日本管理会計学 会誌 管理会 計 学 第 15 巻第2号
論 壇
京セ ラ の 大家族主 義 経 営 と管理 会 計
一一 ア メーバ 経 営 と時 間 当た り採 算一 一
上總 康 行
〈論 文 要 旨〉
京セ ラ 株 式会社は独 自の 経 営フ ィ ロ ソフ ィ に 基づ くア メーバ 経 営 に より急 成 長 を 遂 げて き た 巨大 企 業の 1 つ で ある．ア メーバ 経 営は
， そ こ に配 置 され たア メーバ リーダー
， ア メーバ 組織，
そして 時 間 当た り採算を 基 軸 とす る 管 理 会 計に よっ て展 開 さ れる．ア メーバ 組 織は環 境 変 化に 応 じ て伸縮で き る 小 さな 自律的組 織で あ る．その 編 成 原理 は事 業 部 制 組 織では な く，職 能 部 門 別 組織を 基礎 とし た ラ イ ン 採算制 組 織で ある．時 間 当た り採算の 計 算で は，ま ずア メーバ 組 織
ご とに売 上 高か ら 経費が 差 し引か れ て部門別 採 算が計算さ れ，次に この 部 門 別 採算を総労 働 時 間で割っ て時 間 当た り採 算が計 算 さ れる．時 間 当 た り採 算は ア メーバ 会 計の 中 軸 的 利 益 概 念で ある．注 目すべ き 点は ， 時 間 当た り採算か ら 時給を差し引い た値が 時間 当た り残 余利益 となる
こ とで あ る．ま た 生 産ア メーバ と営 業ア メーバが機 会 損 失 を 回 避 する ため に，連 鎖 し て ア メー
バ活 動を新 しい 同期 化水準へ 押し 上 げるの で ，会 社 全 体の 利 益 最 大 化 を 目指 し た利 益 連鎖管 理 が可能になる．ア メーバ 経 営の 管理 会計は，京セ ラ が 大家族主義とい う強 烈 な経営フ ィ ロ ソ フ
ィ の下で作り 上 げた一大果 実で あ る．
〈キーワ ー ド〉
京セ ラ，ア メーバ 経営 ，大家族主義経営 ，時聞 当た り採算，残 余 利 益，利 益 連 鎖 管 理
Management Accounting in Kyocera that is Managed
under the Big Family Principle
：Ameba Management and ”Profit per Hour ”
Yasuyuki Kazusa
Abstract
Kyocera is one of the big businesses that have accomplished the rapid growth by the eba management based on an original management phi｝osophy ． The organization principle of the ameba is a
line profitable organization that assumes the fhnctional organization rather than the divisional
organizat 童on ． The ”Profit per Hour ’「
as a key profit concept is calculated for the ameba organizat三〇n． Moreover ， the profit chain management can achieve the profit皿 aximization ofawhole ofthe company
because it is able to push up the ameba activities to a new level of synchronization between the production ameba and the sales ameba to evade the opportunity loss。 The management accounting fbr the ameba management is a big fruit that Kyocera has made under the management philosophy．
Key Words
Kyocera， Ameba Management ， Big Family Principle， PrQfit per Hour ， Residual lncome ， MPC ， PCM
2006年 12月 30日 受理 京都 大 学 大 学 院経済 学研究 科
Accepted 30 December 2eO6
The Graduate School ofEconomiGs ， Kyoto University
管理会 計 学 第15 巻 第2号
1 ． 京セ ラの ア メ ー バ 組 織 と事 業 部 制 組 織
京セ ラ株式会社 （本社 ：京都 市伏 見 区．以 下，京セ ラ と略 記する）は， 1959 年 4 月， 創 業者 稲盛 和夫氏 を 中 心 に して その仲聞 16 名で 京 都 市 右京 区 西ノ京原 町 にフ ァ イ ン セ ラ ミソ クを 製 造 ・販 売 す る 会 社 （資 本 金 300 万 円）と し て創 業さ れ た．そ の 後，このベ ンチ ャー企業は，優 れ た 技 術 と 類 ま れ なる稲 盛 氏の経 営 能 力，独 自の経 営 方 法で あ るア メーバ 経 営，さ らに は 日本
の高 度 経 済 成 長の 波に乗 っ て順 調に成 長 を 遂 げ，2006 年 3 月 に は，連 結べ 一ス で，資 本 金 1，157 億 円，総資産 1兆9，315億円，売上高 1兆 1，814億円，当期純 利益 696億円の 巨 大 企業 と なっ た． ア メーバ 経 営と は 「会社 全体の 組織を機 能別 ・役割別に細分化し， 臨機応 変に変化 させ ， そ れぞ れ の組織が ，『時 間当 た り採算 』とい うtWL 一一し た評価基準に よ り部門別 に採 算を求め， 全 社 員 に 経 営 者 意 識 を 醸 成 す る こ と を 可 能 に し て き た 京 セ ラ 独 自の 経 営 シ ス テ ム で す」
（KCCS ，2004 ，p ．4 ．以 下，単 にペ ージ数の み を 記 す ） と さ れて い る．京セ ラフ ィ ロ ソ フ ィ に支え られ たア メーバ 経 営の 基 本 要 素は
， ア メーバ 組 織
， 部 門 別 採 算 ，そし て経 営 者 育 成 の 3 つ であ る．
京セ ラの 経 営 方 式 が 独 自で ある こ とか ら，こ れ までに も 多 くの ビジネス 書 や 雑 誌 で度々 取 り 上 げ られ て き た が，本格的 な学問 的 研 究は現在で も そ れ ほ ど多く ない（潮 ，2006，p ．193）．ア メ
ーバ経 営に強い 関心 を 示 し たのは あの クーパ ー （R．Cooper）で あ っ た．クーパ ーは ，組織の 最 小 単 位が 生 産 量 に応 じ て 自 在 に 伸 縮 す る ア メーバ 組 織 を ミニ ・プ ロ フ ィ ッ トセ ン タ ー
（microprofit center ：MPC ） とし て捉 えて，ア メーバ 経 営 を 研 究した （Cooper， 1994， 1995 ）．こ
の クーパ ーの研 究に 関し て
， 三矢 裕氏 （神戸 大学）は ， 「ア メーバ 経営にっ い て の 唯一の
先 駆 的 研 究」 （三矢，2003 ，p ．9） と 高 く評 価 さ れ た 上で，「MPC 概 念は ケース
研 究 だけ か ら 導かれ た もの で あり， MPC と共通する部分が多い ……経 営学の 諸概念に 関する 文 献レ ビ ュ ーを 経てい ない 」（三矢 ，2003，p ．19）と MPC 概念を酷 しく 批 判 さ れ た ，三矢氏 の 批 判は ま さ に そ の 通 り で あ る，し か し，こ こ で の筆 者の 関心 は，クーパ ーが京セ ラの ア メーバ 組 織の 編 成 原理 をい か に
理 解し て い た か に あ る ．クーパーは，次の よ うに指 摘 し て い る ．
「京セ ラは通常よ り も 非 常 に 早 く （す な わ ち 会 社が まだ比 較 的 小 さい 時 に ），事 業 部 制 組 織 を 採 用 した． … …企 業が拡 大 する と と もに ，事 業 部 制 組 織は あ ま りに も集合 的で ある と 見 な され
た ．か く し て，ア メーバ
組織が 開 発 され た1 （Cooper，1994 ， p ．3）．
こ こで は， 明 らか にア メ リカ経営 史研 究で 著 名 なチ ャ ン ドラー （A．D、 Chandler， Jr．）が 主張 し た大企業の 組 織 発 展モ デル ，す なわ ち単一
事 業に適 した職 能 部 門 別 組 織 か ら複 数 事 業 （多 角 化事 業）の展 開に適 合 した事 業 部 制 組 織へ 発 展 する とい うモデル （Chandler，1962 ）に従 っ て京
セ ラの組 織 改 革が行 なわれ，さ らに事 業 部 制 組 織の 下で ア メーバ 組 織が開 発 さ れ た と 指 摘 さ れ
て い る（上總 ・澤邉，2005 ）．
三矢 氏 も ま た 事 業 部 制 組 織 を 前 提 とし て ア メーバ 経 営 を理解され てい る．三矢 氏に よれ ば，
委 譲され る権限 の 大小 に お い て事業部 制を さ らに分権化 し た もの が カ ン パ ニ ー
制で あ り， 権限 委 譲され る組 織数の多少 に お い て 事業 部制を さ ら に分権化 した もの がア メ ーバ 経 営で あ る とし
て ，独 自の 「分 権 化二 軸モ デル 」 を 提 唱 され た （三矢，2003 ， pp．125 ・ 127），し か し，分 権 化 とい う切 り口が事 業 部 制 組 織 を 基 礎 とし て いるため，事業部制 組 織 の 二 っ の発展形態 と し て カン パ
ニ ー制 とア メーバ 経営が位 置づ け られ てい る．
現 時 点に お い て 京セ ラの ア メーバ 組 織を ご く 表 面 的に観察すれ ば，確か に クーパ ーや 三矢氏
京セ ラ の大家 族主義 経 営と管理 会 計
な どが 主張 さ れ るよ うに，ア メーバ組 織 は 事 業 部 制 組 織 を 基 礎 とし て編 成 さ れてい るか の よ う に見 え る．し か しなが ら， 歴 史 的 事 実 として も， ま た論理的に も， ア メーバ 組織が事業部 制 組 織 を 基 礎 とし て編 成 さ れてい る と 理解す るの は適 切で はない ．む し ろ別の視 点か らア メーバ組 織 の特 徴 を見 出 すべ きで ある と考 える．
我々 は， こ れ まで京セ ラ及び 関連 会 社に お い て約 2年近 く聞 取 調 査を重ねて きたが （潮 ，2006， pp ．199 −201 ），な お調査継 続 中で あ る．本 稿で は，そ の研 究 成 果の一部 と して ，まずア メーバ 組 織 を取 り 上 げ，ア メーバ
組 織 は事業部 制 組 織を 基礎 とす る の で は な く，そ れ とは 異な る組織編 成 原 理で編 成 され るこ と を 明 らか に す る．次に，ア メーバ 会 計の 中 軸 的 利 益 概 念で あ る部門 別 採 算 を 検 討 し，そこ で は 資 本コ ス トを 考 慮 した 残 余 利 益が計 算 さ れて いた こ と を 主 張 す る．さ
らにア メーバ 経 営で は
， 製 造ア メーバ と 営 業ア メーバ が機 会 損 失 を回避 す る た めに，連 鎖 し て ア メーバ 活 動 を 新しい 同期 化 水 準へ 押 し上 げる こ と を 通 じ て， 会 社 全 体の 利 益の増 大 を目指し た利益 連鎖管理が 行 わ れる こ と を 主 張 する．最 後に， ア メーバ 経営で は， 京セ ラ の強 烈 な 経 営
フ ィ ロ ソ フ ィ に導かれて，部門別 採算の 下 で大家族 主 義 経 営の ための 管 理 会 計 が 展 開 さ れてい るこ とを 明 ら か に し たい ．
な お ，本 稿 で は，ア メーバ 経営に関するエ ンパ ワ メン ト論（三矢，1997 ，谷，1999 ），さ らに ア メーバ 組 織 以 外 で展 開 され る ミニ ・プ ロ フ ィ ソ トセ ン ター
や ライ ンカ ン パ ニ ー制（谷 ・三矢，
1998， 菅本 ・伊藤，2003， 松 木，2003 ）につ い て は ， 考察外 とし， 後 日 の 検 討 課 題とする。
2 ． ラ イ ン 採 算制 組 織 と して の ア メー バ 組織
京セ ラ によれ ば，「ア メーバ 組 織 とは，会 社 の組 織 を 細 分 化 し た小 集 団で あ り，そ れ ぞれ が 自 主 独立採算の 活動 を 行 う組織の 単位です」（p ．41 ）と され て い る．し か し， クーパ ーの見 解が 公表 さ れて 以来， ア メーバ 組 織は事 業 部 制 組 織 の 下で展 開 さ れる と 多 くの 論 者 に よっ て認 識 されて
い る よ う で あ る．聞 取 調 査 （潮 ，2006 ，pp ．199−201）を通 じて我々 が学ん だこ とは，基 本 的に は， 事業部制 組織で はなく， 職能 部門別 組 織の 一種 と し ての ア メーバ
組 織で あ り， 職能 部 門 別 組織
で あるか らこそ発揮 され るア メーバ 経 営の ダイ ナ ミズム で あっ た ．ま ず 事 実 を 確認 し てお こ う．
京セ ラの ア メーバ 組 織 の 導入 に 関 し て は， 次の よ うに指 摘 され てい る．
「京セ ラでは，創 業時 ，会社の 採 算を 大 き く左 右する製造 部 門を き め細か く見 る た め に，工 程 単 位に分 割 し た こ と か ら，ア メーバ
組 織の 編 成が始ま りまし た ．工程単位で分割し て 少 人数
で構 成 す る組 織 （ア メーバ ） をつ く り，各工程 の アメーバ に 責 任 者 （ア メーバ リー ダー）を 配 置 し て ，ア メーバ の 経 営 全 般 を 任せ たの です．そ の後，多 角化 が 進 む 中で ，関 連 分野別 に 組 織 を作り， その 中で 工程 別又 は 品種 別に と 組 織 を 細分化 〔して きた〕，営業部 門に おい て も， 同 様 に事 業の 展 開に応 じて ，製 品 別 や 地 域 別 な ど 様々 な 単 位で ア メーバ 組 織 として編 成 し て き たの
です ．」（p．42．た だ し 〔 〕 内の 文 言 は筆 者が挿入 し た．以 下同様）
多言 無 用であろ う．事 実の 問 題 と し て ，京セ ラの ア メーバ組 織 は，職 能 部 門 別 組 織の 下で ， 製 造 部 門 や 営 業 部 門の 下 位 組 織 とし て 展 開 さ れて き たの である．決 し て ，事 業 部 制 組 織 を 基 礎
とし てア メーバ組 織が発 展 して きた の で は ない ．
聞 取 調 査に よっ て 入手した 資 料 に従っ て，ア メーバ 組織の 編成 原理 を 具 体 的に見ておこ う．
ア メーバ
組織は，（1）ま ずラ イン ・ス タ ッ フ制 組織が編成さ れ る．ラ イン 部門は利 益 を 生み出 す
