三井住友海上あいおい生命
中期経営計画
Vision
2021
レジリエントでサステナブルな社会をめざして
～健康で安心なくらしを支える生命保険会社～
２０１８年４月１日（２０１９年７月１９日改定）
目次
および改定履歴
１．「Ｎｅｘｔ Ｃｈａｌｌｅｎｇｅ 2017」の振り返り
２．事業環境認識
３．中期経営計画 「
Vision 2021」の位置づけ
－三井住友海上あいおい生命の価値創造ストーリー－
４．中期経営計画 「
Vision 2021」
（１） 「
Vision 2021」 ＜概要＞
－スローガン・目指す姿・戦略の全体像・経営数値目標－
（２）主要戦略
①基本戦略 （経営基盤強化/人財育成・企業文化創造）
②成長戦略 （品質向上/商品・サービス開発/販売・チャネル強化）
③構造革新戦略
（改定履歴） ２０１９年７月１９日 お客さまの数（保有契約件数）、生保併売率に注記を追加。（Ｐ７）2
「Ｎｅｘｔ Ｃｈａｌｌｅｎｇｅ 2017」の振り返り
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◇2016年度末ＥＶは7,942億円となり、前年度末から1,984億円増加（33.3%）。
中期経営計画最終年度の2017年度末ＥＶ増加額は、新商品投入等による収益性の高い保障性商品の
販売量確保と、収益性の低い貯蓄性商品の予定利率引下げ等の商品改定による収益性改善により、
市場金利等の水準にもよるが、目標どおりの「500億円増加」を見込む。
◇2016年度当期純利益は、資産運用収支の減少や保険金等支払金の増加等により、前年度比△14億円
の減益となったが、計画を15億円上回る45億円で着地。
2017年度当期純利益は、標準利率引下げによる責任準備金負担増を主因に、対前年比15億円の減益
となるものの、30億円の目標達成を見込む。
■経営数値目標
■ターゲット指標・主要事務指標
経営数値目標は２０１７年度計画達成を見込み、各種指標も概ね順調に推移
2016年度 2017年度 （計画） 新契約高 億円 23,771 22,300 第三分野新契約年換算保険料 億円 152 155 保有契約年換算保険料増加率 ％ 6.7 3.6 お客さま増加数（保有契約件数増） 万件 17.1 14.8 2016年度 2017年度 （計画） 安心お届け日数（新契約） 日 5.7 5.0 安心お届け日数（保全） 日 1.9 1.9 安心お届け日数（保険金） 日 2.2 2.3 契約継続率（１３か月） ％ 95.95 ‐ 契約継続率（２５か月） ％ 91.36 ‐ 2013年度 2014年度 2015年度 2016年度 2017年度 （計画） ＥＶ増加額億円
916 597 ▲520 1,984 500 当期純利益億円
66 44 60 45 30事業環境認識
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５～１０年後の環境認識 主な戦略の方向性 社会環境の変化 ①少子化の進展、女性の社会進出の進展 ②高齢化の進展 ③社会保障給付費の増大、公的社会保障制度の改正 ④グローバル化の進展 ⑤SDGｓ（※１）に基づいた、サステナビリティ（※2）・ＥＳＧ(※3)に対する 企業としての取組みの必要性 ⑥システムリスク・サイバー攻撃の増大 ・お客さまの多様なライフスタイル、ニーズ等に対応した商品・ サービスの提供、手続き方法の実現 ・環境や社会との相互影響を考慮した行動を通じた企業価 値の向上、ステークホルダーとの積極的な対話を通じた付加 価値の高い商品・サービスの提供 経済の変化 ①超低金利環境の継続 ②健保財政の悪化等に伴う、未病・健康経営意識の高まり ③貯蓄（預金）から投資への流れの加速 ・金利等の環境変化を捉えた生保商品の供給、金利リスク コントロールと収益期待資産への投資による運用の強化 ・「健康インセンティブ」という考えを導入した生命保険、医療 保険の提供、健康経営サポートサービスの提供 保険業界の変化 ①生保市場を取り巻くマーケット環境の変化 （死亡保障から生存給付へのニーズ変化等） ②損保市場を取り巻くマーケット環境の変化(自動車販売台数・住宅新規着 工件数の減少や自動運転等のニューリスクへの対応など)に伴う代理店経営 の変化 ③多様な販売チャネルでの競争激化、お客さまの個々のニーズへの対応 ④ＥＲＭ経営の重要性増大 ・世帯構造の変化に対応した商品・サービスの提供、販売 チャネルの構造変化への対応 ・生損クロスセルを下支えする生損一体運営の一層の強化、 グループ顧客マーケットの深耕に向けた取組強化 ・代理店基盤強化および代理店サポート体制の革新による 募集効率の向上・収益の拡大、デジタル技術活用や代理 店システム刷新によるお客さま接点強化 金融行政の変化、 法令への対応 ①経済価値ベースの制度・規制の本格導入(IFRS・新ソルベン等) ②「顧客本位の業務運営」に対する要請・指導の強化 ③日本政府による働き方改革を踏まえた労働法の改正、働き方の多様化 ④ベスト・プラクティスを重視する監督・検査のあり方の見直しなど行政の転換 ・経済価値ベースの制度・規制導入に向けた経営管理態勢 の整備、ＥＲＭ経営のさらなる高度化 ・お客さま第一の業務運営のさらなる高度化に向けた取組強 化、定着に向けたＰＤＣＡサイクルの確立 ・働き手の価値観の多様化への対応、ワークライフバランスの 追求による、働きがいを基軸とした安定的な労働力確保と 生産性の向上 技術革新 ①ビッグデータ、ＡＩ、ＲＰＡ、ＩoＴ、ＦｉｎＴｅｃｈ等デジタライゼー ションの進展・普及 ②医療技術の進展 ・最新テクノロジーを活用した保険商品・サービスの開発・提 供、引受時の危険選択の精度向上、業務プロセスへのデジ タル活用 ・先進医療、予防医療等の医療技術の進展等を踏まえた商 品・サービスの開発・提供 ※1 2015年国連サミットで採択された、持続可能な世界を実現するための17のゴール・169のターゲットから構成された国際目標 ※2 持続可能性 ※3 環境（Environment）、社会（Social）、ガバナンス（Governance）中期経営計画
「
Vision 2021
」
の位置づけ
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◇「安心と安全を提供し、活力ある社会の発展と地球の健やかな未来を支える」というＭＳ＆ＡＤグループのミッションを踏まえ、
国内生命保険事業を通じて「高齢化に伴う介護・医療の負担増」や「女性の活躍支援」「健康増進」といった社会的課題の
解決に貢献する（ＭＳ＆ＡＤグループが目指すSDGs
※達成への貢献）。健康維持・病気予防や医療・介護サービスの
発展に寄与する取組みにより、社会、ステークホルダー、およびグループと価値を共創していく。
◇中期経営計画の最終年度(2021年度)は、合併10周年となる総仕上げの節目の年であり、グループの中核生命保険会社
として、修正利益230億円を達成し、「グループ修正利益3,500億円」の達成およびグループの掲げる「世界トップ水準の保険・
金融グループ」の実現へ貢献していく。
◇少子高齢化の一層の進展や超低金利政策の継続、デジタライゼーションの進展などの、不確実性が増す予測困難な事業環境
を踏まえ、さらに「次の１０年（2022年度以降）」も見据えた抜本的な事業構造の革新に挑戦する。
◇ＭＳ＆ＡＤグループが掲げる「経営理念（ミッション）」「経営ビジョン」「行動指針（バリュー）」のもと、「お客さまへの責任」等
を掲げた行動憲章に基づき、お客さま第一の業務運営に最大の価値観をおいた戦略を実行していく。
（※）ＳＤＧｓ（Sustainable Development Goals：持続可能な開発目標）。2015 年の国連サミットにおいて全会一致で採択された「持続可能な開発のための2030 アジェンダ」に記載された貧困・ 環境・社会正義など、持続可能な世界を実現するための17 のゴールと169 の具体的なターゲット（目標に付随する複数のターゲット）から構成される。 2010年度～2013年度 2014年度～2015年度 2016年度～2017年度 2018年～ 2021年 Ｎｅｘｔ Ｃｈａｌｌｅｎｇｅ 2017 ステージ２
