会，

（以下

と表記）がまとめた

）において，プロジェクトは「個 別性」「有期性」「不確実性」を特徴とし，開始と終了が明確な特定期間や予算 等の制約の中で，独自性が高い成果の創出を目的に行う業務で，開始後，計画 策定時点で想定しえない課題やリスクが顕在化する可能性が残り，それらに対 処しながらのプロジェクト遂行の為に，計画変更の可能性が指摘されてきた

（中村， ；中村ほか， ；

；鈴木， ）。

職能横断組織については管理会計分野でも，頼（ ），Chenhall（ ） 等で検討されてきた。ただその中で，管理会計システムについて，現場メンバ ーを調整に向けてどのように動機付け，どのような調整が彼らの間でなされて いるかについて，十分な検討がなされて来たとは言えない。

製品開発を巡る日本の管理会計研究では，原価企画を中心に蓄積があるが，

部門間のインタラクションを重視する原価企画研究でも，管理会計的側面につ いての議論が十分でないとの指摘がなされたり（諸藤， ），多くの部門が 同時並行的に業務に関与したからと言って，必ずしも意味のあるインタラク ションが促進される訳ではない点も指摘され（岩淵， ），職能部門を横断 して製品開発を進めるにあたり，意味のある部門間インタラクションを促進す る管理会計システムについては議論の余地がある。

職能横断プロジェクトを編成しての製品開発業務の遂行にあたり，現場メン

バー間やメンバーの上司の管理者とのインタラクションが重要であることは論

を待たないであろう。加えて実行段階で計画変更も想定されていれば，現場で

のインタラクションに加えて，計画変更の意思決定を行う上位管理者とプロ

ジェクトチーム間でのインタラクションへの着目も必要になる。その際，IC

を含むより広い概念として

）が提唱するインタラクティブ・ネッ

トワーク（以下

と表記）が参考になる。IN は，上司部下間での垂直方向と

部門間の水平方向のインタラクションに着目する（庵谷， ；妹尾・横田，

）。

IN

は

）において「個人が情報を集めて，他人の意思決定に影

響を及ぼすようにさせる構造とシステム」とされる。組織内で「創造的な緊張」，

即ち現在の戦略実現と同時に，将来に向けての学習と適応を促すプレッシャー が与えられ，両者が緊張関係にある中で，「影響の幅」を広げる，即ち広い範 囲の他者に対して影響を及ぼすよう，組織内でのインタラクションを活発化さ せる為の，具体的な組織構造や会計的手法を注視するコントロール概念とされ る。

IN

では組織として創造性を如何に高めるかが期待されており，他者の意思 決定に影響を及ぼすよう個人を動機付け，組織内で垂直・水平のインタラク ションを活性化させるような組織構造や管理会計システムと運用を実現する必 要がある。具体的な組織構造として

）では部門横断的なチーム 組織が言及されている。職能横断プロジェクトチームを編成し，組織として継 続的に製品開発を進めることを前提に，どのような予算管理が，IN の形成に 貢献し，製品開発に直接携わるメンバー中心に，水平・垂直のインタラクショ ンを促進するのかを明らかにすることは重要課題である。

そこで本稿では，第 節でプロジェクトを扱った予算管理研究をレビュー し，さらにプロジェクト遂行に貢献する予算管理システムの具体化という視点 から

についての要着目点を

（ ）中心にレビューした上で，製品 開発の実行段階での予算管理を扱った研究をレビューする。

さらにプロジェクト間での調整にも着目する為，

による

標準ガイ ドブック（以下

と表記）（PMAJ, ）が提唱するプロジェクトの上位 概念のプログラムにも着目し，プロジェクト間調整という観点からレビューを 行う。

第 節でレビュー結果を踏まえ，どのような予算管理により，製品開発プロ ジェクトの現場での調整が促進されているのか，を明らかにするという点から，

具体的な研究課題を記述する。最後に第 節で結びを述べる。

先行研究レビュー

． プロジェクトを対象とする予算管理研究

プロジェクトを対象とする予算管理研究であるが，

（ ）は道路工事会社を題材に現場のプロジェクトマネージャと上位管理者 の間で，会計情報を用いながらプロジェクトの進捗やリソースの予定価格と実 績コストに注意を払いコミュニケーションがとられている姿を描いている。し かしプロジェクトチーム内での水平のコミュニケーションには言及がなされて いない。プロジェクトチーム内の調整やその調整と上位管理者とのコミュニケ ーションは不明である。

Rowe, et al.

（ ）は米国重工メーカーの航空機事業部を対象にケース研究

を行っている。当該事業部では， の部門を横断し， つの製品ラインを軸 に，マトリクス組織を編成しての開発・製造がなされている。製品ライン内 での部門を横断してのプロジェクト業務遂行とプロジェクトベースでの予算管 理を通じ，責任センターとされる部門管理者間で，水平の調整や知識共有が進 む姿を明らかにしている。しかし開発業務に直接携わるプロジェクトメンバー 間での調整や，メンバーと上司の部門管理者との間での調整の様子は不明であ る。

製品開発プロジェクトを扱った予算管理研究でも，現場のプロジェクトメン バー間やその上司との水平・垂直のインタラクションの様子は不明で，インタ ラクションに及ぼす予算管理の影響，インタラクションの中身を明らかにする 必要がある。

． 水平・垂直のインタラクションと IN

Simons（

）が提示する

は「戦略的不確実性」が高まる中で，組織の

創造性を如何に高めるかという点から提示されている。「戦略的不確実性」は

Simons（

）において，Galbraith（ ）が不確実性を，ある課題を遂行す

るのに必要な情報と自社が現在所有する情報のギャップから発生する，とした

点を踏まえ，「自社の現在の戦略に対して，脅威を与える，あるいはそれを無 効化させるおそれがある不確実性および不測事象」とされている。

Simons（

）が提示した

が，組織内の上司・部下間の垂直のインタラ

クションに着目したコントロールのレバー（横田， ）であるのに対し，

は部門の壁を越えた水平のインタラクションも包含するコントロール概念とさ れる（庵谷， ， ）。

には，個人が情報を集めること，その情報を元 に，他人の意思決定に影響を及ぼすことが期待されている。他人の意思決定に 影響を及ぼすには，垂直方向にも水平方向にも網を広げて，情報を収集して働 きかけるという点で，「影響の幅」を如何に広げるかが重視されている。そし てこの「影響の幅」とセットになって，

を機能させる上で必要不可欠とさ れるのが「支援の幅」である。「支援の幅」は「自分が期待できる，他の組織 からの支援の範囲」とされ「他者へのコミットメント」が強くなるほど，幅と して広いと表現されている。言い方を変えれば，「影響の幅」を広げようとし て支援を期待できる範囲に網を投げようとする側に対し，網を投げられる方が

「支援しよう」と積極的な姿勢をとっていれば（他者へのコミットメントが強 い），どのような支援を求め，求められているのかを元に，活発なインタラク ションが発生することが想定される。

そして「他者へのコミットメント」を高めるには「共有責任」を組織に広く 浸透させる必要があるとされる。「共有責任」は「共有された目的に向かって 仕事をしている他者を支援することを当然と感じる責務」とされ，「共有責任」

の浸透の為には， つの要因として，目的の共有，集団帰属意識，信頼，公平 性が重要であるとされている。「共有責任」とそれを浸透させる 要素が，ど のように予算管理と関係しているのかを明らかにする必要がある。

IN

の構築にあたり会計的な方法として具体的には，高い目標の設定，間接

費の配賦，振替価格制度が挙げられている。これらの方法に共通するのは，自

部門のみではコントロール不能という状況を生み出すことであると考えられ

る。製品開発プロジェクトの予算管理という点で考えれば，予算管理システム

とその運用を通じて，部門を越えてプロジェクトメンバー間やその上司である

部門長，より上位の管理者とのインタラクションがなければ，予算目標を達成 しながらの開発目的達成は困難，という状況を作り出すことと考えられる。

どのような予算管理により

が実現し，「影響の幅」を広げる，即ち，水 平方向と垂直方向のインタラクションが促進されているのかを明らかにする必 要がある。加えて「支援の幅」が広い，即ち，「他者へのコミットメント」を 高める上で，「共有責任」とそれを実現する つの要因に関連して，具体的に はどのようなものがあり，予算管理と関連・連動しているのか，結果，水平方 向と垂直方向のインタラクション促進にどう影響しているのか明らかにする必 要がある。水平方向のインタラクションとの関係で「共有責任」自体は，Dent

（ ）や

（ ），Van der Meer-Kooistra and Scapens（ ）でも 着目されており，予算管理の水平・垂直のインタラクション促進への影響を解 明する上での鍵となる可能性がある。

． 製品開発における実行段階での予算管理

堀井（ ， ）は，予算管理が製品イノベーション促進おいてどのよう な役割を果たすのかを問うている。彼の研究は，予算管理がマネジメント・コ ントロール（以下

と表記）の主要なツールに位置づけられるとした上で，

予算執行開始後，環境変化に適応しようとする際，予算編成において行動計画

を根拠として予算の作りこみが行われていることを前提に，予算目標が固定的

に堅持される予算管理により，組織学習が促進され，結果，製品イノベーショ

ンが促進されるとする。当該研究では，予算管理に加えロードマップ（以下

と表記）が

の主要ツールと位置づけられ，RM 上で 年分の開発計画が管

理され，それに基づき年度予算が計上される，年度内に予算是正はなく，開発

内容と活動計画のみ調整され環境不確実性への対応がなされているとする。堀

井の研究は，期間が短い製品開発を扱い，固定的な予算管理の中で，現場での

部門間や上位者とのインタラクションが描かれているが，現場で直接製品開発

業務に携わるメンバー間や，それらメンバーと上司である職能部門長やより上

位の管理者とのインタラクションの様子は言及されていない。

一方

（ ）はまず，市場の不確実性の高まりと製品ライフサイ クルの短期化の中で，イノベーションと学習，変化への柔軟性と適応を重視す る企業が増え，MC の「指揮・統制」型から「促進・権限移譲」型への移行を 指摘する。その上で予算執行では，下位管理者が予算編成時に確定した予算を 固定的な目標としてのみ捉えるのでなく，環境変化により組織全体目標の達成 が困難な見通しがたった場合に，全体目標を優先し，自ら他の管理者と調整し，

上位者に変更提案を行う様子を分析し，環境変化への適応において予算是正が 想定されていることを明らかにしている。彼らの研究では，組織全体の戦略目 標達成が最重要視され，戦略目標達成を危うくする環境変化が起こらない限り，

管理者は当初予算の達成を求められるとされ，期中，管理者達は業績を継続し て確認してその達成を目指し，厳格な予算管理がなされているとし，柔軟性と 効率性が両立した予算管理が実現していると結論づけている。当該研究でも管 理者間，管理者とより上位の管理者間での水平・垂直のインタラクションは描 かれている。

（ ）の前に，

（ ）は

（ ） と同じ事例を用いて，製品開発を進めるにあたっての部門側の変化に着目し，

従来部門で区切られ，管理可能性原則という点で明確であったタスクとその実 行責任の境界が曖昧になる中で，管理者間において共有化されたアカウンタビ リティが与えられることで，予算の管理責任についても一度決まった自己の範 囲の責任を負うのみでなく，伝統的な階層的組織観を前提に規定されてきた個 別のアカウンタビリティが引き続き存在する一方で，管理者間の水平のアカウ ンタビリティが強化・促進されてきている点を指摘し，従来の責任会計の概念 がアカウンタビリティという点で変化しているとする。このような責任会計の 変化は，Simons（ ）で言及されている「共有責任」の議論に通ずるもので あると考えられる。

Frow et al.

（

）で明らかにされていることは，環境の不確実性が高

まる中で，アカウンタビリティの設定を通じて，如何に組織目標・部門目標を

達成させるか，管理者個人の部門目標のみの達成に拘らせるのではなく，組織

目標への意識やその達成への貢献を，部門目標の達成と関連づけて意識・行動

させるか，と言う点に，マネジメントの力点が移ってきている，ということで ある。Frow et al. （ ）で描かれているように，期中での管理者間での調整，

計画変更案の上位層への提示，単に管理者の個々の当初責任範囲に沿うだけで はない業績管理を通じて，計画変更による環境変化への適応を組織が優先する 中で，責任会計の概念の変化が，そもそも不確実性が高い製品開発業務，製品 開発プロジェクト遂行にあたり，他社や技術の動向も踏まえ，製品開発現場で の調整の必要性が高まる中で，その調整をより促すような方向で予算管理がな されることとどのように結びついているのか，検討の必要がある。

以上見てきたように，製品開発を扱った予算管理研究でも，予算を巡る業績 管理については，部門長間でのインタラクションの様子は描かれているが，現 場で直接製品開発業務に従事するメンバー間で部門を越えたインタラクション や上司とのインタラクションについて，その様子は明らかになっていない。

． プロジェクト間調整とプログラム

．． プログラムの位置づけ

プログラムは，まず日本発の知識体系である

（

）において

「経営戦略および事業戦略に応じて設定されたミッションを実現するために複 数のプロジェクトが有機的に結合された事業」とされる。一方でプロジェクト は，プログラムの配下でプロジェクトに期待される達成要求事項である特定 ミッションを受けて，特定期間において人材・技術・資金・予算・知識・経験 等の制約条件の元で達成を目指す，将来に向けた価値創造活動とされる。

米国発でありプロジェクトマネジメントの世界標準での知識体系とされる

PMBOK^Ⓡ

ガイド（PMI, ）ではプログラムについて「プロジェクトを個々

にマネジメントすることでは得られないベネフィットとコントロールを実現す

るために，調和のとれた方法でマネジメントされる相互に関連するプロジェク

トのグループである」とした上で，プログラムマネジメントは「プログラムの

戦略目標とベネフィットを達成するために，プログラムを集中的に調和された

方法でマネジメントすることである」とされている。

つの知識体系の共通点は，プログラムを上位概念としその配下にプロジェ クトが位置づけられるという点である。加えて，プログラムの配下でプロジェ クト同士が密接に関連付けられているものの，プログラムで得られる成果は，

プロジェクトで達成を目指す成果の単純な合計ではないこと，プログラムが組 織の戦略と密接に関連付けられていることである。

Simons

（

）の議論の前提にあるように，戦略的不確実性が高まっ

ているのであれば，戦略実行の為に活動計画を具体化して着手したからと言っ て，活動計画が終了するまでその計画を変更せずに完遂することが難しくなっ ていることは想像に難くない。あるいは戦略実行の為に具体化した当初の活動 計画そのものを，適宜キャンセルしたり，活動計画の一部を追加したり，全く 新規の活動計画の立案を繰り返す必要がある。活動計画はいわばプロジェクト に相当する。ここで問題になるのは，プロジェクトとしては具体化されないも のの，戦略実行の為には現行のプロジェクトのみで不十分な場合，その不足分 を含めた管理をどこで行うのか，という問題である。その管理の為にプログラ ムを位置付けることができる。

．． P M でのプログラムとプロジェクト

．．． P M でのプログラムとプロジェクトの関係性

P M

はその目的を，グローバル化し複雑化した現代社会において，企業や 公的機関が価値創造や変革を成し遂げることに貢献することとした上で，

においては，組織において戦略目標実現のために複数のミッションが明確にさ れて，その実現のためにプログラムを策定し，その実行計画としてプロジェク トを編成することが想定されている。

プログラムは，プログラムミッションを実現するために複数のプロジェクト

が有機的に結合された事業とされる。戦略が意図するコンセプトから複数の

ミッションが導き出され，これがプログラムミッションに相当する。目的は価

値創造であり，単に複雑あるいは巨大なシステムを建設したり開発することに

とどまらない。

基本属性としては「多義性」「拡張性」「複雑性」「不確実性」が挙げられて いる。「多義性」とは特にプログラムが設定された当初，そのミッションには 様々な発想が多様に絡みあっていることを意味し，組織が存在する社会的環境 を反映して，単に経済的な側面だけでなく，政治的，社会的，技術的，倫理的 な側面に係る発想が要素として絡みあっているとされる。そのような要素の絡 みあい故に，規模・領域・構造の面で「拡張性」を伴う。さらにプログラムは そのライフサイクルの中で，ミッションが次第に具体化されるのに合わせ，活 動はプロジェクトとして具体的に設定されていくので，そのプロジェクトが組 み合わされることで「複雑性」は高まることになる。長期間プログラムが実行 されることによる外部環境とプログラムの関係もこの「複雑性」を増すことに つながる。さらにプログラムは現状からの変革を企図するものであり，長期間 外部環境の変化にもさらされるため，「不確実性」は高くなる。

製品開発について考えれば，新規の組織戦略や事業戦略に沿って，新しい製 品群やそのコンセプト，製品規格，機能等の実現を目指すことになれば，製品 開発のためのマネジメントを具体化する上で，プログラムの考え方が参考にな る。

の中でもそのように位置付けられ，製品開発を進めるにあたってプ ログラムのコンセプトの活用が期待されている。

一方プロジェクトは，プロジェクトの特定ミッションを受けて，始まりと終 わりのある特定期間に，資源，状況などの制約条件のもとで達成を目指す，将 来に向けた価値創造事業とされる。特定ミッションとは，プログラムからプロ ジェクトに期待される達成要求であるとされる。この特定ミッションを明確に するには，プログラムの中で，プロジェクトに課せられる目的・目標・方針・

手段・行動指針等が明確にされる必要があり，プロジェクトミッションが規定 され，計画が具体化されて資源の投下が決定されると，プロジェクトミッショ ンはプロジェクトの指針・大綱的な計画をまとめた文書であるプロジェクト チャーターとして表現されることになる。

プロジェクトの基本属性としては「個別性」「有期性」「不確実性」の つが

指摘されている。「個別性」の意味するところは，プロジェクトが非反復的な

特性，即ち全く同じプロジェクトはない，ということである。「有期性」とは，

明確な「始まり」「終わり」がある，という意味である。「不確実性」とは，プ ロジェクトが将来に向けた価値創造活動であることから常に不確実性を伴うと いう意味である。この不確実性により，未知の情報，未確定な技術，予測不可 能な環境といったリスクにプロジェクトはさらされるとする。そのような属性 を踏まえると，そこで行われる活動は非定型的で有期的な業務であり，生産や 経理といった定

型

的

な

継

続

的

業

務

とは異なっていることがわかる。従って，製 品開発を進めるにあたってのマネジメントの仕組みを具体化する上で，プロ ジェクトの概念との親和性が高いことがわかる。

．．． P M での予算管理

P M

が想定する予算管理について，

（ ）に沿って述べる。

まず，プログラム計画の策定タイミングでは，プログラムを通じて実現を目 指す組織全体での財務目標が設定される。次にプログラムとしての資金計画を 立案したうえで，必要な資金が算定される。その際，戦略を実行・実現すると いう観点から，プログラムを通じてどのような価値を創出するのかを設定した 上で，資金計画が立案され，必要な資金が調達される。

プログラムは「多義性」「拡張性」「複雑性」「不確実性」という基本属性を 持つので，実現を目指す価値は金銭的な価値以外の様々な価値要素を含む。プ ログラムを実行するための活動計画として複数のプロジェクトが有機的に関連 しあう中で，それぞれのプロジェクトを実行しながら，プログラムでの金銭的 な価値目標の見直しや，金銭以外の価値目標の見直しを繰り返されることにな る。

続いて，プログラムミッションの達成にむけて，プログラムごとにシナリオ

検討が行われ，具体的な活動としてプロジェクト群が設定される。このプロ

ジェクト群および個々のプロジェクトは，プログラムミッションの実現にむ

け，P M のプログラムデザインにより，相互に有機的に結合し，関係づけら

れ構造化されており，その内容に応じて個々のプロジェクトの予算計画が立案

され，予算管理が行われる。

プロジェクトの予算管理について

をベースとして述べた鈴木（ ） によれば，その内容はプロジェクトの特性である「個別性」「有期性」「不確実 性」の影響を受けたものとなる。まず「個別性」については，プロジェクトの 非反復的な性質を示しており，非反復的な業務を対象とした場合は予算策定時 に参考になるような計画がなく，かつ実績が予算と大きくずれてしまうことが 頻繁に発生するとされる。「有期性」について，これはプロジェクトに必ず始 まりと終わりがあるという性質を示し，予算管理にスケジュール管理を強調さ せることになり，何時までに何を行う必要があるかが考慮されなければならな いということであり，予算管理の実施にあたっては何時までに何を行うかを管 理するプロセスが不可欠であると説明されている。最後に「不確実性」につい て，

においてプロジェクトが未知の情報，未確定な技術，予測不可能な 環境等のリスクにさらされているという点を踏まえ，この特性は予算管理をよ り困難にし，予算の計画策定を行う際，段階的詳細化の概念による継続的な詳 細化が求められ，結果評価および計画是正を行うにあたっては，メンバーから リスクに前向きなチーム活動を引きだす為，メンバー間で予算が頻繁に見直さ れるとの認識を共有することが求められる，とされている。継続的な詳細化，

計画是正，予算見直しに際しては，メンバー間での調整が前提となることは想 像に難くない。

プログラムの実行において具体的な活動は，その活動計画であるプロジェク トによりなされるので，プロジェクトの予算管理を踏まえ，プログラムについ ての結果評価も行われることになる。プロジェクトが開始されると，個別プロ ジェクトの中間評価が繰り返し行われる。一方プログラムのレベルでは，プロ ジェクト間の相互の関連性を踏まえて，プログラムとしての評価も行われる。

各プロジェクトにおいて，中間評価および計画是正のプロセスが繰り返し実施 されるのを受けて，プログラムについての中間評価と計画是正が実施される。

その中では，プロジェクト間の相互の関係にも配慮しながら，プロジェクトの

計画変更や，廃止・統合，またプログラムで実現を目指していた価値目標や資

金計画の見直し，組織としてのそもそもの財務計画の見直しにつながることも ありえるであろう。プログラムの資金計画を当初予定通りに達成することのみ が重視されるわけではなく，プログラムでより高い価値目標の実現可能性が高 まった場合には，予算が追加でプログラムに配分され，その追加予算は，新規 に設定されたプロジェクトに配分されることもあれば，既存プロジェクトの予 算に追加配分されることもある。逆に当初実現を目指していた価値ほどには成 果が期待できない可能性が高まれば，プログラムの予算規模を縮小することも 想定される。同時に，個別のプロジェクト予算の縮小，プロジェクト自体が中 止になることも想定される。プログラムにおいて削減された予算は別プログラ ムに追加配分されることもあれば，新規にプログラムが立ち上がり，プロジェ クトが組成されて，予算が配分されることもあるであろう。

そのような予算管理を通じて，現場のプロジェクトメンバーが計画変更や予 算の是正にどのように主体的に関与し，その為の調整を行っているのか。プロ ジェクトの計画変更・予算是正はプログラムのそれらにも影響を及ぼす可能性 は高く，そうした場合にプロジェクト間での調整が必要になり，そのような調 整が戦略実行にどのように影響するのか，プロジェクト内でのメンバー間での 調整が，プログラム，ひいては組織の製品開発戦略の実行に影響する可能性が あることを踏まえながら，彼らの主体的な行動としての調整を促すことに貢献 する予算管理の在り方を明らかにする必要がある。

．． P M 以外での，プログラムとプロジェクト

．．． P M 以外での，プログラムとプロジェクトの関係

Laine et al.

（ ）は，製品開発におけるプログラムの位置付けを検討して

おり，単に複数の個別プロジェクト，いわゆるマルチプロジェクトの視点から

それらをどうコントロールするかという視点でなく，イノベーション戦略をど

う実行するかという視点でプログラムが重要視されてきているとする。彼らは

プログラムを，個別の製品開発プロジェクトと組織としての戦略を関連づける

中で，ビジネス上の利得達成を可能にする複数プロジェクトの集合体と位置付

ける研究を踏まえ（Levene and Braganza,

），製品開発 プログラムは，複数の製品開発プロジェクトを効果的・効率的に進めて成功さ せる為の存在としてだけでなく，イノベーション戦略を実行する原動力として 考えられうるとしている。彼らは，プログラムの特徴としての曖昧さと不確実 性に着目し，多くの関係者が参加してそのプロセスがマネジメントされる必要

があり，

の概念を用いて，プログラムで起こる様々な事象に

ついて，関係者が議論を重ねながら都度対応していくようなプロセスの有効性 を述べている。このようなプロセスを彼らは「社会的なプロセス」と呼んでい る。プログラムの活動を通じて登場する不確実性と曖昧さを，定義し，理解し，

克服するプロセスが，組織の広範なメンバーの参加により運営されることで動 的なマネジメントが実現し，まだ顕在化していない事象を浮かび上がらせたり，

繰り返してプロセスが運用されることを通じて，組織での学習の効果も期待で きるとする。結論としてプログラムがもたらすインパクトは財務面，非財務面 の両方を含むとする。

また，Thiry（

）や

）は特に新規の プログラム立ち上げ時に注意を払う必要があることを強調し，プログラムのラ イフサイクルが基本的には長いことに着目，プログラムの戦略的な背景も変化 していくので，その変化を継続的にモニタリングし，不確実性や曖昧さの内容 の変化を把握して対応するとともに，プログラムがそのような変化に対応して いくための組織的な学習の場として活用される必要があることを強調する。

ここまで見てきた研究のように，プログラム遂行に伴う不確実性や曖昧さの マネジメントプロセスに着目し，その運用に言及した研究もあれば，Brentani

and Kleinshmidt（

）のように，新製品開発プログラムを遂行し如何に高い

業績を達成するかについて，いわゆるリソース・べースド・ビューとダイナ

ミック・ケイパビリティの議論をベースに，リソースとケイパビリティが相互

にリンクし，共に必要不可欠ではあるものの，まずは組織全体として長期的な

目線でリソースの整備・維持に着目・注力すること，加えてより短期・実践的

な目線でケイパビリティを整備・活用することを通じて，最終的なプログラム

の成果が実現する，とする研究もある。Brentani and Kleinshmidt（ ）は，

グローバルでの製品開発・顧客・市場への対応を念頭に置いたものであり，グ ローバルでのプログラム運営を考えていく上で，組織としての備えを具体化す る上で参考になる。Brentani and Kleinshmidt（ ）や

（ ）の 研究を合わせて考えるなら，不確実性や曖昧さを前提として，そのマネジメン トプロセスを通じて不確実性や曖昧さに対処していくこと，その対処を効果的，

効率的に行いながら製品開発プログラムでの成果を実現する為に，中長期的な 取り組みと短期的な取り組みを関連付けた上での組織としての取り組みがプロ グラムをマネジメントする為に必要なのだと判断できる。

プロジェクトマネジメント分野の主要ジャーナル

を見ても，プログラムを 扱った研究は限られている。その中で繰り返し強調されていることは，戦略実 現に向けて，個別にプロジェクトで対応していくのは難しいこと，例えばイノ ベーション促進に組織として取り組んで行く際，プロジェクトを着実に遂行し ながらプログラムを活用すること，プログラムの進行に合わせて，立ち上げ時，

開始初期，中期，終末期でマネジメント上の要注力点が変わっていく，という 点である。立ち上がったばかりのプログラムであれば，不確実，曖昧なポイン トは多岐にわたる可能性は高い。もちろんプログラムを遂行する中で，新たな 課題が発生し，それへ対処することが必要な場面も繰り返し発生する。そのよ うな課題へ適宜対処することを前提に，組織としての備えが必要になる。プロ グラムやその配下のプロジェクトに関わる組織メンバーはそのような課題へ対 処する為にも，自律的な判断や行動が求められ，その中で様々な調整を図って いく必要がある。逆に言えば，プログラムが進行する中でのマネジメントは，

新たな課題を積極的に顕在化させるよう，組織メンバーによる取り組みを促進 させるものである必要がある。

（ ） 具体的には，Project Management Journal, International Journal of Project Management, International Journal of Managing Projects in Business. いずれもプロジェクトマネジメン ト分野でのトップジャーナルである。

．．． P M 以外での，プログラムとプロジェクトの予算管理

Anthony and Govindarajan（

）は，MCS を論じる中で，プログラムとプ ロジェクトを前提にした場合の

とそのシステムについても論じている。

彼らは，戦略上の全社的財務計画に基づき，まず複数のプログラムに全社財務 計画が展開されるべきと主張している。彼らは戦略的計画立案の中にプログラ ムを位置付け，戦略を実行に移す際の計画をプログラムと呼んでおり，それは そもそも長期にわたることが多いので，見積もりとしての性格が強い数値が各 プログラムで算定されるだろうとする。言い換えれば精緻な算定は困難である ということである。彼らの

の全体像から考えると，MCS のコントロール 対象はタスクであり，いわゆるタスク・コントロールが論じられている。一方 プロジェクトについて論じる中では，それが

の管理対象であり，特定の 目的を持つものとしている。従って彼らは，プログラムをプロジェクトとして 具体化される前のより高いレベルの概念と想定しており，その内容がすべて明 確になっているとは考えていないと思われる。一方でプロジェクトはタスクと 同レベルに位置付けられ，その内容は明確で，予算も明確，と考えていると判 断できる。

Cooper et al.

（ ）は，製品開発プロセスをフェーズとゲートに分けて管 理することで，製品開発現場でのイノベーションの促進と，組織全体としての 開発に関する資源の無駄のない管理を両立できるとして，製品開発プロセスに おけるステージゲート法の有効性を提唱する。フェーズ実行中は，業務を現場 に任せ，必要な開発予算や人材，その他のリソースも付与する。基本的には権 限委譲の発想で，イノベーションを促進しようとする。フェーズとフェーズの 間にはゲートを設け，次フェーズへの移行について組織として

判断 をすることで，製品開発の成功確率を上げるとともに，限られた資源を最良な プロジェクトに再配分して，さらなるイノベーションを誘発するとする。彼ら はプログラムという言葉は使っていないが，プロジェクト間で優先順位をつけ ての予算調整は，プロジェクトよりも上位の概念を想定している議論であり，

プロジェクトとその上位レベルの概念を用いて柔軟かつ無駄のない予算管理の

必要性を訴える研究と言える。

伊藤（ ）は変動する企業環境や技術動向に対応してイノベーションを創 出して将来の競争優位の源泉を確保するためには，探索活動が不可欠であると して，ポートフォリオ・アプローチを採用し，多産多死を前提に，組織の資源 を分散させること，その為のマネジメント・コントロールの必要性を

（ ）の指摘に沿う形で訴える。彼は

（ ）の議論も使いながら，

業績評価指標を少なくしたり，組織ルールとして禁止事項を明確にし，その事 項を除いて自由を与えること，企業家精神醸成の為に管理可能性原則からの逸 脱を実現する

を提言する。彼は分散を増加させる方法に加え，分散化に 伴う効率性の低下を回避する方法を検討するにあたって，淘汰のメカニズムが 必要であるとし，強制的ないわゆる診断的コントロールや，

（ ） で提唱されているステージ・ゲート法も合わせて活用することの必要性を提言 することで，効率性低下を極力回避しつつ，分散化による効果の達成の必要性 を論じている。分散化においては，製品開発の現場で実業務に携わるメンバー 自らに探索的な活動を行わせ，メンバー間での調整を促す予算管理を明らかに する必要がある。

製品開発プロジェクトにおける，現場での調整を促進 する予算管理を検討する際の研究課題について

製品開発における，予算管理研究やプログラム，プロジェクトについての研 究を踏まえ，製品開発業務の実行段階において，製品開発現場で直接製品開発 業務に携わるメンバー間での調整をどのような予算管理が促すのかを明らかに するための研究課題を以下に記述する。

． プロジェクトチーム内での部門を超えた調整

個別製品開発プロジェクトの遂行にあたり，環境変化に対応しながらプロ

ジェクト目的を計画に沿って達成するにあたっては，メンバー間での部門を超

えた調整が必要不可欠であることは疑いの余地がない。問題は単に部門を超え

た調整を頻繁に行えば，環境変化に対応しながらプロジェクト目的を計画に 沿って達成することができるのか，という点である。製品開発業務においては，

当初のプロジェクト目的を，計画を達成しながら実現するだけでは不十分であ る可能性もある。組織内での開発状況を見極めながら，他社や技術の動向にも 着目しながら，現在のプロジェクト目的が妥当なのか，計画についても改善の 余地がないのかを，調整の中で，常に疑う必要があるということである。プロ ジェクトチームからすれば，当初プロジェクト目的を当初計画通りに実現する ことの方が，容易である可能性がある上に，そのことにのみ注力してしまう可 能性もある。しかしそれでは組織全体の製品開発としては，不適格な可能性が ある。個別製品開発プロジェクトチームには，組織全体の製品開発戦略を十分 に理解した上で，担当プロジェクトの位置づけを理解し，環境変化にも対応し ながらプロジェクト業務を遂行していくことが求められる。そのような現場で の行動・調整を促す予算管理がどのようなものか，明らかにする必要がある。

． プロジェクトメンバーと所属部門の管理者との間での調整

職能横断プロジェクトチーム内での調整の促進においては，個々のメンバー が所属する自部門の上司である部門長・管理者との間での調整にも着目する必 要がある。プロジェクトチーム内で調整を進め，計画変更や予算是正を進めよ うとしても，個々のプロジェクトメンバーが所属する部門の上司である部門 長・管理者との調整が困難であれば，個々のメンバーが現実的な計画変更案・

予算是正案をプロジェクトチーム内での検討に持ち帰りメンバー間で調整する ことは困難になってしまう。部門の管理者達をそのような調整に関与させるた めの予算管理がどのようなものであるか，明らかにする必要がある。

． 上位管理者の関与と調整

計画変更案・予算是正案を承認する立場にある上位の管理者によるどのよう

な予算管理を通じて，現場のプロジェクトチーム内での調整が促されているの

かも明らかにする必要がある。

予算管理プロセスを通じて，上位管理者はどのような関与をしているのか，

予算管理を巡る会議の場の運営，その予算管理の場でどのような議論がなされ ているのか，計画変更案や予算是正案を巡り何がポイントになるのか，そのよ うな点を明らかにして，上位管理者が予算管理を通じて，個別プロジェクトの 運営にどのように関与し，現場のメンバー間での調整を促しているのか，現場 メンバーは調整を促されているのか，予算管理上の要諦を明らかにする必要が ある。加えてそのような予算管理が，プロジェクトメンバーの上司である部門 長・管理者にもどのような影響を与え，プロジェクトメンバーとの調整がなさ れているのかを明らかにする必要がある。

． プロジェクト間調整

プロジェクトチーム内での担当プロジェクトを巡る調整に関して，個別プロ ジェクトの計画変更・予算是正が，組織の製品開発ポートフォリオの中で，他 のプロジェクトに及ぼす影響を無視することはできない。

計画変更・予算是正の意思決定を最終的に行う立場にある上位の管理者であ

れば，組織全体の製品開発ポートフォリオの中に個々のプロジェクトを位置づ

けて個々の意思決定を行っていることは疑いないであろう。では現場の個々の

プロジェクトチームや，プロジェクトメンバーの上司である部門長・管理者は

どうであろうか。部門長・管理者であれば，プロジェクト遂行にあたり，担当

する職能分野内で，個別プロジェクトの計画変更や予算是正が他のプロジェク

トの計画・予算に与える影響を認識しながら，変更案を検討するであろう。個々

のプロジェクトチームも，担当プロジェクトについて，関係性が高い他のプロ

ジェクトの計画や予算を意識しながら，変更案を検討することは十分に考えら

れる。その際，プロジェクトの上位概念であるプログラムの傘下にあるプロ

ジェクト間で相互に計画変更の影響を確認しあう中で，何が重点的な確認，調

整のポイントになるのかに着目する必要がある可能性が高い。逆に他プロジェ

クトの計画や予算を意識しながらでなければ，組織全体の開発計画の中で現実

的な案を立案することは不可能であろう。そのような案を立案させることを動

機付ける予算管理はどのようなものか，明らかにする必要がある。

． 「共有責任」と調整の促進との関係性

Simons

（ ）の

の議論にも見られるように，組織内で水平のインタラ

クション，垂直のインタラクションを促進し，プロジェクトチーム内での水平 の調整，プロジェクトメンバーと部門長・管理者との垂直の調整，プロジェク トチームと製品開発業務全般の責任を負う立場の上位管理者との垂直の調整，

プロジェクト間での水平の調整が，予算管理を通じてどのように促されている のか。その際「共有責任」がどのようにして生み出されているのか。加えて

「共有責任」を受け入れさせるのに重要とされている つの要因としての，目 的の共有，集団帰属意識，信頼，公平性がどのように組織の中で実現している のか，それらの要因と予算管理との関係性について明らかにする必要がある。

予算管理がこれら つの要因に与える影響，予算管理が「共有責任」を組織で 実現することに与える影響を明らかにする必要がある。

予算管理，IN，共有責任， つの要因，それらの要素がどのように関係し あい，製品開発業務の遂行に必要であり，製品開発組織全体としての製品開発 業務の最適化を進める為の調整をどのように促進しているのかを明らかにする 必要がある。

結 び

計画段階を経て実行段階に入った後，製品開発業務は技術的な要因等で，当 初の開発目的や計画の達成が困難になることに加えて，外部環境の変化で，リ スクが顕在化，それらに現場が自律的に対処するとともに，必要に応じた計画 変更が必要になる。その際，職能横断プロジェクトを編成して製品開発業務を 遂行していれば，責任者であるプロジェクトマネージャを中心にメンバーでア イデア出しを行い，調整しながら対応していくことが求められる。

当初目的の達成や，当初計画の達成が，組織全体の製品開発にとって不適切

と現場が判断すれば，チーム内での調整はもちろんのこと，部門長その他の

現場に近い，プロジェクトメンバーの直接の上司である管理者との調整，関連 する他プロジェクトのマネージャーやメンバーともプロジェクト間調整を行い ながら，計画変更案を立案し，上位層に上申することを求められる可能性があ る。そのような上申を促すような予算管理がどのようなものであるか，組織と して，環境変化や不測の事態に対して効果的で迅速な対応を実現し，製品開発 業務を安定的に継続できる開発環境の実現に貢献する予算管理はどのようなも のであるか，今後明らかにする必要があると考えている。

（謝辞）本研究は

JSPS

JP K

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