米国 自動車産業 におけるリーン生産の導入 と 現場上が り職長の消滅

米国 自動車産業 におけるリーン生産の導入 と 現場上が り職長の消滅

金 錯 基

く目 次) 1. リーン生産システムと職長の役割

2.現場上が り職長の消滅 とその原因 3.米国流チーム制度の生成と職長のあ り方 4.

5.労使の境界線と現場管理

1. リーン生産システムと職長の役割

自動車産業 は, 日本の ものづ くり体制の強 さを世界 に印象づ けて きた代表的 産業であ る｡そ して

1 9 8 0

9 0

1 9 9 0

｡2)

一方,競争力 の 日米格差が縮小 された とはいえ,まだ無視 し得 ない格差が残 っ ているとい う示唆 もある｡小池 の研 究 によれば,少 な くともブルー カラー層の

1

k

J . P. eta l .TheMac hi 7 1 eThat c ha7 1 ge dTheWo r l d,1 9 9

1 9 9 1

2

Ⅰ

2 0 0

,8 8 ‑ 8 9

〔 73〕

仕事 能力 にお いて, 同 じ トヨタ流 とい え ども,米国の

NUMMI

｡3) NUMMI

NUMMI

石 田の研 究は,米国企業 の製造現場 における管理の実態 を詳細 に調べている｡

米国企業 の リー ン生産導入 をめ ぐる研 究は, これ まで枚挙 にい とまがないほ ど 多 くなされて きた｡ しか し石 田の研 究 は,パ フォーマ ンス とい う管理の最終 目 的 を軸 に体系的 に叙述 されてい ること,管理行動 を,職場 に存在す るさまざま な制約要 因を絡 ませ なが ら具体 的に跡づ けていることか ら, これ まで見 ること のなか った詳細 な実態 を浮 き上が らせ ている｡4) ブルー カラーを生産性 向上 に むけコ ミッ トさせ る仕組み としてチーム制度が導入 された ものの,その運営 は

｢我が 日本では想像 もで きない乳蝶 と苦闘｣の連続であ ると,石 田はい う｡ ま た乱蝶 と苦闘を生 む背景要 因について も,氏 は随所で さまざまな指摘 を行 って い る｡

そのなかで も,本稿 の関心 にそって,特 に次の

2

3

200 8

｡NUMMI( New Uni t edMo t orManuf a ct ur i ng

n

GM

1 9 8 4

｡2009

GM

4

5

no. 7 6)

20 07

米国自動車産業におけるリーン生産の導入と現場上が り職長の消滅

7 5

それに対 し,米国の現場職制のあ り方は,戦後 まった く違 う軌跡 を辿 って き た｡米国で も職長は現場上が りが一般的であった｡ しか し1

960

980

1 9 80

日本型生産 システムを導入するといいなが ら,現場職制採用のあ り方は全 く逆 方向に進化 していったのである｡本稿 ではその謎 に迫 ってみ る｡その過程で, リー ン生産 システムをアメリカ的に変容 させた諸要因が次 々と浮かび上がって くるだろ う｡

本稿の分析 は聞 き取 り調査 と文献サーベ イに依拠 している｡201

0

3

GM

UAW

S

E‑ MAI L

2.

米国 自動車産業 において も

1 95 0

大卒 ホ ワイ トカラー を採用 し職長 として現場 に配置す る傾向は19

60

まった｡ しか し1

970

｡5) S

978

GM

8

ところが,201

0

3月現在 ,GM

( La ns i ngDe l t aTowns hi pPl a nt .Mi chi ga n

LDT

( pe rd上 e m gr oupl e a de r )

( gr o upl e ade r )

｡GM

( 2009

6

1

2

2‑ 3

( t e mpor a r ygr o upl e a de r )

5‑ 6

GM

ちなみ に,前記

S

( Lans i ng Gr a ndRi ve rPl a nt ,Mi chi ga n

LGR

GM

｡LDT

2

,GMC

の各 クロスオーバー車 を生産 している｡同工場 については主 に

B

なお,両工場 とも,末端作業組織の編成 は以下の通 りになっている｡

チームメ ンバー

(4‑ 6

6)

5

｣(

』5 9 ‑ 4 )2 0 0 9

3

6

0

,LDT

米国自動車産業におけるリーン生産の導入 と現場上が り職長の消滅

7 7

ホ ワイ トカラーの雇用維持策

現場上が り職長が減少 した背景のひ とつ は,職長職が ホワイ トカラー従業員 の雇用維持策 に使 われてい る とい う事情があ る｡ ご周知 の通 り

GM

1 9 7 0

LDT

( pe rd i e m)

｡1 9 9 0

,｢ GM

今では,職長職は大卒 ホ ワイ トカラーのエ ン トリレベ ルの職務 と見なされて い る｡ただ し,大卒 ホワイ トカラーに とって生産 ライ ンの職長職はそれほ ど魅 力 的ではない ようだ｡エ ンジニア リングな どほかの間接部門‑ の配属 を希望す るのが普通であ る｡逆 にそ うい う部門か ら職長職へ の配転 は降格 と受 け止め ら れが ちで,本 人のモ ラルは高 くない こ とが多い｡ ここは

GM

とってたいへ ん問題 になる所である｡

もう一つ,配転 による雇用維持策は,現場上が り職長 よ り高学歴 のホワイ ト カラー職長 に優先的 に通用 され る傾向がある｡つ ま りホ ワイ トカラー職長は雇

7)マイク ･パーカー,ジェイン ･スローター編著,戸塚秀夫 ･監訳 『米国自動車工 場の変貌‑ ス トレスによる管理 と労働者』緑風州版

1 9 9 5

,2 1 7

用削減が予想 される事業所か ら別の事業所 に配転 されるのに対 し,残 された現 場上が り職長は時間給従業員へ の降格か, レイオフを強い られることが多い｡

勤務歴の長い現場上が り職長が高い先任権順位 をもって時間給従業員の職務 に割 り込んで くると,先任権順位の低 い一人が押 しのけ られ レイオフされて し まう｡そのような事態 を避 けたい労働組合 は,職長勤務期間を先任権 に算入 し な い な ど, 不 利 益 を与 え る こ とに よ って 職 長 の 降格 を 阻止 しよ う とす る

｡GM‑UAW

( pe rd i e m)

9 0

( pe rd i e m)

9 0

｡8)

このような悪い条件では,現場労働者の間に職長にな りたが らない傾向が生 じて も当然であろう｡仮 にオファーがあった として も,引 き受ける人は3割 に 満たないだろうとB氏 はい う｡手 を挙 げる人が これほど少ない状況 な ら,質の よい候補者 を確保す るの も簡単ではないだろう｡

学歴要件の引き上げ

ホワイ トカラーの雇用先 を確保 しなければな らない とい う事情があった とは いえ,そ うした消極 的な理由だけで

,GM

GM

19 80

99 0

ない

｡GM

現場上が り職長の減少 を決定づけた契機 として,前記

S

8

‑33

米国自動車産業におけるリーン生産の導入と現場上が り職長の消滅

7 9

,1 9 9 0

S

｡GM

1‑ 2

｣ ( Col l egede ‑ gr e epr e f e r r e d)

｡Co l l e gede gr e e

, 4

2

( a s s o c i a t e ' sde gr e e )

それに対 しフォー ド社 は ｢理工系学士

｣ ( ba c he l o ro fs c i e nc ede gr e e )

｡9)

,GM

LDT

2

1 0 ‑1 5 %

7 0 ‑8 0 %

2

｡GM

｡1 9 8 0

,2 0 0 9

見なされている｡

保全部門 と生産部門

それでは,高学歴 とはいえライン作業 を直接経験 した ことのない若者が,経 験 豊富 なベテ ランよ り職長 として使 える と判 断す る根拠 は何 か｡ ホワイ トカ ラー職長 を採用 し始めた

1 9 6 0

2

2

｡1 0)

9

GM

t t

: //w w w . car

は 2 0

0

5

10)前掲の金路基｡

この

2

米国で は1

980

･4

1‑ 2

｡11)

89

1‑2

の教育,一部 は

4

｡12)

｡13)

か くして,あ らゆる責任 を担 い柔軟 にマ ルチ タス クをこなす 自律 的チー ムには 高学歴労働者 が通 してい る, とい う主張が広 く見 られ る ようになった

｡14)

l l )吉本圭一 ･中島史明ほか 『

(調査研究報告書

no. 1 0 2 )

9 9 7

S,Depar t me nto fLabor

Ec o 7 1 0 mi cCha7 1 gea 7 1 dt heAme r i c a7 1Wo r k fo r c e ,Wa s hi ngt o n, D.C. ,1 9 91

1 2 )Gr ee n,Fes s " Col l e geG

ds o nt

Fac t o r

l o o r : A Ca

St

yo fHi ghCo

mi t m

n t "

r o du c t i 0 7 1 a7 1 dhl L , e 7 1 t

r y M a 7 1 a ge

e 7 1 t Jou n l al ,Fi s tQua r t e r ,1 9 9 4 . 1 3 )テ リー ･L

( Ter r yL Bes s er )著,鈴木良始訳 『トヨタの米国工場

経営』北海道大学国書刊行会1

9 9 9

5 ‑ 5 6

1 4)Gr e e n, Fe s s , o p. c i t .Hague , Rod," J a pa ni s i ngGe o r di e ‑ La nd" Empl o ye eRe l at i o 7 1 S

( 11 1 2)1 989. Goodno, J ." TheEducat edWor kpl ace" Te ch7 1 0l o gyReL , l ew,( 941 4)

Ma y/ J une1 9 9

米国自動車産業におけるリーン生産の導入 と現場上が り職長の消滅

81

｡GM

Ke t t e r i ngUn i ve r s i t y

GM

最大の疑問は生産 ライ ンの職長職である｡ ここのホワイ トカラー職長 は必ず しも工科大卒 とは限 らない｡工学系 の専 門でいえば,生産職長の役割 と密接 な のはIE (産業工学)系統 であ る｡ しか しLDT工場 の事例 でみた ように,文系 大卒で人事や資材管理 な どの経験者 も横滑 りして くる｡他工場か らの配転が集 中す るのはこの生産職長職であ る｡明 らか に技術面の参入障壁 は低 い｡ ここで 現場上が りの代 わ りにホワイ トカラー職長 を起用す る理 由を,技術 能力 とい う 観点か ら説明す るのは とて も無理であろ う｡

最後 に, ホ ワイ トカラー職長化 の推進 をめ ぐって

GM

チーム制度 との相性問題

それでは,推進派の人事部門や労働組合 は, どの ような考 えだったか｡前記

S

長 よ りはまLとい う立場である｡労働組合がホワイ トカラー職長化 を支持 した 理 由について,氏は次のように説明 している｡

労働組合員は長年の経験 を通 じて職長をきらうようになっていた｡労働組合 と職長は伝統的に犬猿の仲だったのだ｡ しか しリー ン生産に移行す る過程で, 一部ロー カルユニオ ンの考 えは変わった｡チームコンセプ トの成功 には, よい 職長の存在が重要だ と気づいたか らである｡そこで,部分的には既存職長の変 化 によ り,部分的には新 しくホワイ トカラー職長 を採用することによって対応 す ることになった｡ただ し新 しい大卒職長がいつ もよい とは限 らない｡特 に最 初は問題が多発 した｡職場 に入 った彼 らは,上か ら多 くの役割 を期待 されてい ることに気づ き困惑 した｡職長が何 も知 らないか ら,時 には矛盾す る指示 を出 した り,時には労働者 に従 った りして, ラインが ダウンすることもしば しば起 きた｡古い タイプの職長な ら, どんな状況で もなんとか仕事 を成 し遂げるすべ は知 っている｡

それで も,ホワイ トカラー職長は一般 に頭が良 く懸命 に学 ぼうとする｡私は 優秀だった何名かを今 も覚 えているが,彼 らは問題解決 ツールに長けてお り, 何 よ り労働者 を尊重する｡ もちろん鼻の高い若造 もたまにはいた｡そ うい う人 は,職長 としての成功が今後の昇進 にとっていか に重要かを理解 していない｡

労働者 を尊重すれば,一応 ことは収 まる｡労働者は どうや って生産す るかわかっ てお り,チームリー ダーにはベテランが多いか らだ｡最高の働 きではな くて も, 我慢で きるほどにはやって くれる｡

一方,古い タイプの職長は権威主義的で,規律 を強調 し,一 々指示 を出そ う とする傾向が強い｡そこでチームリー ダー と操めることも多い｡なかには工場 の方針 に反 してローテーシ ョンをきらう職長 もいる｡労使 とも新 しい環境づ く りに取 り組んでいる以上,そ うした古い文化は邪魔 になる｡結局,彼 らの多 く は職場 を離れた｡

米国自動車産業におけるリーン生産の導入と現場上が り職長の消滅 83 以上か ら,ホワイ トカラー職長化の最大理由は,チーム制度 との相性が よい か ら, とい う一言 に尽 きる｡相性が よい理 由は,｢労働者 を尊重す る｣か らで あ り,その意味は,生産パ フォーマ ンスが悪 くて も当面は我慢 し,｢一 々指示｣

しないでチームに任せ ることである｡ ホワイ トカラー職長がチームの 自律性 を 尊重する理由 もはっきりしている｡皮 肉だが,現場 を知 らないので,チームに 任せ ざるをえないか らである｡

3.

職長や中間管理職の権威主義的態度 を問題 にす る声は,米 自動車産業が生産 システム改革に乗 り出 して以来, くり返 し確認 されている｡部分的には,その 人の個性や染みついた古い文化がそ うい う態度を増幅 しただろうが, よ り根本 的には,職務規制

( j obc o nt

,GM

生産 システム改革が持ち上が る以前,職場 における職務規制 によ り職長の裁 量権 はかな り狭め られていた｡昇進や レイオフ,異動, シフ ト配置や残業配分 といった,労働者の重大利害に関わる事柄 に先任権 に基づ く規制が張 り巡 らさ れていたか らである｡篠原 によれば,同一部門かつ同一職種 内の持 ち場変更は 先任権規制の対象にな らず,職長 に残 された貴重な権限であった

｡15)

1 5)篠 原健一 『

03

5

カッツによって紹介 された

GM

( s e ni or i t yl ad‑

de r ,1976

｡16)

･⇒溶接=う塗装=〉組立の各工場がな らぴ,その うち組立工場 はシャツシと トl)ム に分かれるパ ター ンが多い｡前記の先任権 階梯 はこの トリム部門 (日本な ら課 単位が普通)か,それ よ り若干狭い単位の もの とみ られる｡現在の

LGR工場

2

それに対 し前記事例では

, 1 2

5

1

200

, 1

17

QWL時代のチーム

米 自動車産業 にチーム とい う制度 をは じめて持 ち込んだのは,QWL運動で あった｡QWL運動 は,GM社 と

UAW

1973

｡1 7)

先進事例 として よ く紹介 された

GM

, 1977

1 6) Ka t z , Ha r r y, Shl ft i 7 1 gGe ar s ,TheMI TPr e s s , Ca mbr i dgeMa s s a c hus e t t s , Lo n‑

d o nEng l a nd ,1 9 85,p39.

1 7) Bl ue s t o ne , I r vi ng " Cr eat i ng

e r 7 1 at i o

b

L , l e w

11

1

J a nua r y/ Fe b

ua r y 1 977.

,7 8‑82

米国自動車産業におけるリーン生産の導入 と現場上が り職長の消滅

85

｡1 8)

一方, ライ ン作業組織 をチームに再編成 した成功例 として,デ トロイ ト ･ト ラック組立工場 の事例が報告 されてい る｡本稿 の関心 にそってその主要特徴 を まとめる と以下の ようになる

｡19)

1

2

0‑1 5

3

4

( pay‑ f or ‑ knowl edge)

5

職務 区分の廃止 によって,異動 に対す る従来の先任権規制 の効果 は大幅 に削 がれる｡チーム会議 で決定すれば,先任権 の高い古参労働者 の持 ち場 を先任権 順位の低 い若 い労働者が担 当す ることも可能であ る｡若い労働者 は一般 にそれ

1 8)Bl us t o ne, I r vi ng" HowQua l i t y‑ o f ‑ Wo r kl i f ePr o j e c t sWo r kf ort heUni t edAut o Wor ker s "Mo7 1 t hl yLab o rRe L , l e w,J ul y1 980. Gadon,Her man" Maki ngSens eo f Qua l i t yo fWo r kLi f ePr ogr a ms "Bus i 7 2 e S SHo r i z o

S ,J a nua r y/ Febr ua r y1 9 8 4 .

1 9 7 0

QWL

0 ‑ 4 )1 9 9 0

3

QWL

』no. 3 81 )1 9 9 0

8

1 9 )Ka t z . o p. c i t . .pp8 8 1 1 0 4 .

を喜び,新 システムを支持する傾向がある｡もしチーム会議 における職長の リー ドが民主的でない場合,葛藤はさらに大 きくなるだろう｡そ こで労働組合は, チームリーダーの任命プロセスに関与 し,職長任命に事実上の拒否権 を行使 し ていた｡伝統的経営権の領域 に踏み込 まれるのは,経営側 も好 きではなかった はずである｡ さらにチーム間異動 について も,新 たに規制ルールを作 ろうとし ていた｡

職長をは じめ,現場管理職の間では,改革に否定的な態度 もみ られる｡ カッ ツはその理由を,伝統的な権限を失 うことへの抵抗,新 しい環境 における職長 の役割が明瞭ではないことか らくる抵抗 として説明 している｡ ここで もっと重 要 なのは後者である｡職長は,何 として も当面の生産 目標 を達成 してみせ る強 い管理者役 に加 え,今度は徹底 して ｢民主的｣ リーダー としてふるまうよう求 め られている｡ しば しば相対立する二役である｡

NUMMlの刺激 とバ ンナイズでの失敗

1 9 8 4

1 2

NUMMI

,NUMMI

GM

GM

らである

｡2 0)

労働組合 もその刺激か ら自由ではなか った

｡1 9 8 7

,UAW

GM,UAW

｡UAW

GM

2 0 )

,8 3

GMi sS p r e a d i ngt h eGo s p e lAc c o r d i ngt o

To y o t a " Bus i 7 1 e S SWe e k ,Ma y2 5 . 1 9 8 7 .

米国自動車産業におけるリーン生産の導入と現場上が り職長の消滅

87

GM

｡21)

か くして,早速

NUMMI

GM

( VanNuysPl ant .Ca l i f or ni a

NUMMI

87

99 2

｡22)

｡23)

,2

以下,本稿の関心 にそって少 々立ち入って考察 してみ よう｡

NUMMI

グループ リーダー (1名)>チームリーダー

(3‑ 5

4‑ 6

1

8

バ ンナイズで もNUMMIをまねて,少人数チーム

(5‑8

:QWL時代の

2

6 0

ock

Ri c ha r dN. andBe r g, Pet er" J o i ntRe s pons i bi l i t yUni o ni s m:AMul t i ‑ Pl a ntModel o fCo l l ec t i veBa r gai ni ngunde rEmpl oymentSe c ur i t y"hl dus t r i ala7 1 dLab o rRe ‑ l at i o 7 2 SRe L , l e w( 6 3 1 1 )Oc t obe r2 0 0 9 .

2 2 )Br o wn,C1 a i ra ndRe i c h,Mi c ha el" Whe nDo e sUni o n‑ Ma nageme ntCoo pe r a t i o n Wo r k? "

l f o r 7 1 i a

a7 1 a ge me 7 1 tRe L , l e w,( 31 ‑ 4 )Summe r1 9 8 9 .

2 3 )Tur ner ,Lowe l l" Thr e ePl a nt s ,Thr e eFut ur es "Te c h7 1 0l o gyRe L , l e w,J anuar y

1 9 8 9 .

MI

｡2 4)

パーカーはバ ンナイズ職場で繰 り広 げ られた労使対立の様子 を比較的詳細 に 描いている｡ 1

9 60

987

注 目されるのが,例 えば労働規律 をめ ぐる乳標 である｡チーム制度のよさの

1

｢5

このような状況では,職制 ラインの関与 は,チームの民主的運営 を助 けるも のではな く,反対派つぶ し,組合つぶ しに映る可能性が高い｡制度が新 しくなっ た とい うのに,職制 ラインによる一方的関係は何 も変わっていない とい う印象 を与 えかねないのだ｡

米国流の発見

:GM

NUMMI

( GM Shr evepor tPl a nt ,Loui s i ana

981

GM

979

UAW

｡2 5)

2 6 9 ‑2 7 6

2 5 )シュリーブポー トの事例は主に,マイク ･パーカーの前掲書 ,2 0 7

米国自動車産業におけるリーン生産の導入と現場上が り職長の消滅

8 9

UAW

,GM

UAW

ここでチー ムの規模 は,平均 で1

5

｡NUMMI

,QWL

｡1 5

1

5,1 0

4ランクに分け, 1

8 5 %

0

1

,NUMMI

ここでチーム制度が労働者 に比較的受け入れ られている理 由について,パー カーは,工場 の将来 に対す る不安 をあげる｡つ ま り仕事確保 をめ ぐる

GM

バ ンナイズの事例 に比べ ると, まずチームの 自己決定のイメージを傷つけな い ように注意が払われている｡例 えば,チーム会議 に職長

( GT

例 えば,日常の敏感な争点の

1

チーム内でプランナーを選 び計画を作 らせ る｡プランナーは,一人を抜 く予定 の持ち場 の作業 を,作業要素単位 に分解 しほかの持ち場 に割 り振 る案 をつ くる^｡ 普通は

4‑ 5

メンバー一人一人の職務 に職長が口出 しすると緊張が うまれる｡厳 しい改善‑

の追い込みはや りづ らいだろう｡それで も管理側 は,チーム方式は リラックス す るのが大事,決定 に時間がかかるのが短所だが,決定 された ら確実 に実行 さ れるので よい, とい う立場 をとっているように見 える｡

もう一つ,パーカーの観察時点

( 1990

GM

ここでは主にシャイケ ンらの研究 に依拠 しつつ

,GM

( Spr i ngHi l lPl a nt ,Te nne s s ee

( Je f f er s onNor t hPl ant ,Det r oi tMi chi gan州) の事例 を検討す

｡2 6)

1990

1994

2

まず全体 として この

2

GM

もはっき り読み とれる｡

2 6 )

｡Sh

i ken, Har l e ya ndLope z

St e ve na ndMa nki t a , I s a a c" TwoRo ut e st oTe a m Pr o duc t i o n: Sa t ur na ndChr ys ‑

l e rCo mpa r e d"hl du s t r i alRe l at i o 7 1 S( 36 1 1 ) J a nua r y 1 9 97.

米国自動車産業におけるリーン生産の導入と現場上が り職長の消滅

91

6‑1 5

1 /20 ,NUMMI

/1 8

/1 0 0 ‑1 5 0

こうした管理体制 は摩擦 を減 らす とい う｡例 えば,作業者が医務室 に行 きた い とき,以前は職長 に直接 いわなければな らなか った｡今ではチームリーダー に ｢いってパスを持 って きて くれ｣ と頼めば済むo上司である職長 と一対一で 向 き合わな くて もよい｡背 中に職長の視線 を感 じることな く働 ける楽 しみがあ る｡そ うい う自由の感覚が労働者 に歓迎 されている｡

パ フォーマ ンス管理は個人ではな くチームに向け られる｡予算実績などチー ムの成績情報がつねに提示 され る｡チーム成績 に応 じた集 団能率手 当

( r i s k a ndr e wa r dpr ogr a m)

9 9 2

5%で,1 9 9 5

0 %

｡27)

( pay f orknowl edge )

こで,チーム内のピアプ レッシャーは以前 よ り強 くなった とい う声 も出ている｡

職場で よくある葛藤は作業負荷問題のようだ｡工程 に変化があるたび,作業 要素 を組み直 して持 ち場 を再編するが,チーム間調整 も必要 になって くる｡新 しい作業要素がチームに加 わると,それをどこにどうや って入れるかはチーム で決める｡ もしチームリー ダーが職長指示 に不服 の場合 は,安全や品質 を大事 にするとい う観点か ら,労使合 同の安全委員,職場委員 を呼ぶ｡

以上の ような体制 は,労働者 をパ フォーマ ンス向上 に追い込む圧力が, 日本 企業のそれに くらべ明 らか に弱い｡その弱 きを補 うためか,高い設備技術,教

2 7 )Ove r ma n, St e phe ni e" Sa t ur nt e a mswo r ki nga ndpr o f i t i ng" HRMa ga zi 7 1 e( 401 3)

Ma r c h1 9 9 5 .

育投 資が強調 されてい る

｡2 8)

クライス ラーのジェパー ソンノース工場 では,チームは

20‑25

2

GM

LGR, LDT工場

最初 に見 た

LGR工場 ( 2002

,LDT工場 ( 2006

｡GM

ぎ着 ける｡LGR工場 は,北 米の

GM

12

UAW

, 1999

( smal lt eam cul t ure)

｡29) LGR工場 で GM

NUMMI

｡30)

GM

2 8)

5%

｡Sha nke r ,Al ber t" Ni net y‑

t woHo ur s "Ne wRe pub l i c( 2 0 8 ‑ 7 ) Fe br ua r y 1 5,1 99 3 .

29) Mi l l e r , J o e" Le s s o nsf o rt heGe ne r a lAut o mot i L , eNe ws ( 74 1 58 74) Ma y 1 5 ,20 00

30) LGR新工場はその規模か らして,普通なら 25 00‑30 00

想されていたのに,アウトソーシング比率が高 く雇用規模は

1 800

米国自動車産業におけるリーン生産の導入と現場上が り職長の消滅

93

｡31 )

工場立 ち上げ時の主要 メ ンバーには, 日本企業 との合弁企業経験者が多い｡

スモールチーム制度 を設計 した人事担 当 も

NUMMI

GM

オペル工場では,労働者がチームリー ダーを,チームに送 り込 まれた職長の手 先 と認識する傾向があ り,チーム内の助 け合いが うまく行かない問題があった とい う

｡3 2)

LGR工場 のチームリーダーは,一定のテス トを通

NUMMI

GM

GM

GM

以上,QWLか らGM版 リー ン生産 システムの軌跡 をみて きた｡チーム制度 を労働者 に受容 させ るには,従来型の職務規制が弱 まることによる労働者の不 安 を和 らげるため,次の

2

1

2

l f or d, Dave" St or m be f or et heCal m" Aut o mot i L , eNe ws( 7 6 1 5 9 6 7 )J a nua r y2 0 0 2

31 )Co r be t t ,Br i a n" Ge t t i ngI tRi gh t "wa r d' SAut oWo r l d( 3 8 1 1 )J a nua r y2 0 0 2 .

3 2 )Mi l l e r , o p.

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もなうが｡

こうした特徴 を継承 しつつ, グローバ ル競争の圧力 によって,チーム制度は ローテー ションや多能工化 など機能面の充実度を高める方向に押 し出されつつ ある｡

最後 に,現場管理職の頻繁 な交替 についてふれ よう｡そ もそ も

GM

, ｢2

｡LDT

,5

3

,LDT

う ｡

これまでチーム制度の推進役 をつ とめて きた各種労使合同委員会の機能 も麻 痔 していると労働組合は怒 る｡経営側のパー トナーが頻繁 に入れ替 わ り,話が 進 まないか らだ｡職長について も,今の問題は,現場作業経験があるない とい

う次元 を超 えているといわれた｡

｢ブルーカラーの場合は他工場か ら再雇用 されて きた場合,組合 とチームリー ダーによって教育 されるが,ホワイ トカラーはそ うではない｡配転 されて きた 職長の場合

, LDT

他工場の古い体質を持ち込み,せ っか く出来上が ったこち らのすぼ らしいチー ム文化 をこわす｡現職に愛着 もないので,時間給労働者 との人間関係づ くりも したが らない

｡ ｣( B

以上は,経営破綻 によって問題が例外的に大 きく増幅 された ともいえる｡ し か し程度の差はあれ, これ まで辿 って きたチーム導入事例の中か らも,それに 似た事例 は散見 されている｡長期的フォーローの欠如,詰めの甘 さを印象づけ

られる｡