Japan Advanced Institute of Science and Technology
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Title
ステージ・ゲート法によるラディカル・イノベーショ
ンの創出(<ホットイシュー>イノベーションのジレンマ
への日本型の解(2))
Author(s)
難波, 正憲
Citation
年次学術大会講演要旨集, 19: 135-138
Issue Date
2004-10-15
Type
Conference Paper
Text version
publisher
URL
http://hdl.handle.net/10119/7025
Rights
本著作物は研究・技術計画学会の許可のもとに掲載す
るものです。This material is posted here with
permission of the Japan Society for Science
Policy and Research Management.
lBl2
ステー
@ 。ノ スゲートⅤ去によるラディカル・イノベーションの 創出
0 難波正憲 ( 立命館アジア 太平洋大 ) 1 . はじめに ステージ・ゲート 法は、 インクリメンタル・ イ / ベ一 ・ ンョン ( 既存の商品・き 案の連接的な 改良・改善 ) に は効果的であ るが、 ラディカル・イノベーション ( 従 来にない 億能や頂客 価値を提供する 商品・卒業の 臼田 ) を 狙うには眼界があ るとの指摘があ る (Day et al. 2000. Sutton 2002) 。 しかしながら、 ステージ・ゲー ト法は本来、 ラディカル・イノベーションも 対集 とし ている。 正月上、 インクリメンタル・イノベーション が有利になる 弱点があ るが、 この 克肚に 向けて進化 中 であ る。 ステージ・ゲート 法 自体の進化に 加え、 ポー トフォリオ や ロードマツ プ との組み合わせで う ティカ ル・イノベーションに 適した運営がなされている。 こ れに加え、 アイチ ア を事前に「目利き」するほ 能を埋 め 込むことで、 日本の経営 且上 に逸した ぅ ティカル・ イノベーションⅠ出の 手法となり得ると 考える。 この 可能性を実践 現牡 での 胡壬 ・分析により 報告する。 多 数のア イ チ ア を 市 めとの対話を 通じて き案 化するステ ージ・ゲート 注本来の強みを 活用することで、 多ユの 研究成果・アイ チア を 退宙 しがちな「死の 谷Ⅰを「宝 の山」 へ 変換する手法としても 期待できる。 本稿は・筆者が 携 加 ・実施した社会経済生産桂木部技 術経営研究センタ 一による 2002 年∼ 2003 年にかけて の 謂査 ，結果の一部および、 その後の文献、 ヒヤリン グ謂斉 に基づいている。 2. 問題意 護 ステージ・ ゲ一 ト 法は新製品・ 新事業創出のシステム として優れた 手法と考える。 日本においては、 普及率 はまだ低 い 2 状況であ るが、 アイデアから 事業化に至る 「 R&D ト一タル・マネジメントツール」としてステージ・ ゲート法に対する 期待は高い 3 。 その一方で、 ステー 、 ジ ・ ゲ一 トの 採用には抵抗感があ る。 その大きな理由 として 2 つ考えられる。 その第一は、 イノベーション・ プロセスを、 「構想」、 「開発」、 「事業化」に 3 分類する 場合、 日本企業は、 もともと「開発」、 「事業化」の 部分 は得意であ るため、 ステージ・ゲート 法は必要ないと 理解されていることであ る。 第二はラディカル・イノ ベーション創出に 不適ではないかとの 疑問であ る。 第 一の理由については、 すでに、 詳細な議論があ る ( 宮 2004) 。 ここでは、 第二の理由、 ラディカル・イノベー ションに絞り 議論する。 以下においては、 ステージ・ ゲート法の実践現場で、 ラディカル・イノベーション 創出の工夫がなされている 実態を報告し、 理解を深め ることが狙いであ る。 この課題に対する 理解が深まれ ば 、 ステージ・ゲート 法 活用によるラディカル・イノ ベーション創出事例が 増えることが 期待できる。 3. 方法輪 (1) ラディカル・イノベーションの 特性の再確認。 (2) ラディカル・イノベーションの 特質がステージ ， ゲート・プロセスで 陥る不利な局面を 想定する ( 以下、 「不利局面」と 言 う ) 。 この局面を推定するため、 日本 企業でのステージ・ゲート 実践事例を聴取し。 、 この手 法の利点と運営上の 間 題 ・課題を収集した。 (3) この不利局面が、 ステージ・ゲート 実践現場で、 どのように対応、 解決されているかを 確認する。 調査 は主として米国企業で 実践現場での 対応策を聴取し。 、 日本企業の事例で 補足した。 (4) これら調査結果とステージ・ゲート 法 自体の進 此方向とを勘案し、 日本企業での 活用効果を考察する。 4. ラチイカル・ イ / ベーシヨンの 特性の分析 ラディカル・イノベーションは、 通常は 、 ① 飛寵 した アイティアから 始まる。 ②技術未確立、 市場不透明の 2 つの不確実性を 伴 う ところから、 事業化成功までに 長期間かかり、 また、 スケジュール 遅れが発生しやす く、 技術・市場開発も「純金曲折，中断・ 再開・方向転 換」のプロセスをたどりやすい (Leiferetal. 1999) 。 ③ 当初から大型 市 なの目処が立ちくい 傾向があ る。 たと えば、 東レの人工皮革「エクセーヌ」は、 超極細繊維の 技術開発から 始まり、 技術開発の困難性から、 中断・ 再開を繰り返している。 対象市場も「靴 中用 」の人工皮 革から、 「高級衣料」に 方向転換することで 成功した ( 岡 本 2004) 。 5. ステージ・ゲートの 特性 (1) ステージ，ゲート 法 とは 新製品、 新事業開発に 伴 う 不確実性をマネージメント するため、 開発プロセスを、 いくつかの 段 暗に区切り、 段階ごとの開発実績から 得られる情報で 開発プロジェクト を 億 広いメンバ一で 評価し、 優良プロジェクトを ステージ・ゲートの 特性が出会うと、 図表 - Ⅰのケー 選別して、 資源の集中配分を 行う意思決定のツールで
あ
スが発生する 頻度が高くなると 想定する。 図表 - 1 の る 6 。 その成立の歴史から 見て 、 ラディカル イ ソ 分析結果から、 -"@@" フフ - イ カル・イノベーションは ヌ、 テ一 一 ジョンを包含したツ @ ルとして確立され、 さらに 柔 ジ ，ゲート法のプロセスで、 ①∼⑥の状況が 発生しや 軟な ツールとして 進化途上にあ るといえる。 すく、 つ れて、 の∼⑨の結果になりやすく、 Day の 主 (2) ステージ・ゲートの 強み 張を支持する 局面が多くなる。 例えば、 「東レのエクセ 全体的な強みは、 リスクを抑えっ つ イノベーションを ーヌをスデージゲート 法で実施しておれば、 何度も却 達成する可能性が 高まることにあ る。 そのメリット と ア されたであ ろう ' 」 、 の 状況も想像に 難くない。 では、 して下記が挙げられる。 ①各ステージにおいて 取り組 実際の実践現場の 実態ばどうであ ろうか。 質問項目を むべきことが 決めてあ り、 見落としを減らせる。 ②新 下記のように 2 つのグループに 分けて作成した。 しいアイデアを 取り上げやすい。 沢山のアイデアから、 [ グループ ]] 戦略性、 他社との優位性を 追求し、 ダイヤモンドを 見 正面からラディカル・イノベーションへの 適正を尋ね つける可能性が 出てくる。 ③明確な意思決定が 行われ る 質問 ( ステージ・ゲート 法は 、 ラディカル・イノベ る ( 宮 2004) 。 一 ションには不適ではないか ) (3) ステージ・ゲートの 弱み [ グループ2]
上記 (2) の強み、 効果を認識しながらも、 「結局、 ゲ クロス・チェックの 質問 : V グループ 1] の質問の視点 一トの 最後まで到達したものは 極めて平凡な 製品であ を変え、 クロスチェックで 確認する質問。 ( それぞれの っ たりする。 ここがステージ・ ゲ一 ト ・プロセスの 最 質問の詳細は 下記に示す ) 如 した上で、 「運営の複雑性から 官僚的運営になりやす 大の欠点であ る」 ( 宮 、 2004) と実践における 困難性の 7. 実践ま 航 指摘があ る。 また、 ステージ・ゲート 法の有効性を 承 DUPOnt でのヒヤリンバ 8 く 、 飛躍した ア イデアは殺されやすい (Sutton2002) 」 (1) ステージ・ダート 導入の背景説明との見解もあ る。 さらに、 「正式なステージ ，ゲート・ DuPont 社には 15 の事業部 (SBU:Strate 甲 cBu 蘇 ness
プロセスは既存技術の 拡張や改善が 狙いであ る (Day U ㎡ t) があ り、 そ のうち、 12 事業部がステージ・ ゲ一 et"l. 2000) 」との主張はラディカル・ イ / ベーショ トを 導入している ( 導入率 80%0 2000 年 8 月現在 ) 。 ン 創出を疑問 規 している。 導入開始時期は 1990 年で、 マニュアル作成に 18 か 月、 定着までに 4 年間を要した。 導入の背景として、 歩留 6. ラディカル・イノベーションとステージ・ 向上など戦術志向経営から、 成長路線への 転換があ っ ゲート法への 適合牲の想定 ( 仮説 ) た Ⅰ。 9 上記、 4. ラディカル・イノベーションの 特性と 5 ( 図表 一 1) ラ デイカル イノベーションの 不利局面の想定ケース ) ラヂィカ，ル (1) アイディア /
(2)
技術， 市町 開発の段 措(3)
車乗七段 暗 ( 設 / ベーション コンセプトの 段暗 備 投資、 Ⅰ 産 ) の 特性 通常、 弗珪 したアイ プロジェクトの 長期化、 スケジ 当初から大型 市廿の ステージ・ 子ィア からスター ュ 一ル 進ね 。 ( 技術・市場開発と 目処が立つことは 少 ゲート法の @ もに「 紐 全曲折・中断・ 再開・万 ない 特性 向 転換」しやすい )(1)
多段 増辞価 ①飛躍したアイデ ②いずれかの 段階でスケジュー ③大きな設備投資の ノ アの実現可能性 ル の 大幅遅れの発生可能性大。 決断に必、 要な条件が が 多くの段階で 批 トップの交代、 全社資源の縮小 整わない可能性 判 的な評価に会 う の 機会 大 ( 当初環境からの 変化 )(2)
多人数による ④全員の理解は ⑤プロジェークト 完成への疑問を ⑥事業大型化の 疑問 押伍 困難 持っ評価者が 増える(3)
明確な 臆思 決定 ⑦当初の段階で 却 ⑧中間段階での 中止の意思決定 ⑨事業化へ踏み 切れ 下される可能性大 の可能性が高くなる な い 一 136 一(2)
想定ケースの 質問と回答 [ グループ 1 : 正面からの 甘向 ] 仮問の ステージ・ゲートはラディカル・イノベーションには 不適ではないか。 答え : ラディカル イノベーションを 扱 う のは可能であ る。 定義にもよるが、 むしろ、 飛躍した思考 (Jumpup 、 scopeup) のアイデアによる 新規の製品開発が 増えた。 これは、 大きく 考えるこ．と (Think big) と数 世代の技術㈲ 予測 (Multigeneration technology) を勧めた結果とも 考える。 甘問 ②「何を づ くるか」に直接寄与しないのではないか。 答え : 誰でもアイデアを 提案し、 ゲートをパスすれば、 予算 と人の配分を 受けプロジェクト・リーダとなれる。 全員が、 とにかくア イヂア を考え、 何かをスタートするカルチャーが 定着した。 イ / ベーションは 全社のどこからでも 発生可能と なった。 飛躍したアイデアの 選択に多量のア イヂア が必要で あ る。 研究者、 開発者は手持ちのアイデアの 事業価値を試す のに積極的になった。 これらの多量のアイデアから 絞り込む ことでバイプラインの 流れが良くなった。 仮問 ③長期プロジェクトには 不向きでばないか。 答え : 医薬部門では 1 0 年予定のプロジェクトが 進行中で、 ステージ・ゲートの 対象であ る。 頁問 ④基盤技術や 次世代技術開発には 不適ではないか。 答え : 中央研究所でも、 ステージ・ ゲ一 ト 法を導入し、 3 段 階程度の緩やかな 運営を行っている。 このプロセスを 終了し た 後、 その研究成果をどの 事業部で事業化するが 検討される。 事業化プロジェクトに 至らない研究成果は、 外部への売却も 考えられる。 [ グループ 2 : クロスチェックの 質問 ] 宜商 ⑤ラディカル・イノベーションよりインクリメンタル・ イノベーションが 増える傾向にないか。 答え : 戦略と戦術レベルを 切り分けポートフォリオ 上でラデ ィカル・イノベーションの 必要目標が明確になった。 一定割 合で ラヂ イカル・ イ / ベージョンのプロジェクトを 確保する。 仮問 ⑥プロジェクトの 小粒化傾向、 短期化傾向はないか。 答え : 逆にホームラン 狙いの大型プロジェクトが 増えた。 ま た、 従来は難しかった 事業部間にまたがる 大型の Cross Business Unit のプロジェクトの 編成が増えた。 数 世代先の 技術予測を行い (D 一ド マップ ) 、 実現可能な技術から 事業 化に着手する 方法が定着した。 寅問 ⑦研究者、 開発者 は 他者による技術評価に 反発しないか。 答え : 当初は心配したが、 現在はない。 技術についてはアイ デア提供者が 第一人者であ る。 一方、 評価者は経済効果、 顧 客価値創出等、 全社ビジネスの 視点で評価するとの 理解が浸 透した。 仮向 ⑧アイデア却下は 、 次のアイデア 創出に悪影響がないか。 答え : 考え方の転換が 進んだ。 つまり、 却下されるかもしれ ないアイデアに 執着して時間を 無駄にするよりも、 却下され れば 、 全社戦略に合致する 次のアイデアに 挑戦する方が 前向 きだとの考えが 受け入れられた。 会社戦略を明確にしたこと で却下の理由が 明確になり、 不満は少ない。 頁問 ⑨進捗が順調な 小型プロジェクトと、 まだリスクがあ り 市場が不透明な 大きなプロジェクトがあ るとき、 大型プロジ ェクト を No Go とすることができるか。 答え : 最も難しい課題の 一つであ る。 事業部は、 短 期で利益が明確なプロジエクトを 好む。 一方、 中央 研究所は長期で 大型プロジエクトを 志向する傾向と なる。 判断のために、 ポートフォリオでの 位置付け を 確認し、 大型プロジェクトの 継続を魁 約 してパス する場合もあ る。
(3)
考察 DuPont でのインタービ ュ 一の結果、 当初の想定ケース はすべて否定された ( 不利局面は大きな 課題とはなっ ていない ) 。 ただし、 これは、 Stage-Gate/PACE の事務 局幹部の答えであ り、 経営トップ、 CTCL 、 研究者・開発 者、 一般社員の声は 聞いていない。 いわば、 公開ポジ テイブ情報であ る。 しかし、 ステージ・ゲート 法にお いて、 ラディカル・イノベーションのプロジェクトが すべて困難な 状況に逢着するのではないことが 判明し た。 巧みな運営、 特に、 ポ - トフォリオによるラディ カル・イノベーションの 割合を維持する 方針の効果で あ る。 それでも、 ラディカル な アイディアは 不利にな りがちであ る。 例えば、 AlliedSignal 社 ( 現 、 Honeywell 社 ) では、 ラディカル・イノベーションのアイデアが 却 下されやずいため、 ハンデイをつげ、 小額資金による 先行開発の制度を 採用していた (Smith l999) 。 ラディ カル な アイディアの 中核部分を物理的に 示すことで 改 善 型のアイディアと 同じ土俵に乗せる 工夫であ る、 0 。 ここで、 DuPont 社の全員参加型のステージ・ ゲ一 ト法 のイメージをイメージ 化すると図表 一 2 となる。 ここ では、 研究成果を、 ともかく事業化アイデアに 転換し て、 事業価値の有無を 迅速に評価し、 ダイヤモンド ( 大 粒 、 目、 粒 ) と「だだの 石 」に迅速に選択している 過程を 髪 髭 させる。 これを日本企業に 当てはめると、 ラディ カル・イノベーション 創出を全社活動として 展開する 、 ソールとしての 活用に意味があ る。 その際、 構想段階 ( フロント，エンド・イノベーション ) の柔軟な運用 を 奨励する第 3 世代ステージ・ゲート 法の考え方が 重 要であ る。 第 3 世代の運営方針では、 ラディカル・イ ノベーションの 特性であ る、 締金曲折・中断・ 再開・ 方向転換 階 が容易であ る。 これに、 日本企業の特色で あ る目利きの機能を 仕組みとして 埋め込むことで ( ラ ディカ か なアイディアに 小額の技術検証予算を 付け る ) 、 日本的なラディカル・イノベーション 向けステー 、 ジ ・ゲート法に 昇華することができよう。 大量のアイ デア源泉として、 「死の谷」に 埋没している 研究成果 やl 合 仮接加 による「宝探し」 ( 新ウ圭に育成 ) 発見可能となり、 ラディカル・イノベーションの 成功
確率を高められよう。 (3) ここから、 ステージ・ゲート 法は、 「何を作るか」 を創出するツールとして 有効であ る。 (4) このような活用となれば、 ステージ・ゲート 法 インクルメンタルイ・ / ベーションよりも、 むしろラ イカル・イノベーションに 適したツールといえよう。 ( 参考文献 )
Beebe Nels0n,Ed. D.,Bob Gilland Steve Spring, Buildingon the Stage/Gate:@ An@ Enterorise ， wide@ Architecture@ for@ New@ Product 図表 一 2 DuPont 社での聴き取りを 基に作成 飛躍したアイディアがあ る。 そこにダイヤモンドが 埋 れている可能性があ る。 ステージ・ゲート 法を「玉石 の迅速分離磯」装置とすることで、 その発見を容易に し 、 事業化に繋ぐことができよう。 多くの日本企業が、 期待する「 what tomake 」に有効なツールとしての 活 用が期待できる。 8. おわりに (1) ステージ ゲートは第姉世代に 進化中で、 一 パ イカル・イノベーションの 扱いが容易になった。 ①第 1 世代 ( 個別プロジェクト 継続中止・判断ツール ) ②第 2 世代 ( 会社ポートフォリオ、 戦略と連動した R&D ト一タル・マネジメントツール ) ③第 3 世代 ( ラディカル・イノベーションの 特質であ る紅 全曲折・中断・ 再開・方向転換に 柔軟対応 ) (2) この結果、 ステージ・ゲート 法は 、 ①多数アイデアが 前提 ( 多産 多死型 ) のラディカル・ イノベーションに 対応可能で、 アイデアの 化 「迅速分離 装置」として 有効であ る。 「玉石混交」から「 玉 」を早期に
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12002 年 : 日米企業ヒヤリンバ。 2003 年 4 月 : 日本企業に対するアンケート 調査。
2 日本での普及率 : 16% ( 社会経済生産性本部技術研究センタ 一調査 :2003 年 4 月アンゲート 有効回答数 ; 189 社 ) 。 米国での普及率
約 60% 、 IRI [lndustrialResearch Institution]) 総会での挙手調査 ; 約 80% (ValueInnovations 社による )
3 社会経済生産性本部技術研究センタ 一調査 : 2003 年 4 月アンケート ; 53% が期待する。 4 日本での聴取企業 : 2 社 5 日本企業で成功している 事例は、 守秘 生 が高い。 一方、 課題を抱えている 企業は解決までに 時間を要する。 このため、 実践が先行してい る 米国企業は課題対応の 事例が豊富と 判断した。 6 その起源は 1960 年代に NASA が開発した Phase/Review にあ り、 その後、 HP 社等が個別プロジェクトの 継続・中止評価ツールとして 活用した。 COoper 教授が、 マーケティンバ 活動を付加して、 新製品開発の 一頁ツールとして 体系化し、 商標を獲得した ( 第 1 世代の ステ 一ジ ・グ ート法 ) 。 その際、 日本企業のデザインレビューを 参考にした ( 宮 2004L 。 7 渡速 幸二氏 ( 元東レ、 エクセーヌ開発のキーパーツ ン のⅠ 人 )
8 2002 年 8 月、 E 血 undM. Zieeler, DuPont ConsultingSolutions
9 その 捺 、 CTO から次の問題提起と、 解決策の注文があ った。 いわく、 (am 技術開発の全体が 見えない、 (b) 長期、 短期のバランスの 観点 が欠如、 (c 欣の柱 ( ハイリスク・ハイリターン ) 商品が少なく、 改良型が多くを 占める、 ( ①各種の手法が 溢れている : 6 シグマ、 コンカレ ント・エンジニアリンバ 等 10 種。 これらを統合する S ぬ ndard 肋 o1 がほしい。 この課題に対し、 ステージ・ゲートを 導入し、 次いで PACE
を加えた形で 運営している。 導入の結果、 Cro から R&D の効率化に寄与したとの 評価を得ている : (a) 技術経営がやりやすくなった 、
(b Ⅰ TTO がマクロマネージメントに 専念できる、 ㈲企業カルチャーが 変革した。
10 元、 AuiedSignal の ChiefScient 聴 t 、 R.Morr 聴 氏から聴取 :2002 年 9 月
