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日産のグローバル戦略
野村インベストメント・フォーラム
２０１２年１２月６日
最高執行責任者
志賀 俊之
日産のグローバル成長戦略
日産のグローバル成長戦略
1
４
成長戦略を支える日産のリスクマネジメント
自動車産業を取り巻く変化
２
戦略の実行を支えるタレントマネジメント
戦略の実行を支えるタレントマネジメント
３
１．新興国の伸張
１．新興国の伸張
３．小型化・低価格化
３．小型化・低価格化
２．多様な環境技術
２．多様な環境技術
グローバルな自動車産業を取り巻く環境
大きな３＋１つの変化
④ クルマ社会を変えるＩＴ技術
④ クルマ社会を変えるＩＴ技術
＋
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
70.0
80.0
90.0
100.0
日米欧
その他
54
76
40％
(百万台)
11
41
60％
27
5
グローバル全需の推移： 新興国の鮮明な伸張
グローバル全需の推移： 新興国の鮮明な伸張
１．新興国の伸張
40%
BRIC
ドイツ
中国
米国
1,000
600
400
0
200
800
(台)
160
160
800
800
600
600
250
250
50
50
ロシア
米国
インド
中国
ブラジル
日本
フランス
出典
:
日本自動車工業会
“
世界自動車統計年報
2012
版（
2010
年データ）
”
人口が多い中国やインドでは自動車の
保有台数が少なく、世界規模で見ると
まだまだ拡大する余地が大きい
インドネシア
40
40
15
15
1,000人当たりの保有台数からみた将来性
1,000人当たりの保有台数からみた将来性
２．多様な環境技術への対応
ICE・燃費改善
Diesel
EV
FCV
ゼロ・エミッション
ゼロ・エミッション
の世界
の世界
HEV
Plug-in
HEV
ダウンサイジング
日本：HEV・低燃費ガソリン・CVT
欧州：ディーゼル・ダウンサイジング・DCTミッション
新車需要の構造
新車需要の構造
３．小型化・低価格化が世界的な潮流
新興国におけるお客様のユニークな
商品仕様やサービスのニーズ
新興国におけるお客様のユニークな
商品仕様やサービスのニーズ
初回購入
初回購入
買い替え
買い替え
日産のグローバル成長戦略
日産のグローバル成長戦略
1
４
成長戦略を支える日産のリスクマネジメント
自動車産業を取り巻く変化
２
戦略の実行を支えるタレントマネジメント
戦略の実行を支えるタレントマネジメント
３
日産のグローバル成長戦略
③
パートナーシップ戦略
③
パートナーシップ戦略
②
リーダーシップ戦略
②
リーダーシップ戦略
新興国戦略
低価格・小型車戦略
ルノー・日産アライアンス
ルノー・日産アライアンス
①
攻める戦略
①
攻める戦略
V-Platform
NTCE(’88)
DNTC
NTC-MEX(’94)
YNTC(’80)
RNTBCI(’08)
NTCAF(’65)
NTCNA(’83)
NCIC
NTV(’03)
ZNTC(’93)
DNTC(’03)
NCIC(’04)
South Africa
India
United States
Mexico
Brazil
Europe
Vietnam
China
Taiwan
NTC
NTC-BRA(’00)
Thailand
NTCSEA(’03)
グローバル開発体制
29 海外拠点・事務所
Indonesia
NTCSEA-I(’10)
２９海外拠点・事務所
２９海外拠点・事務所
新興国での攻勢：中国
Venucia D50
新工場
（大連市）
鄭州工場
（河南省）
襄陽工場
（湖北省）
花都工場
（広州市）
＊2011年7月発表
LCV
Tiida
2015(PV+LCV)
2015(PV+LCV)
•２百万台
•市場占有率１０％
生産能力を
200千台から400千台へ拡大予定。
商品競争力の強化と国産化の推進を担うパートナー関係を構築。
生産能力を
200千台から400千台へ拡大予定。
商品競争力の強化と国産化の推進を担うパートナー関係を構築。
9
Alliance Plant
Develop LCV
Develop LCV
Europe
Europe
GCC
GCC
Africa
Africa
Chennai
Chennai
9
Local Partnership
新興国での攻勢：
インドにおけるパートナー戦略
33%
40%
Market Share
Nissan
Renault
Avtovaz
アライアンス市場占有率
＞
40%
アライアンス市場占有率
＞
40%
ALMERA, the 1
stlocal production model
FY10
FY11
FY12
FY13
FY14
FY15
FY16
102K
161K
Nissan
Infiniti
Datsun
日産中期計画
• 市場占有率（全需）
: 10%以上
• 市場占有率（外国車
TIV） : 15%以上
• 販売台数
: 400 K以上
MS in Foreign TIV MS in Total TIV 4.8% 5.9% 7.5% 8.3%新興国での攻勢：
ロシアにおけるパートナー戦略
アライアンスによる市場占有率を2016までに13％へ高める。
(現在：6.5%)
アライアンスによる市場占有率を2016までに13％へ高める。
(現在：6.5%)
Resende
Resende
新工場
Curitiba
Curitiba
新興国での攻勢：
ブラジルにおけるアライアンス戦略
新興国での攻勢：
アセアン５カ国（タイ・インドネシア・
マレーシア・フィリピン・ベトナム
）
(
FY10
)
(
FY16
)
150K
500K
6%
15%
(Sales Unit)
(Market Share)
More than Triple
More than Triple
ASEAN5-MTP
生産能力
FY12：220千台/年
FY14～：370千台/年
生産能力
FY12：100千台/年
FY14：250千台/年
新興国への攻勢：低価格・小型車戦略
インド、インドネシア、ロシアへのダットサンブランド導入
インド、インドネシア、ロシアへ
ダットサンブランドを投入予定
ゼロ・エミッション リーダーシップ
0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40,000 45,000 50,000 Ju l_ 09 Se p_ 09 No v_ 0 9 Ja n _1 0 Ma r_ 1 0 Ma y_ 1 0 Ju l_ 1 0 Se p_ 10 No v_ 1 0 Ja n_ 11 Ma r_ 1 1 Ma y_ 1 1 Ju l_ 1 1 Se p_ 11 No v_ 1 1 Ja n_ 12 Ma r_ 1 2 Ma y_ 12 Ju l_ 1 2 Se p 1 2 No v_ 1 2(台
)
NISSAN LEAF Renault KANGOO Renault FLUENCE Renault ZOE MITSUBISHI iMiEV PEUGOT ION CITROEN C-ZERO FORD FOCUS EV
M/C
ゼロ・エミッション リーダーシップ
エネルギー貯蔵システム
EV/FCEVの投入
スマートコミュニティ
Bクラス F-CELL
ゼロ・エミッション リーダーシップ
ダイムラーと燃料電池車の量産に向けた共同開発を検討中
業界をリードする環境技術戦略
NGP
今起こっている変化へ単独で対応することは困難
スピード
スピード
投資
投資
人的資源
人的資源
技術
技術
政府との
パイプ
政府との
パイプ
顧客のニーズ
顧客のニーズ
＋
④ クルマ社会を変えるＩＴ技術
④ クルマ社会を変えるＩＴ技術
補完
補完
相乗
相乗
代替
代替
相殺
相殺
パートナーの重要性
日産のグローバル成長戦略
日産のグローバル成長戦略
1
４
成長戦略を支える日産のリスクマネジメント
自動車産業を取り巻く変化
２
戦略の実行を支えるタレントマネジメント
戦略の実行を支えるタレントマネジメント
３
コーポレート
カルチャー
タレント
マネジメント
リソース
マネジメント
Commitment & Target
Global HR Management (H/C, L/C)
HPP Nomination by Career Coaches
CFT / V-up
NISSAN WAY
NAC (Corporate, by Function, by Region)
Global Training (GET, LEAD, G-NRDP)
日産のグローバルマネジメント
グローバルな
組織・人事・文化
をベースに、日産グループ全体の人財を最適に配置し、能力
を活用し、グループ全体のパフォーマンスを最大化する。
発掘
育成
抜擢
評価
＊１ ＊２ ＊３CDP for HPPs
日本人以外
経営会議メンバー
44%
本社執行役員以上
24%
グローバル日産主要
100ポスト
49%
意思決定層のダイバーシティ
管理・意思決定層での国籍の多様化が、進んできている。
管理・意思決定層での国籍の多様化が、進んできている。
日産のグローバル成長戦略
日産のグローバル成長戦略
1
４
成長戦略を支える日産のリスクマネジメント
自動車産業を取り巻く変化
２
戦略の実行を支えるタレントマネジメント
戦略の実行を支えるタレントマネジメント
３
売上高販管費比率
20%
15%
10%
5%
0%
2005
年度
2006
年度
2007
年度
2008
年度
2009
年度
2010
年度
2011
年度
2012
年度
上期
販売費及び一般管理費の管理
台数増とともにCMF適用拡大→スケールメリット＋共用シナジー
¾
CMF : 12% (2013) ⇒
58% (2016)
58% (2016)
へ挑戦
へ挑戦
CMFの適用拡大
CMF: 58%
(2016)
CMF: 12%
(2013)
CMF
¾
CMFにおいてRenaultとの共用化率約50%を実現
Current
Commonality
ratio
Above 50%
Commonality
ratio
7%
*Vehicle turnover basis
