成長期におけるビジネスモデルの再現性に関する一考察

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1 序章

（1）研究の目的

2014 年現在，中国は世界第 2 位の GDP を誇る。成長著しい中国マーケットであるが，一人当たりの GDP はいまなお成長の余地が存在すると考える。地理的にも，文化的にも日本と中国は近い存在であることもあって，本研究は，

楽器業界で売上世界一であるヤマハの成長期に日本で成功したビジネスモデルを例にして，現在世界が注目している中国マーケットで，果たしてその成功が再現できるかどうかを考えてみる。

表 1 に見られるように，2012 年世界上位 15 か国の楽器売上高は，1 位アメリカ，2 位日本，

3 位中国という順位である。日本売上は 2 位でも，売上高の増加率は−0.8％で減少している。

これに対し，最も伸びた国は中国である。一方，楽器産業の成長に貢献する楽器企業の売上

高は，世界的にどのような状況にあるか，については，下表で示す。

楽器業界の大手企業として，ヤマハ株式会社

（以下「ヤマハ」）は，2009 年売上高は約 43 億ドルある。表 2 に見られるように，世界の主要楽器企業の売上（2009）ランキングにおいて，

第 2 位から第 5 位までの企業の売上を合計しても，まだ 1 位のヤマハに届かないというほど，

世界の楽器業界において存在感を示している。

（2）研究の背景及び研究方法 1）研究の背景

ヤマハは世界の楽器業界においてトップの企業である。ヤマハ自体は多角的な経営を古くから模索してきているが，その中心となるのは，

やはり楽器事業である。ヤマハはそれまでの欧米メーカーが手作りで作っていく工房のように生産されていたところに，工場生産技術を取り入れ，ピアノやオルガンの量産をいち早く成功

成長期におけるビジネスモデルの再現性に関する一考察

―ヤマハ及びヤマハ中国の音楽教室を事例に―

A study of business model on the economic expansion

—A case of Yamaha music school in Japan and China—

邢晶

XING, Jing

本研究は，楽器業界で売上世界一であるヤマハが，その成長期に日本において成功したビジネスモデルを例にして，中国マーケットで，その成功が果たして再現できるかどうかについて，経営学のビジネスモデル論の観点から考察する。まずは，諸研究をベースにしながら，ヤマハの成長期ビジネスモデルの成功要因等の抽出を試み，次に，今日の中国楽器市場において，そのような成功要因が存在するのかについて考察し，そして，ヤマハの成長期ビジネスモデルの中国における再現性を検討する。ビジネスモデル論の観点からその成功要因を抽出し，それぞれの要素において考察した後，ヤマハの日本成長期にあったビジネスモデルは今の中国の沿海都市において再現されうる，との結論に至った。

キーワード：成長期（Expansion），ビジネスモデル（Business Model），ヤマハ（YAMAHA），

顧客価値（Customer value）

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させた。これによりスタンダードな品質の製品が安価に提供することができるようになり，他メーカーに対して販売上優位性を持つことになった。またヤマハは楽器を販売するだけではなく，いかにして楽器を演奏するかを教育する音楽教室事業も同時に展開する。この相乗効果により，販売を拡大させてきた。

ヤマハ音楽教室は 2014 年 6 月 19 日，日本公益社団法人発明協会によって公表された「戦後における『イノベーション 100 選』」^1）の第一陣に入選した。これは，60 年前から続くヤマハの独創的な教育システムにあたる「ヤマハ音楽教室」が，日本における楽器の普及を推進し，

文化水準を引き上げることに大きく貢献したと

評価されたからである。ヤマハ音楽教室は，楽器の潜在需要層の育成や新製品の認知促進の場ともなっており，ヤマハグループのビジネスモデルを考える上でも大変重要な存在となっている。

一方，ヤマハは中国においては 1985 年に北京事務所を設立した。1989 年に中国天津市に電子楽器工場を設立し，電子キーボードの生産基地として年間 100 万台以上の生産を開始した。このように中国におけるヤマハの展開は，

生産が先に開始された。当時の中国では，教育事業分野での規制が多く，キーボードを教える教室は，多少始めたものの，本格的にヤマハ音楽教室事業を立ち上げるのは 2005 年からとな表 1 2012 年世界上位 15 か国の楽器売上高（単位：100 万ドル）

順位国名売上高世界シェア増加率一人当たり楽器購入額

1 位アメリカ 6,740 40.6％ 1.7％ 21.12 ドル

2 位日本 2,170 13.1％ -0.8％ 17.18 ドル

3 位中国 1,178 7.1％ 11.1％ 0.79 ドル

4 位ドイツ 1,000 6.0％ -2.0％ 12.55 ドル

5 位フランス 765 4.6％ -0.9％ 11.76 ドル

6 位カナダ 731 4.4％ 1.8％ 20.93 ドル

7 位イギリス 528 3.2％ -3.6％ 8.69 ドル

8 位イタリア 401 2.4％ -5.6％ 4.44 ドル

9 位オーストラリア 365 2.2％ 2.8％ 16.12 ドル

10 位ブラジル 292 1.8％ 7.7％ 1.36 ドル

出所：JAPAN MUSIC TRAKES（2014）をもとに筆者作成。

表 2 楽器産業の売上高の上位企業（2009）

No 企業名売上高（千ドル）従業員国

1 ヤマハ 4,322,356 25,658 日本 2 ローランド 921,524 2,699 日本 3 河合楽器 688,373 2,851 日本 4 Fender 600,750 2,765 アメリカ 5 HarmanPro 493,000 1,550 アメリカ 6 Sennheiser 452,000 2,050 ドイツ 7 Shure 395,000 2,300 アメリカ 8 Gibson 335,000 3,500 アメリカ 9 オーディオテクニカ 318,172 520 日本出所：大木・山田（2011）をもとに筆者作成。

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る。音楽も教育も，ある程度，世界共通の部分があるので，日本で過去に大きなビジネスになったやり方を海外でも展開することについては，注目できる。

現在の中国の楽器市場環境はヤマハ成長期の日本のそれと類似している部分を有しており，

楽器産業は今後発展していく過程にあると推測され，その展開に興味深く関心を持つのである。

2）研究の方法

本研究では，ヤマハの成長期ビジネスモデルの成功要因に，主として経営学（とりわけビジネスモデル）の観点から考察する。また，ヤマハの成長期ビジネスモデルの中国における再現性について考える際，国土的に広大であり地域差が大きい中国に関し一律に考えるのは適切ではないと考え，本研究では，中国を代表する沿海都市を対象に設定し，考察を行うものとする。

具体的な進め方としては，まずは経営学的観点から考えるビジネスモデルについての先行研究をレビューし，本稿における筆者のビジネスモデルに関する立場を明確にする。次にヤマハの成長期ビジネスモデルについて確認し，同ビジネスモデルにおけるヤマハ音楽教室の役割を含めて，その成功要因等の抽出を試みる。続いてヤマハの中国進出について概観した上で，ヤマハ中国における音楽事業のビジネスモデルについて整理し，同事業が直面する課題を例示する。そして，ヤマハの成長期ビジネスモデルの中国における再現性について考察する。

（3）本稿の構成

本稿の構成は以下の通りである。

1 では研究の目的，背景及び研究方法について述べ，2 では，ヤマハ日本の成長期のビジネスモデルについて触れたうえで，それが中国でも再現可能かという問題意識を提起し，本研究の視角となるビジネスモデル論に関する先行研究を確認する。その後，本稿における研究仮説

や筆者の立場などを示す。

3 では，ヤマハ事業概要及びヤマハ音楽教室の位置づけを述べ，関連研究から，ヤマハ成長期ビジネスモデルについて確認し，その特徴及び成功要因を抽出したい。4 では，多様な現地文献から，中国の楽器市場やヤマハ中国の概要及びヤマハ中国におけるヤマハ音楽教室の位置づけを述べ，ヤマハ中国のビジネスモデルについて整理し，その特徴及び成功要因について考察し，ヤマハ中国が直面している経営課題を探る。

5 では，3 で抽出してきた成功要因を中国への適用について，4 で述べた主な経営課題も踏まえて，中国を代表する沿海都市を対象にその再現性について，筆者なりの比較や考察を行うことにする。6 では，本研究の結章として，再現性に関する考察の結論を述べ，本研究の限界や今後の課題を提起する。

2 問題提起と先行研究

（1）ヤマハの成長モデルは中国で再現可能かヤマハの日本での成功を考える際に，まず経営資源としての，世界に先駆けてピアノの量産化に成功した工場としての実力と，販売戦略として音楽教室を利用し，その売上を増加させていったことが挙げられる。学校の教育現場にも指導者を派遣し，販売促進を進めていったが，

同時に個人向け音楽教室に関しても瞬く間に全国展開を行い，一種の社会現象と呼んでも良いレベルで鍵盤楽器を普及させた。この音楽教室によって，ヤマハの売上は右肩上がりの成長を遂げるのである。

ヤマハ音楽教室は 1954 年に東京銀座で開設された後，1964 年に海外に進出しはじめ，70 年代にピークを迎えた（この点は 3 で説明）。

2013 年まで，ヤマハ音楽教室は，日本国内で音楽教室会場数 3,800 教室，講師数 1 万人，生徒数 35 万人と大規模なものへと発展している。

一方，ヤマハが中国に進出したのは 2005 年である。現在の中国の楽器市場は日本の成長期

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にあった楽器市場の環境に似ているように思われる。とりわけ，経済的な発展段階，子供への音楽教育に熱心な親達，及び音楽教育に関連する環境など，中国における楽器市場や子供音楽教育市場には，ヤマハの成長期の影が見えるような気がする。しかし，ヤマハの成長期ビジネスモデルは今の中国においてどこまで再現可能であるか，について考えたい。

（2）ビジネスモデルに関する先行研究前述したように，本研究は経営学的観点，とりわけビジネスモデル論という視点から考える。ビジネスモデルをめぐる研究については，

様々なアプローチが存在する（表 3 参照）。

このようにビジネスモデルの定義や範囲をめぐる議論が多様化している^2）。ここで，米国の

Johnson^3）の著書『ホワイトスペース戦略』で述べられた見解を例示する。すなわち，同氏は，

成功するビジネスモデルは例外なく「顧客価値提案」，「利益方程式」，「主要経営資源」，「主要業務プロセス」という互いに関連し合う四つの要素（箱）から構成されていることを指摘した。

いわゆる，①顧客価値提案とは一定の金銭的対価と引き換えに，顧客がそれまでより有効に，

あるいは確実に，便利に，安価に，重要な懸案を解決したり，課題を成し遂げたりするのを助ける商品やサービスの提供であるとし，②利益方程式とは，企業がどのように自社と株主のために価値を創り出すかという青写真として，収益モデル，コスト構造，商品やサービス一単位あたりの目標利益率，経営資源の回転率という四つの変数で構成されるとする。また，③主要

表 3 ビジネスモデルに関する先行研究のポイント

先行研究定義／一言構造的要素

米国

Joan Magretta ビジネスの物語未知なる価値を創造するシステムとして，すべての構成要素が，全体としてどのように機能するかに注意 Alan Afuah 儲かる仕組み ① 企業活動

② ポジション

③ 経営資源

④ 産業要素

⑤ コスト Mark W・Johnson 密接に関係し合う四つの箱 ① 顧客価値提案

② 利益方程式

③ 主要経営資源

④ 主要業務プロセス

日本

寺本・岩崎顧客価値創造のためのビジネスのデザインに関する基本的な枠組み

① 顧客価値創造モデル

② 収益モデル

③ ファイナンスモデル

④ 人材モデル利根川事業モデルとマネジメント

モデルから成る ① 価値相互関連モデル

② プロセスモデル

③ ガバナンスモデル

④ 収益性構造モデル

松島ビジネスの設計図視点として，ビジネスプロセスモデル，情報モデル，

財務モデル，組織モデル，成長モデル等安室顧客満足を利益に変換する

仕組み ① 顧客の選択

② 顧客価値の特定

③ 顧客との接点構築

④ 接客方法の選択等 13 の構造的要素出所：張（2011）をもとに筆者作成。

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経営資源とは，顧客価値提案を実現するために必要な人材，テクノロジー，商品，施設・設備，

納入業者，流通経路，資金，ブランドを指し，

④主要業務プロセスとは持続可能，再現可能，

拡張可能，管理可能な形で顧客価値提案を実現するための手段を意味するものとした。

同氏は，そうしてこの「四つの箱」の枠組みこそが，「ビジネスモデル・イノベーションの設計図」だとしている。

図 1 に見られる通り，主要経営資源と主要業務プロセスについて，いわゆる顧客価値提案や利益方程式とは異なり，主要経営資源と主要業務プロセスを一緒に論じているのが特徴的である。これは，この二つの要素は非常に密接に絡んでおり，上手くかみ合うことになってはじめて顧客価値提案や利益方程式との恊働が効き，

よってビジネスモデルの成功に繋げられるからである。

（3）筆者の立場

本研究では，ビジネスモデルを「四つの箱」

と呼ばれる枠組みでとらえている Johnson の考え方をベースに置く。これはこのモデルは比較的に簡潔明瞭であると同時に，四つの箱に関する多面的検証に納得できる面が多い。「四つの箱」説はビジネスモデル論に新たな視座を提供するものとして注目を集めており，本研究の視座にすることとする^4）。

本研究は，ヤマハの成長期ビジネスモデルの一部は中国において再現可能であるという研究仮説を置く。今の中国は以前の日本の成長期に

類似する現象は多様に存在するが，時代的な背景の相違や，同じ東洋文化に属しても社会的な体制などが異なることなどを勘案すると，ヤマハ成長期のビジネスモデルがいまの中国において完全に再現されるかどうかは別として，「一部再現可能」と考える。しかし，どのような意味合いを持つ「一部」になるのか，Johnson がいうビジネスモデルの「四つの箱」論をベースにおいて，本研究の中で考えたい^5）。

3 ヤマハの成長期ビジネスモデル

（1）ヤマハ及びヤマハ音楽教室事業の位置づけ 1）ヤマハ概要

1887 年（明治 20 年），ヤマハ創業者山葉寅楠はリードオルガンの修理をきっかけにオルガンの模倣製作を始め，国産オルガン製作に成功し，1897 年に日本楽器製造株式会社^6）を設立した。1954 年にヤマハ音楽教室を設立し，

1959 年以降，電子と楽器の融合を図り，エレクトーンを完成した。そして，1965 年に管楽器製造を開始し，1966 年財団法人ヤマハ音楽振興会を設立した。1970 年代以来，多角化戦略が進み，1971 年に半導体を製造開始した。

1983 年，デジタルシンセサイザー DX7 では，

大ブームを起こした。1987 年，創業 100 周年を迎え社名「日本楽器」を「ヤマハ株式会社」

に変更した。

2014 年 3 月末には，資本金 285 億 34 百万円，

連結売上高 4,103 億 4 百万円，連結従業員数 19,851 人，子会社数 77 社，関連会社数 6 社である。また，生産と販売において，その数世界図 1 ビジネスモデル四つの箱の関連性

出所：Mark W・Johnson（2011）より筆者作成。

顧客価値提案

利益方程式主要

業務プロセス主要

経営資源

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32 か国 52 拠点，各地に広がっており，拡大する新興国市場や中国での成長も加速している。

ヤマハは，楽器事業，音響機器事業，電子部品事業，その他の事業を行っている。「モノ」

事業としては楽器，音響機器，PV，AV 機器，

半導体などの製造，販売，「コト」事業としては音楽教室・英語教室，リゾート施設などの運営，音楽ソフトの制作・提供などが挙げられる。「コト」事業は，マーケティングツールであり，それぞれが多様な発展をしている。

2）ヤマハ音楽教室事業の位置づけ

ヤマハの「音楽教室」は，1954 年に銀座で

「音楽実験室」がスタートした後，60 年の歴史を持ち，日本で初めての組織的な音楽教室である。顧客にせっかく楽器を買ってもらっても，

楽器会社の責任を果たしたことにはならないという責任感から音楽教室をスタートさせたが，

楽器販売の販促ツールとして重要な役割を担っていた。

1954 年の開設された時点で，生徒数 150 名だった音楽教室は，1959 年には，全国 700 教室，

生徒数が 2 万人まで伸び，講師の数も 500 人に及ぶようになる。また，1963 年までには 20 万人の生徒が学ぶまでに急成長した。2014 年 4 月現在，国内で約 5,200 教室，生徒数 46 万人，

講師 1 万 4,000 人と大規模に発展している。ヤマハは 1964 年，アメリカのロサンゼルスに海外第 1 号のヤマハ音楽教室を開設すると，1966 年にメキシコ，カナダ，タイ，1967 年にドイツ，

1968 年にシンガポール，1969 年に台湾と，次々に展開し，その後，中南米，ヨーロッパ，アジア，オセアニアへと教室の輪を広げていった。

現在では世界 40 以上の国と地域で展開しており，それぞれの地域独自の文化や国民性との融和も図っている。一方で文化的距離が近いと思われる近隣国である中国と韓国への進出は遅れた。海外教室は，1964 年現在，1,100 教室，6,800 人の講師を抱え，19 万人以上の生徒が音楽にふれる喜びを体験している。

（2）ヤマハの成長期ビジネスモデルの確認日本の高度経済成長期は，1954 年から 1973 年までである。檜山（1976）によれば，日本高度経済成長期は日本の楽器産業が急速に成長していた時期でもあり，この時期にピアノも急速に普及した。本間（2012）によれば，高度経済成長期のピアノの普及の要因としては，高度経済成長期による国民生活程度の向上と共に，音楽教室の普及拡大が挙げられる。

1）顧客価値提案

ヤマハは楽器を提供することで，顧客が楽器に要求する様々な欲求を満足させた。楽器の持つ本来の機能である音楽を楽しむための演奏，

富裕層の象徴としてのステータスシンボル，また子供の情操教育のためという教育用具等である。高度成長期の日本では特にこのステータスシンボル，教育用具という側面から西洋楽器が購入されていった。

ヤマハが顧客価値提案を出した点は次の点についてであると思われる。当時，このような顧客のニーズに対して比較的安価な価格で，必要十分な品質を持った楽器，特にピアノ，電子オルガンを量産できるようにしたこと。また楽器購入が容易になる代理店制度を構築していたこと。さらに楽器購入後に顧客が十分に，音楽を楽しむための教育システムを充実させたことである。

さらにピアノの販売には上限があることを見越していたヤマハは，管楽器や電子楽器，弦楽器等総合的に製品を製造していく。この技術力，開発力，製造力がヤマハの提供した顧客価値を支えているといえる。また楽器を本当に楽しんでもらうためにと開設した音楽教育システムであるヤマハ音楽教室が，ヤマハにとって最大の販促ツールとなっていった。ヤマハ音楽教室が，一般の人の楽器に対する感覚を身近にしたといえる。

2）主要経営資源

① 工場

ヤマハは世界では手作りが当たり前だった楽

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器を工場で量産する方法を確立し，品質，価格共に他のメーカーに対して優位性を有していた。ヤマハはこの YAMAHA ブランドをとても大事にしてブランドイメージを高めていった。

1950 年代から 1970 年代までは，高度経済成長に支えられた時代であったが，ピアノとオルガンの国内販売台数は急上昇した。1968 年，

オルガンの販売台数は 54 万 8,044 台というピークに達し，ピアノの販売台数は遅れて，1979 年に 31 万 385 台のピークに達した。このピアノの数字は，当時のアメリカを抜いて世界一大規模であった。

② 特約店・直営店

特約店制度とは，特約店がヤマハからリベート，資金援助，情報などを受け取る代わりに，

ヤマハの小売希望価格で製品を販売するなどヤマハの意向に沿った形で販売するという制度である。全国の販売網を自社のみで築くには，投資額が莫大になってしまう。そこで，ヤマハは売上を見込める都市部には，直営店を設置したが，売上を見込めない地域には，その地域の楽器店と特約店契約を結ぶことで，全国津々浦々まで販売網を構築して，その販売経路を確保していった。

ヤマハの上手い点は，自社の直営店を共存させている点である。直営店を持つことにより，

消費者ニーズの変化をいち早く察知すると同時に，小売店にも販売させることによって，販売網づくりに要する膨大な投資を小売店の資金でやらせることができる。さらに音楽教室のような基礎的地道な活動にも，これらの小売店の資金力と人を活用できる。

③ ブランド

ヤマハは全体のブランドをとても大切にしている。これについては，具体的に本節第 4 項にて分析を行う。

3）主要業務プロセス

現在は，すでに経営資源の一部になっていると考えられるが，開設当時は主要業務プロセス

の一環として音楽教室が考えられた。

日本経済成長期において，ピアノは，豊かさや文化的な教養のシンボルとなり，次第に女性の教養としてみなされるようになっていった。そのため，学校外での音楽教室への需要が高まり，ヤマハ音楽教室は飛躍的に発展することになった。田中（2011b）によれば，ヤマハ音楽教室成功の理由には，二つの大きな原因がある。一つはヤマハ音楽教室の差別化戦略であり，その特徴は，第 1 は「グループレッスン」，

第 2 は「創造性の育成」，第 3 は「適期教育」

である。もう一つは音楽教室を支える独自の音楽資格制度であるが，1967 年に開始されたヤマハ音楽能力検定（ヤマハグレード）制度が挙げられる。これは，当時の日本では唯一の権威ある検定制度といわれる。

さらに，ヤマハ音楽教室を語る上で，1966 年に設立された財団法人音楽振興会も，大変大きな意味を持っている。ヤマハ音楽振興会の目的は，教育テキストの開発，指導方法の研究，講師の養成を主とするもので，ヤマハ音楽教室が他の音楽教室と差別化するためのものである。ヤマハ音楽振興会により，音楽の楽しさを感じられるテキストと指導方法が取れるようになる。また講師に対し，指導方法をしっかりと教育し，定期的に研修を行うことにより，質の高い講師が多数確保できるようになった。またヤマハ音楽振興会が講師を派遣することにより，特約店などの教室側の人件費の固定化や教育費を削減できた^7）。

（3）ヤマハの成長期モデルの成功要因ヤマハは日本の経済高度成長期の真ん中で成長してきた。ヤマハの長い歴史の中で，成長期の成功要因は大きく書くと三つであると考える。すなわち，第 1 の成功要因は高品質かつ適正な価格で提供される楽器であり，第 2 の成功要因は画期的なシステムを持った音楽教室であり，第 3 の成功要因は特約店（センター教室）

の積極参加である。

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4 ヤマハ中国のビジネスモデル

（1）中国の楽器市場概要 1）中国の楽器市場

中国の楽器市場において，2010 年度，米国

「THE MUSIC TRADES」誌の統計，表 4 によると，米国・日本・ドイツに次いで世界 4 番目の規模となって，楽器販売額は 9.77 億米ドルに達し，一人当たり楽器消費金額はわずか 0.73 米ドルに留っている。逆にいえば，一般市民への楽器の浸透率の低さから今後の成長性が期待できる市場である。

2）中国の楽器業界構造

中国の楽器業界では，約 55％を「一定規模以上の企業」^8）が占めており，世界 187 か国・

地区へ各種楽器を輸出している。2008 年に世界最大の楽器輸出国となった。

近年，外国ブランドの多くが中国に生産拠点を移してきたこともあり，中国市場で販売されている外国ブランドの楽器でも，輸入品よりも中国産が多いといわれている。販売チャネルは市場の進化と共に多様化しつつある。貿易型代理商社もあるが，全国各地に分散しているローカルの楽器店の数も中国全土で 1 万店以上と非常に多く，その大半は小規模な小売店といわれている。

3）中国における楽器消費の特徴

中国の楽器消費は，中高級楽器の購入で上昇傾向にあるものの，地域による購買力の差が非

常にはっきりとしている。中国では消費構造や地域バランスが大きく異なっている。

また，中国楽器協会から，ピアノについては約 80％が内販で約 20％が輸出である。中古も含め，国内販売量は年間 20 数万台〜 30 万台近くと思われるという。実際，多くの外資ブランドが増収を記録しており，スタインウェイ社は 2011 年に二桁の成長率を達成した^9）。

（2）ヤマハ中国の概要及びヤマハ音楽教室の位置付け

1）ヤマハ中国概要

ヤマハは 1985 年に北京駐在員事務所を設立し，1989 年に中国の天津ヤマハ電子楽器工場を設立したことが始まりである。中国最大の電子キーボードの生産基地として，年間 100 万台以上を生産している。1990 年にキーボード教室を展開，1995 年には広州ヤマハ珠江ピアノ有限責任会社を設立，1996 年に販売会社として雅馬哈貿易（上海）有限公司を開設した。そして，2000 年代には日本で成功した音楽教室が上海で開設された。

2）ヤマハ中期経営計画

ヤマハの中期経営計画（YMP125）の重点戦略レビューによると，2010 年 8 月，国内生産拠点の掛川工場統合を完了し，杭州ヤマハ（中国），

YI（インドネシア）の 3 拠点化を実現した。

ヤマハ中期経営計画（YMP2016）によると，

表 4 グローバル楽器市場トップ 10（2010）

順位国楽器販売金額（万米ドル） 1 人あたり楽器消費（米ドル／人）

1 米国 639,000 20.40

2 日本 215,000 17.00

3 ドイツ 98,000 12.03

4 中国 97,700 0.73

5 フランス 75,500 11.56

6 カナダ 69,000 20.28

7 英国 57,800 9.22

8 オーストラリア 36,000 16.54

9 イタリア 27,500 4.51

10 韓国 27,300 5.60

出所：中国楽器市場調査 JETRO より筆者作成。

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中国の市場環境は，1，都市化の進行，ライフスタイルが変化すること。2，3 〜 4 級都市^10）

の市場が拡大すること。3，Web 文化が発達，

電子商取が引拡大すること。4，少子高齢化が始まること等を挙げている。ヤマハは，その市場の「質」の変化に対応した戦略は，1，ピアノに並ぶ成長の柱となる商品の成長を促進する。2，都市部では，専門店の開拓と育成を加速する。3，台頭する Web ディーラーの取り込みを強化する。4，消費が拡大する 3 〜 4 級都市へ販売網を拡大する。等を挙げている。

3）中国のヤマハ音楽教室の位置づけ

ヤマハ音楽教室は，2005 年 10 月に，上海市の繁華街にある高級百貨店で開設した。オープンから 9 か月余りで，生徒数は既に 550 人となった。ピアノ，サックス，ドラムなど様々な楽器を学べるが，主に，4 〜 5 歳児とその親を対象にした「幼児科」のグループレッスンが好評だった。ヤマハ音楽教室は設立以来，10 年を経て，現在まで中国において都市部を中心に 16 か所で「音楽教室」を開講した。

（3）中国のビジネスモデルの整理 1）顧客価値提案

これまで述べてきたように，中国における需要は，裕福な家庭の象徴としてのピアノと音楽を楽しむ子供の情操教育としてのピアノ教育に移行してきていて，日本における幼児教育に対する顧客の期待と非常に似通っていると考えられる。また経済成長に伴って消費者の生活に余裕が生まれるにつれ，ここ数年「せっかく買うのであれば，高くても一流のピアノが欲しい」

という需要が高まってきた。上海，北京，広州など経済発展の進んだ沿海部の大都市では，先進国並みの購買力を持つ豊かな消費者が，既に数千万人達するといわれる。こうした富裕層は，

お金をどのように使えば，より豊かで満足度の高い生活を送れるのか，それを教えてくれる情報やサービスに強い関心を持ち始めていた。ヤマハはこの変化をとらえ，中国の国内市場の本

格開拓に乗り出し，高価だが，一流の性能，品質を持った楽器を中国市場に投入している。

中国の顧客に対して提供している価値とは，

以下の 2 点である。一つは，お金は掛かっても良いから，一流のものが欲しいという現代中国人の未解決の課題に応えることである。ヤマハの楽器を購入させることで，その所有欲を満足させる。もう一つは，音楽教育に対する考えが，

受験の一環，プロの養成などではなく，もともと人間が持っている音楽を楽しむという欲求に応えることである。これは元々ヤマハ音楽教室の理念でもあるが，音楽を楽しみたいという，これからの中国を担う若者たちへの価値提案である。

2）主要経営資源

① 工場

ヤマハの開発，技術，生産のノウハウは世界でも依然トップクラスを誇っており，高級品から普及品まで幅広い楽器を生産している。この常に安定的に生産しながら新しい楽器の開発を継続することができたという組織体制自体が経営資源といえる。中国でも，自動機械等を導入し効率化を志向しながらも大事な部分では熟練工が丁寧に仕上げていく，そのような工程を残し，

楽器の性能にもとても気を配っている。熟練工を育成する教育にも力が注がれているのである。

② 特約店網

ヤマハはパートナー企業として，現地の楽器店を特約店としている。他社製よりも高価な価格設定のヤマハの製品を販売できれば，楽器店としても魅力的なビジネスとなり，音楽教室のノウハウやヤマハブランドを利用することのメリットは特約店にとって大きい。

③ ブランド

ヤマハは中国においてもヤマハブランドを非常に大事にしてきた。低価格かつ高品質であることが普遍的なニーズであると考えがちであるが，教育的マーケティング手法を用い，安易に安売りせず，ヤマハを世界一流ブランドとして育てている。

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3）主要業務プロセス

ヤマハは中国においても日本と同様にヤマハ直営以外に特約店が経営する音楽教室を展開している。ヤマハには長年研究を重ねてきたテキスト，教え方が既に存在している。中国においてもこれは有効であるし，実績を上げている。

これらを統括するヤマハ音楽振興会も強力な力になっているようである。

音楽教室の推進母体となるヤマハ音楽振興会は，長年の研究によって，いかにすれば，楽しく音楽を学べるか，上達していくかのノウハウが蓄積されており，テキストや指導方法等もよく練り込まれている。また，指導者の育成についても，体系的にシステムが完成されている。

日本と同様にグレード制度を採用し，生徒のモチベーションを高め，教員の質の一定化が図られている。ヤマハ音楽教室が日本，及び世界で培った音楽教室のシステムは，中国においても有効に展開できる。

（4）ヤマハ中国の直面する経営課題第 1 に顧客価値提案

楽器について，以前と違ってきている現在は，必要十分な性能を持った楽器で手頃な価格のものが多数出現しているということである。

以前であれば廉価なものは音楽を勉強するのに十分な性能を持っているとはいい難かったが，

現在は低価格でもそれなりの商品が発売されている。高価なヤマハ製品を購入させるために，

より付加価値をつけていけるかどうかがポイントになる。

第 2 に主要経営資源

特約店については，日本同様どちらにとってもメリットがある構造になっている。メリットを感じられる限りは，協力的に動くだろう。主要経営資源としては日本と類似している部分が多いと思われ，差は小さいものと思われる。

ただし，中国市場を狙っている業者は世界中にあり，いまだヤマハのブランド力は強いが，

ちょっと気を抜けば，特約店網構築に支障をきたす可能性もある。

第 3 に主要業務プロセス

音楽教室の展開において，まず重要なことは指導者の育成である。最初，上海教室の指導者数は 7 人だった。中国の音楽大学を優秀な成績で卒業した新卒者を採用し，日本の指導者教育のベテランが 2 年間かけて育成した。今後，フランチャイズ展開などで教室数と生徒数が増え続ければ，中国人指導者の手で新しい指導者を育てていく必要があり，ヤマハの指導法を理解している指導者を育成する仕組みを確立するのが，課題となる。

5 中国におけるヤマハ成長モデルの再現性

（1）成功要因① 顧客価値提案に関して Johnson がいう顧客価値提案とは一定の金銭的対価と引き換えに，顧客がそれまでより有効に，

あるいは確実に，便利に，安価に，重要な懸案を解決したり，課題を成し遂げたりするのを助ける商品やサービスの提供であるとしている。

比較的に購買力を持つ中国沿海都市の顧客が求めている価値は何なのかである。楽器についてであるが，現在ヤマハのブランド力は，日本ヤマハ成長期の楽器に比べても上がっており，

より良い楽器が欲しいという中国人顧客の顧客価値提案を満たすことができる。現在では，品質の信頼性に加え，楽器性能においてもトップブランドの仲間入りをしている。ヤマハはまたピアノ，エレクトーン，電子キーボード等以外にも最近ではブラスバンド人気もあり，管楽器も学校向け教育楽器として大きな可能性がある。総じていえば，楽器に対する中国顧客の需要にヤマハの楽器は十分，これに応えられる。

当時の日本と現在の中国で楽器の観点から見て，違うのは，競合他社の存在である。選択肢が非常に多様になっており，安い中国製から韓国製，台湾製，その他高級外国製品まで好きな

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楽器を購入できる環境である。しかし，これらの環境変動を考慮に入れてもヤマハブランドの楽器は十分，競争力を持っていると筆者は考える。

音楽を楽しみたいという顧客価値に対しては，全世界共通である。ヤマハには世界で培った経験とノウハウがある。

（2）成功要因② 主要経営資源に関して Johnson の主要経営資源とは，顧客価値提案を実現するために必要な人材，テクノロジー，

商品，施設・設備，納入業者，流通経路，資金，

ブランドを指す。

日本の成長期での主要経営資源は，工場，特約店等の販売網，ブランド力であると筆者は考えている。技術，品質，宣伝，特約店，価格などグループ全体がヤマハのブランドを守るよう，努力していた。そして中国における展開での主要経営資源であるが，工場については，常に安定的に生産しながら新しい楽器の開発を継続することができる組織体制自体が経営資源となっている。

特約店網について，ヤマハはパートナー企業として，現地の楽器店を特約店としている。日本同様に音楽教室と物販で利益を得られる構造になっている。他社製よりも高価な価格設定のヤマハの製品を販売でき，音楽教室のノウハウやヤマハブランドを利用することのメリットは特約店にとって大きい。ブランドについて，ヤマハは世界同様，中国においても大きなブランド力を持っている。

（3）成功要因③ 主要業務プロセスに関して Johnson によると主要業務プロセスとは持続可能，再現可能，拡張可能，管理可能な形で顧客価値提案を実現するための手段を意味する。

日本の成長期でのヤマハの主要業務プロセスの一つとは，音楽教室が考えられた。また，この音楽教室を運営していくためのプロセスとして，ヤマハ音楽振興会による教育テキスト開発，講師の育成が同時に行われた。

当時，テキストや教え方を研究し，確立していったことは画期的だった。また振興会は，講師の育成にも力を入れ，グレード制度を制定することで，講師のレベルを一定に保つことに成功した。また定期的に研修会を開くことで，講師のレベル向上に努力していた。

そして中国におけるヤマハの主要業務プロセスは，日本同様にヤマハ直営以外の沿海都市における特約店による音楽教室の展開である。ヤマハにはテキスト，指導方法が既に確立しており中国においてもこれは有効と考え，音楽教室展開を主要業務プロセスの中心に置いている。

一つ心配な点ということでは，ヤマハ中国の中国人講師，スタッフへの教育ということであるが，

ヤマハもそこには力を入れていくと思われる。

6 結章

本章では，本研究の結章として，再現性に関する考察の結論を述べる一方，本研究の限界や今後の研究課題を提起する。

（1）結論

本研究は，今日の中国楽器マーケットにおいて，日本でのヤマハの成長期に存在した成功要因が存在するのか，ヤマハの成長期ビジネスモデルの中国における再現性が存在するのかについて，ビジネスモデル論の観点から，多様な文献や統計データなどをもって考察した。結論は，

ヤマハは中国の沿海都市においても，成功する要因が揃っており，日本成長期にあったビジネスモデルの再現は可能である，ということである。

第一に，顧客価値提案についてである。

3（4）で述べたように，日本におけるヤマハの成功には，「楽器」というハードと「音楽教室」というソフトの組み合わせによる顧客への価値提供が効果的であった，という要因が存在する。これは楽器を通じて音楽を勉強したい顧客のどのように勉強できるかという「未解決の課題」に対しての価値の提供である。現在の中国の沿海地域においても，これに似たような環

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境にあり，このような組み合わせによる中国向けの顧客価値の提供は有効と考えられる。

楽器提供について現在では多様なメーカーが楽器を製造しているが，その中にあって，ヤマハブランドは中国においても絶大な力を持っている。世界第 1 位の楽器メーカーブランドであるので，ブランド好きな中国人の嗜好には合っていると思われる。しかし留意する点は，競合他社も品質，価格において十分な競争力を持ってきていることである。特に管楽器等は台湾製も学生が使用するには十分な性能を持っており，価格もヤマハ製よりずっと安いものになっている。楽器の性能，品質の差は楽器を修得した後に，ようやく理解できるようになってくるものであり，これから楽器を始める人間には判断が難しい。いかにヤマハの楽器の優位性を

「ヤマハ音楽教室」を通じてアピールできるかが今後の課題となっていくだろう。

第二に，主要業務プロセスについてである。

3（4）で述べたように，日本におけるヤマハの成功には，主要業務プロセスの一環と位置付けられる音楽教室及びそれを支えるヤマハ音楽振興会の存在という要因が存在する。ヤマハによる楽器の生産及び販売は，企業一般と同様にさまざまな業務プロセスを有するのはいうまでもないが，楽器というプロダクトの生産や販売に係る業務プロセスだけではなく，楽器というプロダクトの「使い方」や，音楽を楽しむ「教養のアップ」にかかわる業務プロセスも，ヤマハの事業プロセスの中に位置づけて有効に機能させたのは実にユニークである。

いまの中国の沿海都市においても，日本におけるこのような業務プロセスは有効と推測される。前述のように，楽器についてはヤマハの優位性が，小さくなってきている。そこを補っていくのは，広告宣伝等のイメージ戦略の仕事である。しかし，最終的なユーザーの判断材料となるのは，口コミ，ブログなどの個人発信による割合も高く，重要になってくるのが，実際にヤマハ音楽教室に通った自身の体験談である。

ヤマハの音楽教室で音楽を学ぶことで，音楽の楽しさを覚えたり，子供達がヤマハの音楽教室を通じて，演奏のみならず集中力を高めたり，

勉強の成績が上がってきたりといった成果が集客に繋がっていくはずである。

音楽教室のレベルの均質化ということについては，まだまだヤマハの音楽教室のレベルの高さは，優位性がある。留意する点としては，そのヤマハの教育システムの均質化が中国においても有効に機能するかどうかということである。中国のそれまでの音楽教育のあり方と大きく異なるため，講師がしっかりヤマハ式教育方法を理解し，実行させられるかどうかが例示として挙げられるが，ヤマハの中国における事業課題の一つになるだろう。

第三に，主要経営資源としての代理店網である。

3（4）で述べたように，日本におけるヤマハの成功には，主要経営資源の一つとなっている代理店ネットワークの構築，という要因が存在する。代理店網が，すでに全国に展開されていたヤマハは，その代理店網を有効に活用することで，初期投資が軽減され，迅速に音楽教室を展開することが可能となった。

日本において，代理店はヤマハのブランド力を背景に適正価格を維持することで各々が利益を確保でき，さらにヤマハの管理下に身を置くことによって，様々な支援をヤマハから受けられ，教室経営，楽器販売にと，非ヤマハの楽器店に対して大きなアドバンテージを持つことができた。特に音楽教室については，教室を設置するという投資は必要になるが，講師，テキストなどの教室運営ノウハウを全部ヤマハから提供してもらうことができて，代理店にとっても大きな収入源となった。

中国においても，この日本の構造が，そのまま当てはまる。右肩上がりの中国楽器市場で成長を夢見ている楽器店経営者達はヤマハのブランド，教室運営ノウハウ等を成長のための即効薬として期待するはずである。中国の代理店は，

ビジネスチャンスと見て，前向きに積極的な経

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営を行うところが増えてきているようなので，

ヤマハの前向きな提案に対して応えてくれる代理店も多いと思われ，ヤマハの代理店網は，全国的に迅速に構築されていくだろう。また代理店から顧客の生の要望や情報を吸い上げ蓄積していくことで，さらに中国での立場を強固にしていくと考えられる。結果，代理店網は，より堅牢なものになっていくと筆者は思料する。

（2）研究課題

本研究は，前述した研究目的や研究方法を用いて一定の結論を得たが，これは日本の成長期モデルの中国における再現性に関する探索的な研究の第一歩であり，ヤマハの成長期ビジネスモデルの中国における再現性について十分に検証したものとはいえない。今後の研究課題として以下のように例示する。

第一に，本研究の具体的な展開は中国を代表する沿海都市を対象にして，ヤマハの成長期ビジネスモデルの中国における再現性について考察してみた。経済発展が遅れている青海や甘粛などといった西部地域に関しても同様な調査検証を行うことが今後の検討課題になる。

第二に，本研究はヤマハの成長期ビジネスモデルの中国における再現性について考察する際，経営学的な観点，とりわけビジネスモデル論という視角から考察してきた。実際，第一章でも述べたように，ヤマハの成長期ビジネスモデルの中国における再現性検討は，経営学的な観点以外，経済学的な観点や比較文化論的な観点も必要になると考える。経営学的な考察を行う際にどのように他の学問領域と連携して学術的に検証を行っていくべきなのか，これも今後の検討課題になるだろう。

第三に，本研究は Johnson のビジネスモデル論でいう「四つの箱」の中の①顧客価値提案，

②主要経営資源，③主要業務プロセス，の 3 点について考察してきた。④利益方程式については，

特に中国における関連の統計データの不足などで研究にならず，これも今後の研究課題とする。

【注】

１）発明協会は 1904 年創立 110 周年を迎えることから，これを記念し，戦後日本で成長を遂げ，

日本産業経済の発展に大きく寄与したイノベーションを選定する事業を実施し，第 1 回発表の 38 イノベーションを選定した（http://koueki.jiii.

or.jp/innovation100/）。今後も 100 選を目標とし，

引き続き，候補案件の選定作業を進める予定である。本事業におけるイノベーションの定義は，

経済的な活動であって，その新たな創造によって，歴史的社会的に大きな変革をもたらし，その展開が国際的，あるいはその可能性を有する事業。その対象は発明に限らず，ビジネスモデルやプロジェクトを含み，またその発明が外来のものであっても，日本で大きく発展したものも含む。

２）張輝（2011）p.9.

３） Mark W・Johnson はハーバード・ビジネス・

スクールで MBA を，コロンビア大学では土木学と工業力学の修士号を取得し，アメリカ海軍，

ブーズ・アレン・ハミルトンを経って，2000 年にクリステンセン氏と共同でイノサイトを設立している。

４）張輝（2012）書評 pp.85-89.

５）筆者は中国の留学生である。中国で楽器が好きで，ピアノを習う際にヤマハのキーボードを持つ。子ともの頃にもヤマハというブランドをよく拝見する。日本に留学してからも趣味として楽器を学ぶ。現在，ヤマハの電子ピアノを家に置いている。そういうきっかけで，ヤマハに興味があった。

６） 1987 年に創業 100 周年を記念して，日本楽器製造株式会社から「ヤマハ株式会社」社名変更された。本論文では，日本楽器製造の時代も便宜上，特記がない限りヤマハと呼ぶことにする。

７）岩堀（1976）p.115.

８）一定規模（総生産額が 2,000 万元）以上の企業：

205 社（2012 年 6 月現在）。

９）中国楽器協会 HP（2014 年 10 月 4 日閲覧）．

10）中国の都市について「一級都市：人口 500 万以上の経済が発達し消費水準の高い都市である。

直轄市，特別行政区，区域中心都市など。二級都市：人口 300 万以上の経済が発達した消費水準の高い都市である。3 級都市：人口 100 万以上の経済発達した消費水準の高い都市である。4 級都市，1，2，3 級都市以外の都市である。」

【参考文献】

Christensen, C. M. （2008）, Reinventing Your Busi- ness Model , , Dec 01.