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中国における販売活動を考える視点
ー IT産業を中心として ー
2006年10月3日
浦上 清
浦上アジア経営研究所
http://www2.odn.ne.jp/kurakami/
繊維産業シンポジウム
中国ビジネスの動向
• 合弁から独資への流れ
– 独資企業で経営戦略を貫く
– 独資企業と適応化戦略の課題
• 中国法人の再編と統合
– 多拠点法人構造の見直し
• 中国市場開拓
– 外商投資商業領域管理弁法(商務部令2004年第8号)
– 販売の組織化
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対中国直接投資の流れ
日本企業の進出形態の変化 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2000年以降進出企業 1999年以前進出企業 独資 合弁 合作 その他• 標準化： 設計、調達、生
産、財務、ITなど
• 適応化： 販売・サービス、
人材など
• 企業形態との関係
(出所) 日本貿易振興機構海外調査部『中国進出日系企業の実態と 地域別投資環境満足度調査 2003年』(日本貿易振興機構、 2004年3月)標準化
適応化
合弁
独資
(出所) 浦上アジア経営研究所国際経営と標準化、適応化
進出形態の変化
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中国ITビジネスと販売の重要性
パソコン市場：聯想集団の強さ
携帯電話市場：外資企業の躍進
両市場での日本企業の低迷
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中国パソコン産業と市場
• 世界の工場
– 台湾企業の役割
• 世界ノートPC生産
の8割が台湾勢
• 中国市場での聯想
集団の強さ
– 販売主導型経営
• 日本企業は工場と
しての活用
聯想集団中国パソコン市場シェアの推移 (単位 ％) 5.0 6.9 10.7 14.4 21.5 28.9 30.2 27.0 29.0 0 5 10 15 20 25 30 35 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 (出所) 1995-2001年はサーチナ、2002-2003年は浦上アジア経営研究所聯想集団の販売主導型経営
柳傳志
Liu Chuanzhi
楊元慶
Yang Yuanqing
61歳 「貿工技」の手法 41歳 販売主導型経営
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中国携帯電話各社市場シェア
中国携帯電話各社市場シェア(2004年) 単位：％ ノキア 15.0% モトローラ 12.5% 波導 10.0% 三星電子 9.0% 康佳 6.0% その他 40.0% TCL 7.5% 2005年 25.0% + (出所) 浦上アジア経営研究所Copyright (C) 2006 Kiyoshi Urakami. All Rights Reserved.
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携帯電話市場動向
• 販売シェア増大の企業
– 2004年：ノキア、モトローラ、三星など
– 2005年：ノキアの大躍進(2006年も続く)
• 中国地場企業のシェア後退
– 波導(Bird)、TCL，康佳(Konka)など
• 業界・市場環境の変化
– ノキアのローエンド参入で「下位機種は地場企業、上位機種は外
資企業」という図式が崩れ始めた
– 「地の利」を活かした販売だけでは勝てない地場企業
• 日本勢
– ソニー・エリクソン以外の日系の活動水準の低さ
– 撤退企業(2005年東芝、2006年三菱電機)
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ノキアの現地市場志向
• モノづくり拠点の構築と増強
– 1990年代中頃の広東省東莞工場
– 2000年以降の北京工場
• R&D拠点の本格的活動
– 1998年北京市にノキア中国研究開発センター設立
– 2000年以降、本格化(中国R&D投資は全社の10%以上)
• 地域本社(China Campus)の建設(
2007年完成予定
)
– 2006年5月に鍬入れ式、投資額 4億5千万元
– 研究開発、工場、販売を統括
中国における販売活動
販売戦略の構築
販売活動のポイント
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販売戦略の構築
• 事業姿勢としての市場志向性
– 事業成長に見る現地志向(「アジア度」)
– 市場情報の問題
• 業界トップやﾃﾞｨﾌｧｸﾄｽﾀﾝﾀﾞｰﾄﾞ製品企業の
優位性
• 戦略組織としての中国地域本社
– 「関係(Guanxi)」の追求と事業開発
– 中国人材の活用
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１５％
２０％
１０％
５％
０％
−５％
GE
IB
M
シ
ー
メ
ン
ス
総売上額 米国ヨーロッパ その他グローバル巨人企業の
地域別売上の年平均伸び率
GE 1998-2004 IBM 1998-2004 シーメンス 2002-2005 (出所) 重点技術産業競争力委員会 事務局作成資料 総売上額 米国 ヨーロッパデ
ル
シ
ス
コ
Ｓ
Ｔマ
イ
ク
ロ
新興ＩＴ企業の
地域別売上の年平均伸び率
１５％
２０％
１０％
５％
０％
２５％
デル 2001-2005 シスコ 2000-2005 ＳＴマイクロ 1998-2004 アジア アジアファクト・シート
中東、 アフリカ 旧ソ連などグローバル企業の｢アジア度」比較
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中国地域本社の課題
ー 事業の開発、再編・統合と現地化 ー
• 事業開発機能の向上
– 戦略立案機能の現地化
– 「関係(Guanxi)」の掘り下げ(政府機関、大学など)
• 米国企業に見る事業開発
– IBM：グレーター·チャイナ·グループの役割
– GE：医療、電力、交通などでの事業開発
• 拠点の見直しと現地化
– 多拠点法人構造の見直し
– 経営の現地適応化
販売活動のポイント
半導体などのハイテク生産財を中心として
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販売組織の付加価値
• 販売でどういう能力が必要なのか？
案件掘り起こし
デザインイン
顧客情報収集
需要予想
社内折衝
在庫対応
入金対応
(出所) 浦上アジア経営研究所「攻め」
「守り」
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顧客情報と活動フォロー
• 顧客情報と需要予想の精度向上
– 情報は小出しにするのが営業マンの常
– 社内教育：顧客情報重視の姿勢
– ITシステムの活用
• 営業活動のフォロー
– 週次フォローと月次フォロー
– 悪い話は早めに出す、問題をElevateする
– 「頃合い」が大切
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顧客は誰なのか？
米系企業
日系企業
韓国系企業
台湾系企業
地場企業
欧州系企業
外資企業主導の中国電子産業
売上、利益の７５％、輸出の８５％以上が外資企業
(出所) 浦上アジア経営研究所外資企業への販売
欧州系顧客への販売(概念図)
販売部門
販売部門
顧客中国工場
顧客本社部門
日本工場
中国工場
顧
客
サ
イ
ド
生
産
財
企
業
サ
イ
ド
中国
欧州
日本
販売部門
製品移管
購買
設計、認定
デザイン・イン
ﾛｼﾞｽﾃｨｯｸｽ
ｺｰﾃﾞｨﾈｰｼｮﾝ
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中国地場企業への販売
• 販売製品と顧客の絞込み
• 重要なポイント
– 顧客の事業能力と案件の評価
– ローカルスタッフの活動が前提、特に
FAE(Field Application Engineer)
– エンジニア同士の話にしない
• 現地幹部の存在が前提
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販売要員の採用
• プロフェッショナルの採用
– 技術知識、職能経験の重要性
– Field Application Engineer, Field Sales
Engineer, Product Marketing, Material Control,
Quality Controlなど
• 報酬
– 職務によって競争力のある給与
• 英語はMUST
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欧米企業の報酬の競争力
ー異次元構造の幹部人材報酬ー
仕事
報
酬
欧米企業
日本企業
(出所) 浦上アジア経営研究所販売要員の育成
• キーパーソンを育成
– 超一流でなくても良い
– 積極性と安定感
– 販売スタッフの採用はその人に任せる
• チームによる販売活動の推進
– ローカルを率いることのできる人物
– 販売目標の数値化と活動フォロー
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オフィス人材不足への対応
• アジア・中国在住日本人
– 日系顧客対応は可能
– 一般人材の域を出ない
• 中華圏人材の活用
– 香港、台湾人材の中国派遣
• アジア人材の活用
– シンガポールなどからの人材派遣
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日本人出向者の役割
• 日本人出向者の役割
– 本来は現地化の推進が出向者の任務
– 中国現地人材不足への対応
• 日本人出向者の対応
– 企業のビジョンや価値観を明確に示す
– 自分の後任は現地人スタッフにする
– 本社：出向者の役割、評価の方針の確立
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