<論文>職務活動学派の経営管理論史上の意義 : そのアプローチに対する評価 利用統計を見る

<論文>職務活動学派の経営管理論史上の意義 : そ

のアプローチに対する評価

著者

幸田 浩文

著者別名

Koda Hirofumi

雑誌名

経営論集

巻

28

ページ

211-254

発行年

1987-03-23

URL

http://id.nii.ac.jp/1060/00005773/

Creative Commons : 表示 - 非営利 - 改変禁止 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/deed.ja

1

=.

職 務活 動学 派 の経 営管 理 論史上 の 意義

そ の アプa ーチに対 する評

価-幸

田

浩

文

211 1。 問題 の所在2. 古典学 派と職務活 動学派 の対立3. 経営 管理者 の職務内容一 職務活動学派の研究成果4 に 職務活動学派 のアプ1=・−チに対 する評価5. 結語

問 題 の 所 在

1916年 の アン リ・ フ ァヨ ール（Fayol,Henri) の『産業 並 び にこ 般 の管理 』(AdministrationIndus

よeileetG6n6ral ふ

う

に始 まり現在に 蜃 る までご 多 くの7

ネジ メソ ト に 関 わ る研 究 者 ・ 実 務 家 た ち は マ ネジ メン ト の 職 務 の 性 格 を 分 析2 ） ， し 続け て き た 。 そ れ は，‘↑経 営 管 理 者 は 一 体 何 を 行 っ て い る の だ ろ うか? ”， “経 営 管 理 者 は ど の よ うに 行 動 し て い る のだ ろ うか=? ” と い う素 朴 な 疑 問 か ら 発し て い る 。 そ れ に 対 す る一 つ の 答 え を 出 し だ の が フ ァ ヨ ール で あ っ た 。 ニ3 ） 彼 は自 ら の経 営 実 践 の 経 験 か ら 企 業 活 動 を ， 技 術 （生産， 製造，加工）， 商 業 （ 購入， 販売，交換）, 財 務 （資本の調達 と管理）. 保 全 （財産お よび人員 の保護）, 会 計（ 財産目録， 貸借対照表， 原価; 統計など） の五 つ の職 能 と， こ れ ら に対 し ‥4 ） 上 レ て 「 と くに 従 業 員 だ け に 働 き か け る」 管 理 職 能 に 区 分す るo ・・F ■

こ の管 理 職 能 は，予 測（laprevoyance ）, 組 織（rorganisation）, 命 令 （lecom-mandement ）, 調 整 （lacoordination）. 統 制 （lecontrQle） と い っ た 過 程 を通 じ

て そ の他 の 職 能 に 作 用 を 及 ぼ す 。 さら に こ れ は ， 単 に六 つ の 職 能 の うち の一

つ という並列的な地位にあ るのではなく，「最大の利益を引き出すことに，

可能な限り努力し, 企業をそ の目的に向か

こ

て導9 」こ ふに責務を負う，「上

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職務活動学派の経営管理論史上の意義213 る職 能 で もあ る。 し た が っ て彼 の 役 割 は も っ ぱ ら 管 理 職 能 が 中 心 七 あ る よ う に 思え る ， とい うの が フ ァ ヨ ール の所 論 であ っ た 。 そし て こ の管 理 職 能 が ， そ の構 成 （管理）要 素 の時 系 列 的 ， 段 階 的 そし て 循 環的 過 程 （プ ロセス） に よ っ て 実 行 さ れ る とい う意 味 合 い か ら ， 管 理 過 程 学 派− マ ネ ジ メン ト ・ プ=T セ ス ・ ス ク ール(themanagementprocessschool)6) と 呼称 さ れ る よ うに な っ た こ と は 周 知 の とお り で あ る。 この管 理 過 程 学 派 め 発 展 を ク ーン ツ （Koontz,H. ）の 二 連 の 学 派 分 類 に照7)

らしてみると，管理過程論はオベ レ ーシ ョ ナ ル ・ ア プ=r −

チ(theopera-tionalal〕1)roaJ)と， そ れ と経 験 また は・ケ ース ・ ア プ ロ ー チ(theempiricalor

caseapproach） から の分 派とが結 びつい た マ ネ ジ リアル ・l=!−ル ・アプa ー9

）

チ （themanagerialrolesapproach ） の 二 派に 分か れ現在 に 至っ てい る（図1 参

照）

。 前者 は基 本的 なマ ネジ メン ト の 理論を 中核に， 隣 接 諸科 学0 知 識を管

理 者の職 能に応用， 関連づけ るこ とに よって， 適 切なマ ネジ メント知

識-例えば，管 理 の実践 を補 強す る概念， 原則， 理論 そし て技術

を 導 き出そ

う と す る ア プ= − チ で あ る の に 対 し て ， 後 者 は 管 理 者 が 実 際 に 何 を 行 っ て い る の か を 観 察 し ， こ り 観 察 を 通 じ て 経 営 管 理 者 の 活 動 あ る い は 役 割 と は 何 か を 探 る う と す る ア プ ＝− チ で あ り ， 学 会 な ら び に 実 務 界 で 注 目 さ れ て い る 最 新 の 理 論 で も あ る 。 モ の 代 表 的 研 究 者 と し て あ げ ら れ て い る の が ， カ ナ ダ の ， マ ク ギ ル 大 学 （McGillUniversity ） の ヘ ン リ ー ・ ミ ソ ツ バ ー グ （Mintzberg,Henry ） で あ る 。 彼 ぱ 経 営 管 理 者 の 職 務 （job） を 構 造 化 さ れ た 観 察 （structuredobservation-SO ）と い う 手 法 を 用 い て ， 経 営 管 理 者 の 役 割 を 分 類 す る 。 そ の 結 果 ， 彼 は 経 営 管 理 者 は 熟 慮 の 上 ， 分 析 的 ， 論 理 的 に 活 動 す る と い う フ ア ヨ ー10 ） ル の 指 摘 に 反 し て ， 散 発 的 ， 即 時 応 答 的 ， 短 期 的 に 活 動 し て い る と し て ， 伝 統 的 な 管 理 職 能 論 に 批 判 的 な 立 場 を 取 る 。I= ・ し た が っ て ， 本 稿 で は 章 ず 最 初 に ， “ 経 営 管 理 者 が 実 際 に 行 な っ て い る こ ど ど 理 論 上 行 っ て い/る は ず の こ ど と の 食 い 違 い を 主 張 す る ミ ン ツ バ ー ダ の い う 職 務 活 動 学 派 （theworkactivityschool ） （ ク ーン ツ の い う マ ネ ジ リ ア ル ・=t − ル ・ ア プl==・− チ と 同 じ も の で あ 冶） と は ど の よ う な ア プp − チ な の か ， さ ら に は ， こ の 学 派 が 経 営 管 理 論 史 上 ど の よ う に 位 置 づ け ら れ る の か を み て み/ る こ と に す る 。 次 い で ， 職 務 活 動 学 派 の 代 表 的 研 究 者 の ア プpr ー チ や 研 究 丈 果 を 取 り 上 げ ， 伝 統 的 管 理 理 論 と く に 管 理 過 程 論 と の 相 違 点 を 明 ら か に し ，

そ の研究手法を技術論的に評価することにする。最後に，当該学派の研究業

績 が今後の経営管理にどのような貢献をなす可能性があるのかについて若干

こ

考察することにしたい。

注 1）Fayol,Henri,AdministrationIndustrielleetGenerate,Dunod,Paris,1962,1981.FirstPublishedin1916. フ ア3 ー 片 の 翻 訳 書 と し て は 以 下 の も の が あ る。 ① 『 産 業 並 び に 一 般 の 管 理J』都 筑 栄 訳 ， 風 間 書 房,1964 年 ， ② 『 産 業 な ら び に 一 般 の 管 理 』 佐 々 木 恒 男 訳 ， 未 来 社,1981 年 ， ③ 『 産 業 な ら び に 一 般 の 管 理 』 山 本 安 次 郎 ， ダ イ ヤ モ ン ド 社,1985 年 。2 ） マ ネ ジ ャ ー;manager と い う用 語 は い ろ い ろ な 意 味 合 い で 用 い ら れ て い る が ， 一 般 に 次 め 二 つ に 大 別 さ れ よ う。 一 つ は 組 織 階 層 の一 定 レ ベ ル 以 上 の す べ て の も の を 網 羅 す る時 に 用 い ら れ る も の。 通 常 ， 現 業 職 で は ， 職 長 （foreman ） 以 上 ， 事 務 職 で は ， 最 下 位 の 監 督 者 以 上 の も の を 指 す 。 い ま一 つ は 一 定 レ ベ ル 以 上 の す べ て の も の に 対 し て ， も う 少し 制 限 さ れ た 意 味 で 使 わ れ る。 通 常 ， 部 下 を も つ 職 長 を 指 す 。 本 稿 で は 前 者 の 意 味 合 い 懲 使 用 す る こ と と す る 。 ま た ， エ グ ゼ ク テ ィブ （executive ） と い う 用 語 も 例 外 は あ る が ， 上 級 管 理 者(seniormanager ） に 言 及 す る 際 ， ア タV カ で 使 わ れ る も の で ， 一 貫 し た 使 用 法

信 ま っ た く な い 。Stewart,R. ‥ManagersandtheirJobs √Macmillan,London,1967,p. χ,footnoot. ・。 翻 訳 者 が 上 述し た 両 用 語 を 日 本 語 に 置 き 換 え る 際 ， か な り苦 心し 配 慮 し て い る こ と は ， 次 の こ と か ら 推 察 で き る。 例 え ば √ 本 稿 に 関 係 す る も の で は ， エ グ ゼ ク テ ィ ブ を 経 営 者 （ 山 本 安 次 郎 他 ）,managingdirector を 専 務 取 締 役 （ 斎 藤 毅 憲 ）,chiefexecutive を 代 表 取 締 役 あ る い は 経 営 担 当 者 （ 野m 一 夫 ），CEO を 最 高 管 理 責 任 者 （ 対 木 隆 英 ）,management を 経 営 管 理 者 ，topmanager を 上 級 管 理 者 と‥ い っ た 具 合 で あ る。 つ ま り,executive,manager,management にtop,chief.senior,junior,middle,lower と い う形 容 詞 を つ け て 各 管 理 階 層 の 水 準 を 表 し て い る の で あ る。 ま た ミソ ッ バ.― グ の 経 営 者 役 割 論 は ， 実 際 に は5 人 のCEO （ChiefExecutiveOfficer ）, つ ま り 経 営 者 の 観 察 結 果 に 基 づ い て い る が ， 内 容 的 に は 上 述 し た よ う な 意 味 で のmanager を 含 め た 役 割 論 を 展 開 し て い る こ と か ら ， 彼 の 所 論 に 言 及 す る に あ た っ て は 経 営 管 理 者 と い う 折 衷 的 な 言 葉 を 使 用 し てい る ヶ − ス も みら れ る。（対 木 隆 英丿H. ミ ソ ッ バ ― グ の 経 営 者 役 割 論 一 現 代 企 業 に お け る 経 営 者 腹 能 の 再 考 ）『 成 蹊 大 学 経 営 学 部 論 集jVol.13,No.1,1982,p.90. 対 木 隆 英 『 現 代 の 経 営 者 』 中 央 経 済 社,1985 年,P.112 ．） し た が っ て ， 本 稿 で も 包 括 的 な 意 味 合 い で, 々 ネ ジ ャ ー を 経 営 管 理 者 と い う 用 語 に 統 一 す る こ と に す る。

職務活 動学 派の経 営 管 理論 史上 の意義2153 ） フ ァ ヨ ー ル の 経 歴 や 業 績 に 言 及し た 文 献 は 数 多 い が ， と く に 佐 々木 恒 男 『 ア ソV ・ フ ァ ヨ ー ル ー そ の 人 と 経 営 戦 略 ， そ し て 経 営 の 理 論 』（文 佩 堂,1984 年 ）は ， 現 地 フ ラ ン ス で の 豊 富 な 資 料 と 地 道 な 調 査 に 基 づ い て お り， フ ァ ヨ ー ル 理 論 が 確 立 さ れ る まで の 背 景 を 知 る上 で 一 級 の 資 料 を 提 供 し て く れ る。4 ）Fayol,op.cit.,pp.1-5,19. 都 築 訳 『前 掲 書Jpp-3-8,25 ． 佐 々 木 訳 『 前 掲 書jpp.17-22,41 。 山 本 訳 『 前 掲 書jpp.4-10,30 ．5 』Ibid.,p.5. 山 本 訳 『 前 掲 書JP.8 ．6 』 「 こ れ ら の 管 理 要 素 が ど の よ う 加 卸 争で 実 行 さ れ る か に つ い て は ， フ ァ ヨ ー ル は と くに 言 及し て い な い 。 し か し ， 後 世 の 学 者 は か れ0 記 述 を そ の ま ま時 系 列CD-上 に 位 置 づ け ， 管 理 機 能 を こ れ ら の 要 素 を 段 階 的 に た ど っ て 実 施 し て い く循 環 過， 程 と み な す 」 よ うに な っ た 。 （北 野 利 信 編 『 経 営 学 説 入 門 』 有 斐 閣 ，1984 年 ，p ，26 ．） ニ 犬7) ク- ソ ツ は,1961 年 に 経 営 理 論 の い ろ い ろ な 学 派 や ア プ ロ ー チ が 混 乱 状 態 に あ る とし て 「 ジ ャン グ ル 論 」 を 展 開 し た 。（Koontz ，H ・,"TheManagementThe-oryJungle",AcademyofManagementJournal,Vol.4,No.3,1961,pp.174-188. ） 彼 は1976 年 に は そ れ 以 前 の6 学 派 に3 学 派 を 加 え 一 学 派 の 枝 別 れ か 起 こ っ た9 学 派， さ ら に1980 年 に は さ ら に ジ ャ ン グ ル 状 態 が 続 い て い る とし て ， 経 営 管 理 論 を11 学 派 に 区 分 し て い る 。（"TheManagementTheoryJungleRevisited," ’AcademyofManagementReview,Vol.5,No.2,1980,pp.175-:187. ） ク ー ソ ッ に よ る 経 営 管 理 論 に 対 す る 学 派 ・ ア プ ロ ― チ の 分 類 法 の 主 た る 変 化 を 時 系 列 的 に ま と め た も の と し て は ， 斎 藤 毅 憲 『 経 営 管 理 論 の 基 礎 』（ 同 文 舘 ，1983 年 ） の 図 （P べ37） を 参 照 の こ と。8 ） こ の 用 語 は ， ブ リ ッ ジ マ ン（Bridgeman,P.W. ） の 著 作 か ら 引 用 さ れ た も の で あ る。“TheLogicofModernPhysics",1938,pp.2-32,inH.Koontz,1961,op.cit.,p.181.9 ） 経 営 管 理 論 に つ い て の 学 派 分 類 は 多 く の 研 究 者 に よ っ て 行 わ れ て い る が ， ク ー ソ ツ 以 外 の 代 表 的 な も の とし て は ， ク ー ソ ツ の 学 派 分 類 に 追 加 補 充 す る ヒ ッ クス （Hicks,H.G う の12 分 類 く① 伝 統 的 学 派 ② 経 験 学 派 ， ③ 人 間 関 係 学 派 ④ 決・ 定 理 論 学 派 ， ⑤ 数 理 学 派 ， ⑥ 形 式 主 義 学 派, ⑦ 自 発￨生学 派 ③ 参 加 学 派 ， ⑨ 挑 ， 戦 反 応 学 派 ， ⑩ 指 令 学 派 ， ⑧ 抑 制 均 衡 学 派, ⑩ そ の 他 の 学 派 〉 が あ げ ら れ よ う。 （Hicks,H.G.,TheManagementofOrganizations,McGraw-Hill,NewYork,,1967,pp.336-340. ）10 ）Wren,D.A. ，TheEvolutionoftheManagementThought,2nded.,JohnWiley&Sons,Inc.,NewYork,pp.467-468. 車 戸 宣 監 訳 『 現 代 経 営 管 理 思 想- そ の 進 化 の 系 譜- （ 下 ）』 マ グ ロ ウ ヒ ル 社,1984 年 ，p,558 ． ダ

2. 古 典 学 派 と 職 務 活 動 学 派 の 対 立 卜2-1 管理 過程論の展開 十 犬 管 理 過 程 論 は ， そ の第1 世 代 と もい え るフ ア 勁− ル の 管 理 の 諸 原 理 と諸 要1 ）2) 素(1916 年）を 源 とし て，しデ イビ ス （Davis,R.C ）や ガ リ ッ ク （Gulick,L. ）を 経 て,1960 年 前 後 か ら, ニa. ーマ ン（Newman,W.H. ）,5 ） テV-(Terry,G.R.),

マ クフ ァーラソ ド【MacFar 】and,D.E.）ら 第2 世 代 ともい え る人 々に よって継

承 され,

・ そ のアプP2 −チ の再構 築が試 みられ るが， 次第 に 管理 研究 へのアプ.=i

−チ の多 様性 に起因 す る第2 世代 とそ の後 の世代 との 間 にギ ャップを生じ

る よ うに な る。 こり 状 態を 指し て クーソ ツ が,=“管 理論 のジ ャy ダルy とい

っ た こ とはあ ま りに も有名 であ る。 この よ うなジ ャン グル の中 にあ って管理

過 程 アプ ローチは， 新古 典派 の組織論 や社会 シス テ ム論 ， 近代的 人 間関係論

や 組織行動 論， さら に はOR

や 計量的 な諸方 法を中 心 とす る管 理科学 ・経営

科 学 そし て 情報理論 な どの影響 を受 け る よ うにな る。 そし て1960 年 代に入 る

と 経営 管理 ア プ13 −チ の再統 合を 求め る 動 きが出て く る に れを第3 世代とい

う）

。 次いで，一 般シ ス テ ム理論を はじ め とし て， い わゆ る学 際的 ・隣接的諸

科 学を 摂取し ， 管 理 の一 般理 論はシ ステ ムズ・ アプロ ーチ を取 り入れる第4

世 代 へ と移 って 行 く。 最近 では，“管 理に は 唯一 最善 な 方 法 は な い” と し

て ， 従来 の（普遍的）概 念に批判 的 ・対立的 な， 第5 世 代 と もいえ るコソ テ

ィソ ジ ェ ン シ ー・ア プ=

− チ(thecontingencyapproach ） が注 目されてい<6)

るo

＼

ト

2-2POSDCORB

“経営管理者は何を行ってい るのだろ うか ？”

， とい う簡単で素朴な疑問に

対 する答えは， もっぱらファヨールを始祖とするいわゆる管理過程学派に よ

って提供されてきた。各研究者一後継者たちがフ ァヨール の予測・組織・命

令 ・調整・統制といった管理要素に，名称の異なる管理要素を加えたり減じ

たりし てきたが，広義には経営管理者の職能についての次のようなコンセン

サ スが得られている(表1 参照)。

つ まり，経営管理とは，

①

計画を立てること。すなわち， 目標を設定し，予 測し ，問題を分析し，

つ 意思決定を下し ，方針を公式化することであ る。

職務 活動学 派 の経営 管理論 史上 の 意義217 表1 管 理 過 程 論 の 第1 世 代 と 第2 世 代 の 管 理 職 能

管理職能

Fayol フ ア ヨ ― ノレ(1916)

Davis

ディビ

ス(1934)

Gulick

ガリッ

ク(1937)

Newman ニa.“ マ ン （1951 ） Terry デi; ー(1953)

AFM

25-1

米国空軍

マニュア

ル25-1(1954)

Koontz and O'Donnell ク ー ン ツ ＝ オ ド ソ ネ ル(1955)

Terry

デリ

(1958)

McFa-rland

フ クミ

「

ァ￣フ

ソド(1958)

計 画 化

ゾ ゾ ゾ ゾ ゾ ゾ ゾ ゾ ゾ

組 織 化

ソ ゾ ゾ ゾ ゾ ゾ ゾ ゾ ゾ

調

整

ソ _ヅ ソ ソ ソ

統

制

ゾ

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ゾ ソ ゾ ゾ ソ ソ

命

令

ソ

指

導

ゾ ソ ソ ソ ソ ゾ

人的努力

の 指 揮

ソ

行 動 化

ソ

人員配置

ソ ＊ _{ソ ソ}

資源収集

ソ

報

告

ソ

予算作成

ゾ ＊ フ ァ3 ー ルは 人 員 配 置(staffing） を 組 織 化 職 能 に 含 め た。 資 料出 典;Wren,D.A.,TheEvolutionoftheManagementThought,2nded ・，JohnWiley&Sons,Inc.,NewYork,p.446. 車 戸 賞 監 訳 『 現 代 経 営 管 理 思 想- そ の 進 化 の 系譜 −（ 下 ）J マ グi=・ウ ヒ ル 社,1984 年,p.535

②

組 織化す るこ と。 す なわ ち， 目標達成 に必 要な活 動を 決定し， 仕 事を

分類し， 分割し ， それ を集 団や 個人 に 割 り当 て るこ とであ る。

③

動機づ け をす るこ と。 す な わち， 組織 目標を達成 す る よ う， 目的 に忠

実であ る よ う， そし て組 織 目標を達成 す るこ とで役 割が果 せる よ うに，

スタッフを鼓舞 す るこ とであ る。

④

計画に 対す る成果を チ ェ ッ クし ， 統制 する こ と。 す なわち， 目標 が計

画 通 りに 達成 され， 期待 さ れた成果 を手に 入 れるこ とが できた か ど うか

を， 監 視し ， コン トpi ール す るこ とである。

こ のよ うな基 本的 管理要 素に 対し て， 例え ば， ド ラッ カ ー（Drucker,P.F.)

は，③ の動機づけ と④の統制をそれぞれ“Iコミュニケーション

ど

測定”

といった ように名称だけ でなく内容も変更し，さら に は 能力開発

（develop-ment）―部下 の 育成 とい う管理 要素を 付け 加え7

）

。 また ， ブ レ ッ ク（Breck,8

）9)

E.F.L. ）や ア ーウ ィッ ク（Urwick，L. ）たち は調 整（co-ordination

）と い う 要

素を 付け 加え る。 ただ， この要 素はあ ま りに も全般的 で， そ れは 計画に も含

ま れ る 上 に ， 動 機 づ け や 統 制 と 同 様 に コ ミ ュ ニ ケ ー-y ョ ン に も 含 ま れ る の で ， ‥ ＿，. ，10 ）

一 管 理要 素 とし て独立 させ ることは できない とい う意見 もあ 名。

こ の よ うに どの管理要 素を基 本的 なもの とし て記 述す るか につい ては多少

の 意見 の相 違はあ る が， 経営管 理者 の職務 内容 につ い て はす でに 述べた よ う

に， 広 くコン センサ スが得ら れてい る。そ の網 羅的 な もの とし ては， ガ リッ

クの七つ の経営 管理職 能，い わゆ るPOSDCORB

が有 名 であ る。 ガ リッ ク

に よれば

≪経営 者（chiefexecutive)の仕事 とは何だ ろ うか? ” “彼は何を行

うのだ ろ うか?"

とい う疑問 に答 え てくれる も のがこのPOSDCORB

であ る11

）

とい う。

犬

十

2-3 経営管理行動へのアプローチ

“経営 管 理 者は何を行 うのが

まだ

経営 管理 者 は どの よ うに 行動 す るの

が

とい った こ とは， もちろ ん上述 の学派や アプ=r −チ におい て のみ検討が12

）

加え ら れて きたわけ では ない。 例えば, 戦 略的経 営 の理 解を 目的 とし て, 組織

との関 連 で管 理 行動を最 初に取 り上 げた ものに， バ ーナ ード（Barnard,C.I.）13)

がい る。 彼 は経営 管理 者 の活動を 最初 に成文 化し た研 究 者 であ る。 彼は主要

な 経営 者（executive

）の 職 能を， ①共 通 目標, ② 協働 意 欲， そし て③ コミュ

ニケ ーシ七 ソ とい った 組織 ニー ズを満足 させ る ことに あ る とする一 方で， 経

営 者が生 き抜 くた めには， 組織 のため に何を すべ き であ るか とい うこ とに関

心を 傾け る。

また経 営管 理活動を 記述す る方 法 とし て， 経 営管 理 者 が直面し てい る意思

決定 の タイプに 注 目す る とい うもの もあ る。14

）

チ ャン ド ラ ー(Chandler,A.D. ，Jr.) は， すべ て の企業 の資源配 分に 関す る

企業 家的 意思 決定 と， す でに配 分さ れた資源に 関 す る オペレ ーテ ィン グな意

思 決 定 に つ い て 論 じ て い る 。 ま た マ イ ル ス と ス ノ ー （Miles,R.E.&Snow15)

C.C. ）は ，管 理 者は継 続的 ， 同時 的 に発生す る企 業 者的 問題， 技 術的問題，

職務活動学派の経営管理論史上の意義219 そし て管 理 的 問 題 を 解 決し な け れ ば な ら ない とし て， 管 理 者 に よ っ て下 さ れ る 意 思決 定 の タ イ プ を 記 述 す る。 以 上 の よ うな 管 理 活動 に つ い て の 論 述 は ， 経 営 管 理 者 を 意 思 決 定 者 とし て 認識 す る 立 場 に た つ も の であ る 。 さら に ， ミソ ツ バ ー グ の 経 営 管 理 者 の仕 事 に つ い てり フ ィ ール ド 研 究 は， 管 理 者が 実 際 に 何 を 行 っ てい る の か を 解 明し よ う とす る も の で あ る。 彼 の三 つ の管 理 者 の 役 割 （対人・情報・ 意思決定）は ， 理 論 的 概 論 と い う よ り も詳 細16 ） な 臨 床 的 か 観 察 に 基 づ い て 経 営 管 理 者 の 活 動 を 記 述し た 最 初 の も の であ る。 彼 の業 績 は す べ て の管 理 者 が一 般 的 に 知 っ てい る こ と， つ ま り， 仕 事 とは ま さ に 意 思 決 定 そ の も の で あ る とい うこ とを 改 め て研 究 者 に 知 ら せ た とい うこ17) とに あ る。

2-4 管理過程論への疑問

いず れにせ よ， 管 理 の一 般理論 の変遷 におい て管 理過 程論 は， 隣接諸 科学

か らマネジ メン ト ・アプa ーチ とし て管 理 の実 践を 補強 す る知 識を吸 収する

オペレ ーショ ナル ・アプl=’−チに なった のであ る。 この アプ= −チ の基 本的

な関心が管 理 教育に 必要な知 識 の成 文化に あるた め，つ まり， マ ネジ メント

知 識を どの よ うに分類し たら受け 入 れ易 く， 使え る よ うに なるかに あ るため。

経 営管理者 が日 々何を 行っ てい るのか， また どの よ うな方 法で行 ってい るか18

）

とい うこ とは二義 的 なこ ととな づてし まった。

ミソツ バ ーダはこ のよ うな経 営管理を 職 能とし て把握し ， い くつ かの管理

要 素に分化 ・ 分析し ， そ れら の継続的 ・段 階的 ・循環的 過 程 から， 複雑 な経

営 管理の実践の 中に 存在 す る原則を見い 出し てい こ うとす るアプpt −チを古

典 学派（theclassicalschool

）と呼び，

①

実際 の経 営 管 理者 の活動 からは， どの活動を 組織， 調整 そし て統制 と

呼んでい い のか分か りに くい。 つ ま り， この よ うな分 析方 法 がどの くら

ト

い役に立つ のだろ うか。

◇

②

こ の よ うな基 本的 管 理要 素 と実際 の経営管 理 者 の活 動 との関係 が不明

であ る。 つ まり， 本 質的 に 関係があ る のだろ うか。

③

経 営管 理者 の実際 の仕事を 全然 記述し てい ない 。つ まり， 仕事を あ ま

りに も漠然 とし か描いてい ない のでは ないか √ と従来 の管理過 程 論を批19

）

判す る のであ る。

2-5 職務活動学派のアプローチ

犬

＼

犬

さらに， ミソ ッバ ー グは この実 践 から理論 の乖 離に 対し て， フ ァヨ ールの

経 営管 理者 の職 務につい て の記 述が， もは やわれわれ には まった く役に 立た

ブ

こず，経 営管 理者が単 な る意思 決定者 あ るい は単な る部 下 を動 機づけ る者 と

し てし か観察 できない とい うならば， 経営 管理の職務 の複雑性 を解 き明かす

こ とは できない だろ うと， まず 最初に 経営 管理者 の仕 事を 理解 す るための科

＼20

）

学 的 基盤 の開 発を 提唱 す る。 この よ うなテ ーマを 主た る 目的 とし て研 究す る

の が， ミン ツバー グい うところ の 職 務活動学 派（theworkactivityschool）で

あ る

（表2 参照）

。

犬

上

表2

職務活動学派の研究成果

｜

調査者

報告年 調査方法

対象者

研究期間(

_日)

特別な関心

カールソン

（Carlson,S.）

1951年

日記法

営管理者(managingdirectors)

9 人の上級経

216日

上級経営管理者

の仕事

にみられ

る共通の行動パ

ターン（とくに

コミュニケーシ

ョン）の発見

しく−ソ ズBurns,T.

）

1954年

日記法

営管理者

4 人の中級経

103 日

ある部門グルー

プ内での経営管

理者関係

バーン ズ．

1957年

日記法

_{76人の上・中}

級経営管理者

1,510日a

経営管理者の時

間の使い方

コープマンCopeman,G.H.

）

1963年

日記法

級経営管理者

58人の上・中

290(?)日

重役と部門長の

仕事の比較

デa.ービソ＝スプ

レ ィ（Dubin,R.,&spray,S.L.

）

1964年

日記法

_{級経営管理者}

_{8 人の上・中}

80日

_{経営管理者の時}

間の使い方

ブリユーツー＝ト

ムリソソソ

（Brewer,E.,・＆Tomlinson,J.W.C.

）

1964年

日記法

_{6 人の上級経}

営管理者

105日

意思決定行動

ホ

ーV ＝ラプトソ(Home,J.H.,&Lupton,T.)

1965年

日記法

66人の中級経

_営管理者

330日b

冬 営管理者の時

_{間の使い方}

トマソン

（Thomason,G.F.

）

1966-67

年

日記法

いろいろな部

門

報告なし

コ ミ ュ ニ ケ ー シa ン ・ セ ン タ ー

職務活 動学 派の経 営管 理論史 上 の意義221 ロ ー ラ ー ＝ ポ ー タ ー===テ ソ ネ ソ バ ウ ム（Lawler,E.E 。I.,Porter,L.W. ＆Tennenbaum ，A. ）

1998年

日記法

_{105人の中・下}

級経営管理者

525日

:x.ピソード相互

間の影響に関す

る経営管理の反

応

ス チ ュ ワ ― ト （Stewart,R. ）

1967年

日記法

_{級経営管理者}

160人の上・中

3,200日b

経営管理者の職

_{務の多様性}

ケリー(Kelly,J

う

1964年

出法

活動抽

4 人の職長(sectionmanagers)

60日b

セ ク シ ョ ン ・ マ ネ ジ ャ ー

ポソダー

（Ponder,Q.D. ）

1957年

観察法

24人の職長

48日

職長の有姶吐

ランズバーガー

（Landsberger,H.A.

）

1962年

観察法

_{3 人の中級経}

営管理者

6 日

職階での水平関

係

ゲスト＝ジャシン

・スキー（Guest,R.H.

＆Jasinski,F.J.

）

1956年

観察法

56人の職長

56日

_{職長の時間の使}

い方

a 概 算 ： バ ― ン ズ に よ っ て ， そ れ ぞ れ3,4,5 週 間 に わ た っ て 研 究 さ れ た と 述 べ て あ る だ け で あ るoI ．b 一 平 均 労fii 週 を5 日 と 仮 定 し た 。 ＼ 資 料 出 典;Mintzberg,H.,TheNatureofManagerialWork,Prentice-Hall,Inc.,Engle-woodCliffs,NewJersey,1980,p.23.FirstPublishedin1973.

こ0 学派 は古典学 派 とぱ両極端 に 位 置す る もので， 帰 納的 な研究方 法を用t

ヽて実際 の管 理者 の仕事 ぶ り一 活動 を体系 的 に分 析し ， 経験的 資料や証 拠に

よって裏付け ら れ た場合に だけ 結論を 引 き 出そ うとす る もの であ る。 リーダ

ー の行動研 究 と違 って研 究者 同志 の研 究が 密接に 相互 関 連し てい るた め,十研

究 方 法 心だいた いにおい て類 似し た ものが用 いら れ る。 多 くの場合, ＼積 極的

忙 新し い研究 成果や 結果を 以 前の も のに 組 み込 も うとす る姿 勢 がみら れる。

こ の学派は研究 方法に よって二つ の研 究 グル ープに 分け るこ とができ る。 ま

ず 最初の グル ープは，“ 日記 法”(diarymethod) とい う研 究方 法を とる もめで

歯 る。 これは経 営管 理者 自身 が指定 さ れた記 録表に， 時 間√場 所，参 加者 とt

ヽつた各 自の活動 のいろ いろ な状 況を記 入す る方 法 であ り， い ま 一 つ は，

任 意の時間 間隔 で経営管 理者 の活動 を記 録レ よ う と す る ①職務 活動 抽 出法

(activitysampling ） と ， 日 記 法 を 用 い る が ， 記 録 を 管 理 者 自 身 で は な く 観 察 者 一 研 究 者 が 記 入 し ， デ ー タ を 組 立 て よ う と す る ② 構 造 化 さ れ た 観 察 （struc-turedobservation ） と い っ た 二 つ の 観 察 手 法 を と る も の で あ る 。 こ れ ら の 手 法 ・ を 用 い て ， 経 営 管 理 者 の 仕 事 の 特 質 と 内 容 に つ い て の 解 明 が 行 な わ れ る 。 ミ ソ ッ バ ー グ に よ れ ば ， 仕 事 の 特 質 に つ い て は ，a. 経 営 管 理 は ど こ で 仕 事 を す る の か ，b. 彼 は 誰 と 一 緒 に 仕 事 を す る の か ，c. 彼 は ど の 位 の 時 間 仕 事 を す る の か ， そ し て ，d. 彼 は ど の よ う な コ ミ ュ ニ ケ ー シ ョ ン 手 段 を 用 い る の か ， と い っ た こ とニ が ， ま た ， 仕 事 の 内 容 に つ い て は ，a 。 ・ 経 営 管 理 者 は ど の よ う な 仕 事 を す る の か ，b. 彼 は ど の よ う な 活 動 を す る の か ，c. 彼 は な ぜ そ の よ う な こ と を す る の か ， と い っ た こ と が 研 究 調 査 項 目 と な る 。 つ ま り ， 仕 事 の 内 容 と 目 的 を 分 類 す れ ば ， 経 営 管 理 者 の 職 能 と 役 割 を 記 述 入21 ） す る こ と が で き る と い う の で あ る ○ ／ ま た ス チ ュ ワ ー ド （Stewart,R. ） は 経 営 管 理 者 の 仕 事 を 分 析 す る に は ， ① 経 営 管 理 者 （ 々 ネ ジA ソ ト ） と は 何 か ， ② 組 織 を 構 成 し て い る ， い ろ い ろ な 職 務 に 伴 う 責 任 と は 何 か ， ＝ ③ 経 営 管 理 者 の 仕 事 は ど の よ う に 比 較 さ れ ， 評 価 さ れ る の か ， そ し て ， ④ 経 営 管 理 者 は 自 分 の 時 間 を ど の よ う に 使 っ て い る の か ， と い う 四 つ の 。22 ） 上 ア プpr ー チ が 必 要 で あ る と い う 。 ダ 最 初 の 疑 問 で あ る ① 経 営 管 理 者 と は 何 か に つ い て は ， と く に 伝 統 的 ・ 古 典 的 ア プpt ー チ で 数 多 く 検 討 さ れ て き て お り √ そ こ で は す べ て の 経 営 管 理 者 か 遂 行 す る 仕 事 ， 課 業 が ， す で に み て き た よ う に 用 語 法 に 不 一 致 が み ら れ る と は い え ，POSDCORB と い う 管 理 要 素 に 分 解 さ れ て い る 。 こ の よ う な 分 析 は 経 営 管 理 者 の 仕 事 の 性 格 に 一 つ の 概 念 を 与 え る と い う こ と で は 貢 献 が あ _{っ た} と い え よ う が ， 余 り に も 一 般 的 で あ る た め に ， 経 営 管 理 者 教 育 に は そ れ ほ ど 役 に 立 だ な か っ た の で あ る 。 次 に, ② の 経 営 管 理 者 の 仕 事 の 分 析 に つ い て の ア プ ロ ー チ ぱ ， 組 織 内 の す

職務活動学派の経営管理論史上の意義223 ぺ て の管 理 監 督 的 な 仕 事 の 責 任 に つ い て 記 述し よ うとす る も の で あ る。 具 体 的 には， （職務内容を明確にす ることを目的 とし て行 な わ れ る） 職 務 分 析 （job ・analysis） の 成 果 で あ る 職 務 記 述 書 （jobdescription ）が 責 任 の所 在 を 明ら か に し てく れ る が， 職 務 内 容 を 静 態 的 に 記 述 す る た め， 環 境 が変 化 す る と こ ろ で 社 ， かな ら ずし も 内 容 を 正 確 に 記 述し て い る と は い え な い 。 経 営管 理 者 の職 務 を 観 察 す る ③ の ア ブpr 一一チ とし て は ， 職 務 の 相対 的 な 価 値 と重要 性 を 明 ら か に す る 技 法 とし て の 職 務 評 価 （jobevaluation) が あ げ ら れ る。 こ の 職 務 評 価 は 異 な る タ イプ の 職 務 を 比 較し 序 列 づ け よ うと す る技 法 であ る が， 主 観 的 な 評 価基 準 で あ る た め ， 一 般 的 な 職 務 の 価 値 や 重 要 性 を 記 述 する こ とに は 限 界 が あ る。 また ， こ れ は 職 務 内 容 が一 定 し て い るマ ニ ュア 冷 的な職 務 に は 適し て い る が ， 職 務 内 容 が 不 定 で 複 雑 な 経 営 管 理 者 や 専 門 職 の 職務 に は 不 向 き で あ る。 た だし ， 経 営 管 理 者 の職 務を も評 価 で き る 客 観的 尨 評価 基 準 とし て， まだ まだ オ ペレ。− シ ョ ナ ル な も の と は い え な い が， 職名23 ） ■(jobtitle）, 責 任 あ るい は 意思 決 定 を 採 用 す る 技 法 も 開 発 さ れ てい る。 そし て， ④ の経 営 管 理 者 の職 務 に つ い て の ア プ ロ ーチ は ， 経 営 管 理 者 が 自 分 の時 間 を ど の よ うに 使 っ て い るか を 明ら か に す るこ と に よ っ て， 実 際 の 経 営 管 理者 の仕 事 内 容 を 分 析 し よ うと す る も の であ る。 だ が 経 営 管 理 者 行 動 に つ い ての デ ータ を 収 集し 分 類 し よ う と す る 試 み や ， 仮 説 を 検 証 し た り 定 式 化 し よ うとす る 試 み は ほ と ん ど 行 わ れ て こ な か っ た 。経 営 管 理 論 を 改 善 す るた 妨 に， こ うい った 視 点 か ら の 客 観的 デ ー タり 必 要 性 を 主 張 す る 組 織 活 動 学 派 拉 ， 日記 法 辛 抽 出 法 あ る い は 構 造 化 さ れ た 観 察 とい っ た 手 法 を 用 い て 経 営 管 理 者 の仕 事 の内 容 を 分 析 ・ 解 明し よ う と す る の で あ る。 し た が っ て， わ れ わ れ は 次 章 に お い て， 経 営 管 理 者 の 仕 事 分 析 ア プpt ーチ の 中 で従 来 ほ と ん ど 実 施 さ れ て こ な か っ た 日記 法 と 構 造 化 さ れ た 観 察 手 法 を 取 り上 げ， さら に そ の 手 法 を 用 い て の 調 査 結 果 を 通じ て， 実 際 の 経 営 管 理 者 の 職能 と役 割 を 考 察 す る こ とに す る。 注 レ1 ）George,C.S.Jr.,TheHistoryofManagementThought,Prentice −Hall,EnglewoodCliffs,NewJersey,1972,p.65.2

）Davis,R.C., “ResearchinManagementduringthe'5O's, ”inArthurE.Warmer,ed.,Research,NeedsinBusinessduringthe'5O ″s,BusinessReport

幹13 ，Bloomington,Ind. ，1950,p.32. ∧3

）Newman,W.H.,AdministrativeAction:TheTechniqueofOrganizationandManagement,Prentice-Hall,EnglewoodCliffs,NewJersey,1951.4

）Terry,G.R.,PrinciplesofManagement,RichardD.Irwin,Homewood ，I,1953. （ 同 書 は ，1956,1960,1964,1968 そ し て1972 年 に 改 訂 さ れ て い る 。）5 ）MacFarland,D.E. ，Man αs^ementPrinciplesandPractices,Macmillan-Company,NewYork,1958.

ト6 ）Wren,op.cit _{・，pp-440-471. 邦 訳 『 前 掲 書jpp.527-567 ．7} 』 ド ラ ッ カ ー は 経 営 管 理 者 （chiefexecutive ） の 仕 事 を ， ① 諸 目 標 の 設 定 ， ② 組 丿 織, ③ 動 機 づ け ， ④ 評 価 √ そ し て ⑤ 部 下 の 育 成 （development ） の 五 つ の 構 成 婁 づ 素 に 分 類 す る 。Drucker,P.F.,ThePracticeofManagement ，Harper&Row, ・BrothersPublishers,NewYork,1954.Ibid.,Harper ＆Row,NewYork,1955,p.303,309. 野 田 一 夫 監 修 ・ 現 代 経 営 研 究 会 訳 『 続/ 現 代 の 経 営 』_≒ 。自 由 国 民 社,1965 年,p.240 ． 現 代 経 営 研 究 会 訳r 現 代 の 経 営 』（ 下 ）ダ イ ヤ モy ド 社 ，1986 年.p.230 。 ト 白8

）Breck,E.F.L ・,Management:ItsNatu ・eandSignificance,3rded.,Pit- ンman,London,1953,p √30. ・・・。・・。・ ・。。 ・。・・。 ・。づ

ト9）Urwick,L.,TheElements □が しAdministration,2nded. ，Pitman レLondcn 。1947,p.44.

ニ ＼10

）Stewart,R ・,TheRealityofManagement,Heinemann,London,1963,p.162.

‥ な ぜ な ら カ ー ル ソ ン の 指 摘 に ょ れ ば ， 調 整 と い う も の が 特 定 の 作 業 で は な く ， …… あ る 結 果 ， す な お ぢ 行 動 の 全 体 ” に 導 く す べ て φ 作 業 を 意 味 し 七 い る か ら で あkレ

る と い り 。Carlson,S.,E χecutiveBehavior: ＝AStudyofthe フWorkLoadandtheWorkingMethodsofManagingDirectors,Strorabergs,Stockholm 。 ニ1951,p.24.11)Gulick,L.H. ，"NotesontheTheoryofOrganization",inL.H.Gulick& トL.F.Urwick,eds.,PapersontheScienceofAdministration,2nded. ，Co-・lumbiaUniversityPress,NewYork,1973,p.13. … …POSDCORB は 次 の 七 つ の 経 営 管 理 機 能 り イ ニ シ ャ ル を 並 べ た も の で あ る 。 ① 計 画 （Planning ）； 計 画 達 成 の 目 的 や 手 段 を 選 択 す る こ と 。 ＼ ② 組 織 化 （Organizing ）; メ ン バ ー の た め 意 図 的 な 役 割 組 織 を デ ザ イ ソ す る こ と 。 ニ ③ 人 員 配 置 （Staffing ）; 組 織 の 役 割 を 効 率 的 に 満 た す よ う ， メ ン バ ー を 選 抜 。 評 価 そ し て 能 力 開 発 す る こ と 。 ＼, ④ 指 揮 （Directing ）; 事 業 の リ ー ダ ー と し ＼て ， 意 思 決 定 の 課 業 ， 命 令 √ 指 示l を 具 体 化 す る こ と 。 上 ∧ づ ⑤ 調 整(Co-ordinating ）;諸 部 門 の す べ て乙の重 要 な 任 務 の 相 互 調 整 を 図 る こ と 。

職務活動学 派の 経営管 理論史 上 の 意義225 ニ ⑥ 報 告 （Reporting ）; 事 実 を 記 録 ， 調 査 そし て 検 査 を 通 じ て 知 る こ と。 そし ＜ て9 ⑦ 予 算 編 成 （Budgeting ）; 財 務 計 画 ， 会 計 ， 統 制 と い う形 で 予 算 を 立 て るこ と ○ こ れ も ま た ， フ ァ ヨ ー ル の 管 理 要 素 を 改 造 し た も の で あ る 。l.^ ） 戦 略 （strategy） と い う用 語 は い ろ い ろ な 概 念 を 表 現 す る た め に 多 義 に 用 い ら れ て い る 。 例 え ば ， そ れ は 戦 略 （ 的 ） 経 営 （StrategicManagement) と い っ た よ うに 形 容 詞 と し て 用 い ら れ る 場 合 や ， 経 営 戦 略 ， 多 角 化 戦 略, マ ー ケ テ ィ ン グ戦 略 な ど の よ うに 頭 に い ろ い ろ な 用 語 を 冠 し て 用 い る 場 合 が み ら れ る。 実 際 ， 戦 略 的 と い っ た 言 葉 は 単 に 革 新 的 あ る い は 新 し い と い っ た 意 味 程 度 で 俎 い ら れ て い る 場 合 が 多 い よ うで あ る （ 工 藤 達 男 ・ 小 椋 康 宏 編 著 『 現 代 経 営 学 』 白 桃 書 房,く1985 一年,pp.76-77 ）。 ，ダ ’I 戦 略 と い う言 葉 は も犬と も と 軍 事 用 語 で あ りに こ れ が 初 め て 用 い ら れ る よう に な った の は1960 年 代 の ア メ リ カ に お い て で あ る と い わ れ て い る。 さ ら に ， こ れ を 経 営 学 の 中 に 初 め て 持 ち 込 ん だ の が バ ー ナ ー ド （Barnard,C.I. ） で あ っ た6 バ ー ナ ー ド は そ の 著 作 『 経 営 者 の 役 割 』（1938 年 ） に お い て ， 組 織 の 中 の 意 思 決 定 メ カ ニ ズ ム を 説 明 す る た め に ， 目 的 を め ぐ る 諸 要 因 の う ち の “ 戦 略 的 ” 要 因 の 選 択 と い う 考 え 方 に お い て こ の 用 語 を 使 用 し た 。 こ れ は こ の 言 葉 の 一 般 的 な 意 味 を 説 明 す る の に は 貢 献 し た が ， 企 業 戦 略 と い う 考 え 方 に 用 い た も の で は な か う た 。 こ れ を 企 業 戦 略 とい う 意 味 で 提 示 し た の は チ ャ ン ド ラ ー（Chandler,A.D.Jr.> で あ ろ う。 彼 は そ の 著 作 『 経 営 戦 略 と 組 織 』（ 三 菱 経 済 研 究 所 訳 ， 実 業 之 日 本 社 ， ・1962年 ） に お い て ， 戦 略 を 「一 企 業 体 の 基 本 的 な 長 期 目的 を 決 定 し ， こ れ ら の 諸= 目的 を 遂 行 す る た め に必 要 な 行 動 方 式 を 採 択 し ， 諸 資 源 を 割 当 て る と と 」（p 。29）， 「予 想 さ れ る 需 要 に 応 じ て 経 営 資 源 を 割 振 っ て ゆ く 計 画 」（p-377 ） と 定 義 し て い る。

そ の 他 ， ア ソ ド リ 。 − ス （Andrews,K.R. ）， アy ソ フ （Ansoff,H.L. ）， ホ フ ァ ー （Hofer,C.W. ） と-y ェ ソ デ ル （Schendel,D. ） な ど い ろ い ろ な 研 究 者 が 定 義 し て い る が 統 一 し た 定 義 は な い と い わ れ て い る。 た だ そ の 中 で も 企 業 経 営 に お け る 戦 略 ， い わ ゆ る 経 営 戦 略 に つ い て 体 系 的 な 理 論 展 開 を 行 っ だ の が ア ソ ズ フ で あ る 。 づX3 ）Barnard,C.I.,TheFunctionsofExecutive,HarvardUniversityPress ≫Mass.,1938. ＼ 几14 ）Chandler,A.D.Jr.,StrategyandStructure,MITPress,Cambridge,1962. 三 菱 経 済 研 究 所 訳 『 経 営 戦 略 と 組 織 ： 米 国 企 業 の 事 業 部 制 立 史 』 実 業 之 日 本 社,1962 年 。15 ）Miles,R.E.&Snow,C.C ・,OrganizationalStrategy,Structure,and 丿Process,McGraw-Hill,NewYork,1978, 土 屋 守 章 他 訳 『 戦 略 的 経 営 』 ダ イ ヤ モソ ド 社,1983 年 。

16 ） 経 営 管 理 者 の 職 務 を 日 記 法 に よ っ て 最 初 に 観 察し た の は ス ー ヌ ・ カ ー ル ソ ン （Carlson,S. ） で あ る。 し か し ， デ ー タ の 構 造 化 を 試 み る 観 察 手 法 を 用 い た と い う こ と で は ， ミソ ツ バ ー グ が 最 初 の 研 究 者 で あ る と い え よ う。17 ）Jemison,D.B.,"TheContributionsofAdministrativeBehaviortoStrategicManagement",AcademyofManagementReview,Vol.6,No.4,1981,pp ・633-637. ニ18 ） マ ネ ジ メ ン ト に 関 す る 組 織 立 っ た 知 識 は ， マ ネ ジ ノソ ト に 役 立 つ 理 論 や 科 学 を 開 発 す る に は な く て は な ら な い も の で あ る か ら で あ る 。Koontz,1961,op.cit.,p.183.19

）Mintzberg ，H.,TheNatureof ≒ManagerialWork √Prentice-Hall,Inc.,EnglewoodCliffs,NewJersey,1980,pp.8-11.FirstPublishedin1973.

ち な み に ， 英 語 版 の 他 に 仏 語 版 が 出 て い る 。 ミ ソ ッ バ ー グ の 著 作 は カ ナ ダ （ ケ ベ ッ ク州 − フ ラ ン ス 語 圏 ） と い う 国 柄 か 仏 語 訳 さ れ て い る も の が 多 い 。LeManagerauQuotidien-lesdi χ Γ6lesducadre,traduitdel'americainparPierreRomelaer,LesEditionsd'Organisation,Paris,1984 レ20 ）Mintzberg,H.,"ManagerialWork:AnalysisfromObservation,"Manage-mentScience,Vol.18,No.2,Oct.,1971,p.108.21 ）Mintzberg,1980,op.cit.,p.21,24./22 ）Stewart,op 。cit.,pp.1-4.23 ） 新 し い 基 準 に よ る 職 務 評 価 方 式 に つ い て の 詳 細 は 以 下 を 参 照 の こ と。 拙 稿 「 職 務 評 価 方 式 に み る 能 力 ・ 仕 事 ・ 賃 金 に 関 す る 一 考 察 」1979 年3 月 ， 早 稲 田 大 学 商 学 研 究 科 ， 修 士 論 文 。 「 仕 事 ・ 賃 金 ・ 能 力 の 心 理 的 均 衡 に つ い て の ー 考 察 」『 商 研 紀 要丿 第16 号,1983 年3 月 ， 早 稲 田 大 学 商 学 研 究 科 。 3. 経 営 管 理 者 の 職 務 内 容 一 職 務 活 動 学 派 の 研 究 成 果3-1 スーヌ・カールソン （Carlson,S. ）の日記法による観察 経 営 管 理 者 （マネジ タソト）が 時 間 を ど の よ うに 使 う か に つ い で の 最 初 の報 告 は, ス ウ ェ ーデ ン の ス ー ス・ カ ール ソン に よ っ て な さ れ た 。 彼 は4 週 間 に わ た っ て ス ウ ェ ーデ ン企 業 の9 人 の 経 営 者 ―managingdirector に 対 し て， 被 験 者 に よ る 自己 記 録 と， 秘 書 に よ る 接 触 や 電 話 の 記 録 を 用 い て 調 査 を 行 っ た 結 果 ， 彼 ら に は 作 業 に お い て 共 通 の 行 動 パ タ ーン （と くにコ ミュニケ ーシaV ） が あ る こ と を 発 見し た。 調 査ぱ バ ーナ ー ド の専 門 化 の五 つ の基 礎 に 準 拠1) し,(a ）経営 者 た ち が ど こ で 仕 事 を し, （b)誰 と接 触 を も ち, （c）ど の よ うに コ ミ.3. ケ ーシ ョ ソ を と り，（d）ど の よ うな 活 動 に 従 事し て い る か， そし て（e）ど の

職務活動学派の経営管理論史上の意義227 よ うな 行 動 を と る の か， の五 つ の項 目に つ い て 行 わ れ2) 。 カ ール ソン の 研究 の 目的 は 経 営 管 理 者 の 行 動基 準 や ル ール を 開 発 す る こ と で も, 彼 ら の典 型的 ・平均 的 な 行 動 を 記 述 す る こ とで も ない 。 一 連 の 観 察 を 通じ て ， 一 定 の 行動 様 式 や そ の 原 因 とな る 諸 関 係 を 見 つ け 出 す こ と に あ う た 。 カ ール ソン は すべ て の経 営 管 理 者 に 対 し て， 次 の 五 つ の項 目に 関 す る デ ー タを 収 集 し よ うとし た 。 十 十 ㈲ 作 業 の 場 所 経営 管 理 者 は ど こ で 仕 事 をし て い る の か。 こ れ に 関 す る 記 録 か ら は 経 営 管 理 者が 何 を し てい る の か とい うこ と よ り も， む し ろ 何 を し てい な か っ た か と い うこ とが 分 か っ た 。 （b） 他人 と の接 触 こ れは ， 経 営 管 理 者 が 誰 （個人あ 猷 ヽは 機関‐ 集団 や組織） と接 触 す る の か を 記録 す る こ と であ る。 経 営 管 理 者 の主 た る タ ス クは ， 従業 員 を 管 理 し ， 他 の 人 々に 対 し て 会 社 を 代 表 す る こ と であ る とい う考 え に 立 て ば ， こ の接 触記 録 は研 究 に と っ て 重 要 な 部 分 と な ろ う。 接 触 す る人 々 は 自 社 の ス タ ッ フば か り でな く， 他 の 企 業 を 代 表 す る 外 部 の人 々 も含 ま れ る。 （c） コ ミ ュ ニ ケ ーシ ョ ン の 手 段 −4- タJttJ..＝4- 心k.−_・ −。二−a ここ で い うコ ミ ュ ―ケ ーシ ョ ソ の 手 段 と は， 縫 言 言 埋 者 が 処 理 し な け れ ぱ な ら た い 人 々や 機 関 と接 触 す る た め に 用 い ら れ る 方 法 を 指し て い る。 つ ま り， 経 営管 理 者 は 他 の人 々か ら ど の よ うにし て 情 報 を 入手 す る の か ， 彼 は 他 の人 人 に ど の よ うにし て ア イデ ア を 伝 達 す る の か， とい っ た こ とを 記 述 す る こ と で あ る。 ニ （d) 処 理 す る 問 題 の 種 類 経営 管 理 者 の 時 間 配 分 （作業 の場所， 接 触の場所，報告を受け 取 る場所） の統 計 から は ， 彼 ら の 仕 事 （作業） の 内容 に つ い て の 概 念 を 把 握 す る こ とが でき る， つ ま り， ① 活 動 分 野 の 具 体 的 内 容, ② 開 発 や 現 在 の 作業 の 問 題 ， そし て ③ 政 策 や 実 施 上 の間 題 に 関し て 分 類 す る の であ る 。 ＼ （e） 行 動 の 種 類 これ はレ 経 営 管 理 者 が（d）で みた よ うな 問 題 を ど の よ うに 処 理し た か を 知ろ う とす る も の で あ る。 簡 単 に い え ば， 経 営 管 理 者 の主 た る タ ス クは ， ① 情 報 を 収集 す る こ と， ② 情 報 を 体 系 化 す る こ と， ③ 意 思 決 定 を す る こ と √ ④ 他人

図2 調査期 間（24日間） 中の総労働時間の分布状 況（％） ( カ ー ル ソ ン)・

ダ

社外u

社内56

他の場pjfS61

自宅8

l

施設内50

6

1

本部47

3

₁₂₁

_{自分のオフィス35}

- -丿 1 7

33

3

一 6 ∼

］5

25

10

1 会 議 ・ 訪 問1;I 辿 巡I_下 会 議 ・ 面 談JA _{万 在}示

と 面 談 資料 出 典;Carlson,S.,ExecutiveBehavior,=Strdmbergs,Stockholm,1951,p.62. の 意 思 決 定 を 承 認 す る こ と ， 修 正 す る こ と ， ⑤ 命 令 を 与 史 る こ と ， ⑥ ア ド ヴ‘ ア イ メ,す る こ と ， 説 明 す る こ と, △⑦ 検 査 す る こ と ， あ る い は 評 価 す る こ と ， ⑧ 執 行 す る こ と ， ⑨ （部 下 ） の 能 力 開 発 を す る こ と で あ る ○・ ，＾ …… 図2 は ， 労 働 時 間 と 作 業 場 所 に 関 す るデ ー タ と し て,_{丿 調 査 期 問（24 日間 ） 中} の 総 労 働 時 間 の 分 布 状 況 を 示 し た も の で あ る 。 こ の 図 か ＼ら は ， 経 営 管 理 者 （thechiefexecutive ） が 自 宅 を 除 く 社 外 で の 会 議 や 訪 問 に 総 労 働 時 間 の33 ％ も 費 や し て い る こ と が わ か る 。 具 体 的 に は 彼 ら は 政 府 機 関 ， 業 界 や 労 働 組 合 の 会 議 や 会 合 に 出 席 し て い る の で あ る 。 さ ら に ， （ 移 動 時 間 を 除 く） 仕 事 が ら み の 昼 食 や 夕 食 の 時 間 を 含 め れ ば 平 均 し て1/3 ぱ 社 外 で 働 い て い る こ と に な る 。 ふ 方 ， 社 内 に お い て も 自 身 り オ フ ィ ス に35 ％ し か お ら ず ， し か も 一 人 で 執 務 し て い る 時 間 は そ の う ち の29 ％ （全 体 の わ ず か10% ） で し か な く ， 残 り の 約7 割 を 会 議 や 接 触 に 費 や し て い る 。 そ れ は ， 経 営 管 理 者 が 上 司 の 代 理 と し て 折 衝 に 当 っ た り ， 委 員 会 に 出 席 し な け れ ば な ら な い 場 合 が 多 い か ら で あ る 。 要 す る に ， 経 営 管 理 者 の 詩 聞 配 分 を み て み る と ， ユ ① 彼 ら は 社 外 活 動 に か な り の 時 間 を 費 や し て い る 。

②

仕 事 ぶ りを 視察し た り，

‥る。

職務活動学派の経営管理論史上の意義229 オ フ ィス を 訪 問し た り す る 時 間 が 不 足し てい

③

書 類 に 目を 通し た り， 熟 慮し た りす る時 間が不足し てい る。 そし て，

上

上

ゲ3

）

④

彼 ら に はかな りの労働 負担 がかか

ってい る， こと がわ かる。

さらに， 彼 ぱ

管理的 病理学”

（administrativepathology

）と呼ぶに 相応し い

考え方を 示 唆し てい る。 これは現 在の問 題を 生み 出し て い る病理的 な プl==z

セ

スを理解じ ， この よ うなプ ロセス の初 期症状 を 見つけ る こ とを学 ば ない限 ‰

再 び同じ よ うな問題 に陥 って し ま うとい う ものであ る。 彼 は この管 理上Q 病

理 学 ， つ ま り ， よ り 能 率 的 な 手 順 か ら の 逸 脱 と そ の 原 因 を 研 究 す る こ と は か14)1 な り 重 要 な テ ー マ で あ り ， こ の こ と が 管 理 者 訓 練 に と っ て 重 要 七 あ る と 考 え っ て い た ノ カ ー ル ソ ン の 研 究 は 多 く の マ ネ ジ メ ン ト が 現 実 に 何 を 行 う べ き か で づ づ ） ‥ …… … … ぱ な く ， 何 を 行 っ て い る の か に つ い て ゐ 最 初 の デ ー タ を 提 供 し ， そ の 後 の 肝16 ） ／ 究 に と っ て の 原 典 と な っ た 。 ヶ ＼ 3-2p ニ ズ 々 リ ー ・ ス チ ュ ワ ー ト(Stewart,R. ） の 日 記 法 に よ る 観 察FII ’ ・ 。I ・ ｜ 次 に ノ 実 質 的 に カ ー ル ソ ン の 観 察 方 式 を 用 い 七,4 週 間 に 彩 だ 万 イ ギ リ ス ↑I.I ・ ・IIk 企 業 の で160 名 の 上 級 及 び 中 級 の 管 理 者 の と く に 職 務 の 違 い に 着 目 し て 研 究 を 行 _{っ た の が,=' 一 ズ マ} リ ー ・ ス チ ュ ワ ー ト 女 史 で あ る 。 彼 女 の 調 査 目 的 は 経 営 管 理 者 の 職 務 の 類 似 点 と 相 違 点 を 明 ら か に す る こ と に あ り ， そ の た め に は4 調 査 手 法 と し て の 日 記 法 は 次 の 五 つ の 条 件 を 満 た し て い な け れ ば な ら な い とi7 ） ‥ 犬 し い う 。 つ しま り ， ・．a. 少 な く と も100 人 め 経 営 管 理 者 を 調 査 し な け れ ば な ら な い 。 異 な る 服

＼ パii

・

’ ・1-I

りIlb

．異 な る職 務 の経営管 理者に適用 で きなけ れば なら ない。c.

職 務 の変 数を 明ら かにす るために は， 十 分な時間 が必要であ る。d.

そ の調査結果 が比 較で きなけ れば なら ない。

犬

十e.

時間 内に被験 者（経営管理者）jが簡 単 に記録 でき る もの 懲なけ れ ば な

ら ない の であ る。

コ

十

〉

六十

∧そし て， 彼女 は上 級・中級管 理者に 対し て 日記法に よ る観 察を 行い， 次 ひ

こ とを 調査し た。

∇

＼

①160

名 の経営 管理 者自身 の時間 の配 分状況（平均時間）と そ の（標準）

表3 経営管理者の総作業時間に対 する消費時 間の割合（平均） （ローズマリー・スチュワート） ＜ 平 均 総 作 業 時 間 ＞ 観 察 期 間4 週 間 中 の 週 当 た り の 平 均 総 作 業 時 間 自 社 内 自 社 内 の 他 部 門 社 外 自 部 門 （ オ フ ィ ス） 移 動 ＜ 総 作 業 時 間 に 対 す る （ 作 業 内 容 別 の ） 消 費 時 間 の 割 合＞ 全 事 務 作 業 視 察 犬 非 公 式 な 討 議 委 員 会 電 話 社 会 活 動 ＜ 総 作 業 時 間 に 対 す る （ 接 触 相 手 別 の ） 消 費 時 間 の 割 合＞ 一 人 で い た 時 間 話 し 合 い の 相 手 ； 一 人 ト タ/; ，二 人 以 上 直 属 の 部 下 と 上 司 と 上 司 が 同 じ 同 僚 同 じ 仕 事 を し て い る 仲 間 そ の 他 の 社 内 の 人 顧 客 そ の 他 の 社 外 の 人 資 料 出典;Stewart ，R.,ManagersandtheirJobs;AStudyDifferencesintheWaysManagersspendtheirTime,pp.29-69. 42 時 間 ％ ％ ％ ％ ％559187U3 3696 6 ％ ％ ％ ％ ％43764 34% 32 ％34 ％26 ％s% ％ ％ ％ ％ ％128556 oftheSimilaritiesand Macmillan ，London,.1967,

偏差と理由につい ての調査 と検討。

＼

②

仕事 の活動と内容の類似性に基づ く経営管理者の類型化。

③

経営管理者の選抜 ・訓練と職務タ イプの関係の検討。

上 に示した表3 は①に対する調査結果，すなわち，経 営管理者の総作業時

狽 に占める消費時間の割合（平均）を一覧表にまとめた ものである。

ここで特徴的なことは，経営管理者が，

職務活 動学 派の経営管 理 論史上 の 意義231. 図3 各 グ ル ー プ の 仕 事 場 所 別 作 業 時 間 の 割 合( ％)( スチ ュワート) グ ル ー プ1 外交官型 4 調 停 者 型

[ 亙コ9[

豆:]

自分のオフィス

2 書記型 5 委員 型 回 勿^i タトml 諮 絹 移 動 ●●●●●●● 洞 戸m 3 討論者型 平均 資料出典;Stewart,1967,op. 咄,p.128. イ． 総 作 業42 時間 に 対 し て， 自 分 の オ フ ィ ス に51 ％ （約21時 間）し か お ら， ず，1/4 は 社 外 （約n 時間） に い た こ と， ∧ 十=. 一 人 で い る 時 間 ， 一 人 の 人 と 話し 合 って い る 時 間 ， そし て二 人 以 上 の 人 と 話し 合 っ て い る時 間 は ， そ れ ぞ れ 全 体 の1/3 で あ っ た こ と， そし て． ハ． 全 体 の 半 分 の 時 間 を 討 議 に 使 い ， い わ ゆ る デ ス ク ・ ワ ー ク は36 ％し か ト8 ） し て い な か う た こ と で あ る． ■■ ■ ■ ■ ②に つ い て は，!60 名 の 経 営 管 理 者 の 時 間 の 消費 配 分 の偏 差 が あ ま りに も き の る 大 い

く，彼らの職務や平均的な時間の消費傾向について述べることを避けて

。ただ，異なる種類の経営管理者に言及し たにもかかわらず， その類似

図4 各グループの面談者の人数別作業時 間の割 合(%)

グ;v- プ1 外交官型

4 調停者型

2 書記型 5 委員型 ［ 二 二 ］ひとりで仕事E 勿回EI 面談(1 人）E 回回目 面談（2 人以上） 3 平均 討論者型

ト

資料出典;Ihid

・，p.129.

性 を一 般 化す るこ とは できなか った。 とはいえ， 彼ら に つい て の時間 の消費

配 分の 分析 から， 経 営管 理者を 下記 のよ うに外交 官， 書 記， 討 論 者， 調停者，

委 員 の五つ に 類型 化す るのであ る。

犬10

）

レ グル ープ ①< 外交 官〉（theemmisaries）

＞,

レこの グル ープに 分類 され る経営 管理 者は主に 社外 で活 動し てい る ものた ち

で あ る。 例え ば， 彼 らは 他 の企業 を 訪問し た り， 会 議や 展示 会に 出席し た力

す るこ とに多 くの時 間を 割い てい る。実 際, 大半 の 時間 を 車,電 車あ るい は飛

行 機 の中 で 無駄に 費やし てい る とはいえ， 一人 でい る 時間 も多 い。 図3,4,5

を み ても 分か る よ うに， 社 内には 約半分 の時間し かおら ず， お よそ1/4 は社

外 で仕事をし てい る。 そ の仕事り 内容だ が， 総労 働時 間の半 分（54% ）を討

職務 活動学 派の経営 管 理論史 上 の意義233 図5 各 グ ル ープ の 活 動 別 作 業 時 間 の 割 合(%) グ ル ープ1 外 交 官 型

[ コat 。[

ヱ] 回 今

調停者型 2 書 記 型 5 委員型

3

討論者型

平均 回 目*f^ ミ 薗聡鼎麗濤箭1 寸●●●●●●.t:::::.:.:￨巡 回E 五 勿[ 移 動(f ± 事 な し)

十

資料出典;Ibid.,p.132. ・

一

議 に費やし てい る。 また， オ フ ィスにい ない た めに， 事 務作業 時間 はそ の他

の グル ープ と比較し て最 も少 ない こ とが特徴的 であ る。

なお， こ の グル ープに は異 な る二つ の種類があ る。一 つ は 顧客 と個人的 接

触 をもつ セールス・フ ネジ ャ ーと，い 童六つは会社を 離 れて大 切な 顧客を 訪

伺 した り専 門 家的な活 動 や取 引活動 に参 加する ゼネラル 。

・マ ネジ ャ ーであ る。

調 査し た160 人 の経営 管 理者 の内 の45 人 がこ の グル ープ ①に 分類さ れ る。11)

グル ープ ②〈書記〉（the=writers

）

ニ

！

このグル ープ はそ の他 の グル ープ とは際 立っ て異 なっ てい る。 とい うのは，

こ のクル ー

。プに 分類 さ れ る経 営 管理者 は， 彼 の時間 の7 割近 くを 自身 のオフ

ィスで のペ ーパー ワー ク（事務処理）に費 やし ている からで あ る。 彼ら はー

234

人 でいる時間が多く， 他のグル ー プが接触に平均し て自分の時間の2/3から3/4

を費やし ているのに比べて半分ほどでし かない。 し たがって， 彼らはあ

らゆる接触のタイプそし て同僚，顧客そし て社外の人々 と一 緒にいる時間か

他のグル ープよりも少ない。 このグル ープに属する経営管理者としては，本

社 の専門職や専門家的立場の顧問があげら れよう。

他 の四つ の ダルこ プ はそれぞ れ他 のもの とは際立 っ て異 な るい くつ かの特

徴を もっ てい るが， こ の グル ープの メ ン バ ー の 消費 時間 の配 分が， 被験 者160

人 全 体 の平均値 に近い ために， そ の特徴を 把 握し に くい。 彼ら は，二人

以 上 の人 々 との接 触に平均 値 と同じ 位時 間を 費やし てい るが， 会話 では他り

グン

レープ よ りも多 くの時間を使 っ てい るこ とが わか る。 つ まり， 他の人 々や

同 僚 と一 緒 にい る 時間が多い ので， この グル ープぱ

討 論 者” と名づけり れ

る の であ る。 また， 同じ 上司に 報告す る義務を もつ 同 僚 と一 緒にい る時間が

多 く， 彼ら 自身 の ス タッフ と一 緒にい る 時間が平均 より少 ないこ とからi 冰

平的 ” グル ープ と呼ぶこ ともでき よ ‰

この グル ープに 属す る経営管 理者は，

他 の グル ープ のも のより も多岐に わた ってい る。 被験 者160 人 中35 人 の経営

管 理 者が こ のダルフ プに含 まれる。13)

＼

グル ープ ④〈 調停者〉(thetroubleshooters)

こ の グル ープに属 す る経営管 理者 の仕事 が最 も細 分化 さ れてい る。 とい う

の は， 彼ら が今 まで の三つ の グル ープ の経営 管理 者 より も遥 かに多 くの重 大

な 局面 を処 理し なけ ればならな いから であ る。 こ のこ とは 日記に記 録される

数や 接 触 の数 の多 さ から もわか る。 彼ら は問 題解 決 の失 敗 の影響が， 他 の部

門 よりも早 く 劇的 にや って くるこ とを知 っ てい るの で， ト ラブ ルを避け るた

めに いろ いろ な手 を打つ が， そ れ でも早 期 解決を 必要 とす る問 題の処 理に か

な りの 時間を 費や さざ るを えない。 また， 他 の グル ープ よりも部下 と一 緒に

い る時 間が多 いので，“manmanagers

” と呼ば れ てい る。 彼ら の接 触は職階

の直 系 ラ イン に沿 った ものが多 い。し た がっ て， ライン の人 々以 外 の社内O

人 々 とこ 緒にい る時 間は平均 値以下 とな る。 一 方， 社 外 で の接触は主に資 源

供 給 者が 中心 とな りレ こ れつい て はそ の他の グル ープ よ/りも多 くの時間を費

やし てい る。 そ の他 の グル ープ と の相違 点はレ 彼ら が相対的 に 検査に かな り

の 時 間を使 っ てい るこ とであ る。 被験者160 人 中33 人 がこ の グル ープ に含 ま

職務活動学派の経営管理論史上の意義235 れ る。 ・・ グル ープ ⑤ 〈 委 員 〉（thecomdttee-m ま）_） こ の ダル ￢プ の 経 営 管 理 者 は ， 次 の 二 つ の点 で モ の 他 の も の と際 立 っ た違 い があ る。 一 つ は 社 内 で の 接 触 の 範 囲 が 広 い こ と， い ま 一 つ は メン バ ー が集 団 討議 に 管 理 の時 間 を 費 や す と い うこ とで あ る 。 ま ず， そ の 理 由 とし て は， 彼 ら の職 務 が 他 の グル ープ よ り も 職 階 の縦 ・ 横 方 向 に関 連し て い る こ とが あ げ ら れ る。 そ し て 彼 ら は 社 外 の人 々 と ほ とん ど接 触 を も た な い こ と も 特 徴 的 であ る。 彼 ら は 労 働時 間 の半 分 を 一 人 以 上 の相 手 と の討 議 に 費 や し て い る。 そ れも大 半 を 委 員 会 で 使 っ て い る。 こ の こ とは 彼 ら が 多 く の時 間 を 人 事 に 関 す る仕 事 に つ か っ て い る こ と を 意 味 す る 。 こ の グル ープ の経 営 管 理 者 は 大 規 模 企業 で 働 い てお り， こ の グル ー プ に 属 す る14 人 中7 人 が 同じ 会 社 の 生 産 部 門 のも のた ち であ る。 彼 ら は 仕 事 の 細 分 化 の 程 度 が低 い こ と， 社 内 で の 接 触 の 範 囲が 広 い こ と， そ し て 通 常 ， 委 員 会 で 多 く の接 触 を も つ とい うこ と で， グルゞ プ ④ と は 異 な っ て い る 。 犬 最後 に, ③ の 職 務 タ イプ と 経 営 管 理 者 訓 練 の 関 係 に つ い て， 彼 女 は 経 営 管 理 者 に と っ て マ ネ ジ メン ト 訓 練 に 向 き 不 向 きを 決 定 す る 基 準 の 再 検 討 の 必要15) 性 と， 新 し い マ ネ ジ メン ト ・ コ ース の 開 発 の 必 要 性 を 示 唆し た 。 こ の よ うに彼 女 に よ れ ば， 経 営 管 理 者 の仕 事 内 容 を 調 査 す る こ と に よっ て。 そ のデ ー タは,a. 彼 自 身 の 仕 事 の 遂 行 ，b. キ ャ リ ア形 成 ， そし てc. 部16 ） 下 の選 抜 や 訓 練 に 役 立 て る こ と が で き る の であ る。 3-3 ヘ ン リ ー ・ ミ ン ツ バ ー ゲ （Mintzberg,H. ） の 構 造 化 さ れ た 観 察 手 法 ミン ク パ ー ク は ， ア メ リ カ の 大 ・中 規 模 企 業

術 系企業， 病 院， 消 費者 組合 √そし て学 校

コ ン サ ル タ ン ト 会 社 ， 技

の5 人 の重役(ChiefExecutive

Officer

一CEO) に 対し て別個 に 構造化 さ れた観察(structuredobservation) と呼

ば れる技法を 用い て，1 週 間集 中的 に観 察を行 った。 また， デ ー タは5 週間

に わた る(差出・受取)890 通 の手 紙 と368 の 口頭に よる接触 から 収集 さ れた(図6,7

参照)。ここで用 い ら れる構 造化 された 観察は，経営 管理者 の消 費時 間に 着

目す るものであ る。 そ れに よ って 被験 者 に関 わるあ ら ゆる イン プ ットな らび

に アウトプッ トを 分析す る こ とができ る。観 察された 出来事( 郵便物の出入り

や会話)は，日記 法 と似 てい るが少し 異な るいろいろ な範躊( 例えば，時間，参