JAL/JASのシステム統合はどう行われたか
ー経営統合・事業再編とシステム統合の課題ー
JAL/JASのシステム統合はどう行われたか
ー経営統合・事業再編とシステム統合の課題ー
株式会社ＪＡＬインフォテック
代表取締役副社長
浜田 達夫
ＪＡＬグループの概要
•グループ社員数
５万４千人
•航空機数
２８４機
•乗り入れ国
３５カ国
•乗り入れ空港
２０８空港
•国際路線数
２６３
•国内路線数
１５６
•売上高
２兆１千億円
予約・チェックインから運航・整備まで、現在、航空会社のあらゆる
業務はITシステムによって支えられています
関連事業 機内食 客室 整備 運航 旅客販売 貨物販売 空港 乗務スケジュール管理 資格管理 勤務実績管理 運航・客室乗員システム 航空機整備管理 エンジン・部品管理 整備システム 飛行計画 搭載管理 運航統制 運航技術 運航管理システム 国内線チェックイン 国際線チェックイン 自動チェックイン機 旅客運送システム 予約 運賃計算、発券 顧客情報 旅客営業システム 貨物予約、運賃管理 顧客情報 貨物運送情報 貨物システム 会計、路線収支 収入管理 人事勤労 経営管理システム例：JALの主要システム
ジャンボ機の出現により大量輸送時代に。
大型ｺﾝﾋﾟｭｰﾀを用いた予約ｼｽﾃﾑ（CRS：Computer Reservation Service）
による予約管理業務が主役となる。
ジャンボ機の出現により大量輸送時代に。
ジャンボ機の出現により大量輸送時代に。
大型ｺﾝﾋﾟｭｰﾀを用いた予約ｼｽﾃﾑ（
大型ｺﾝﾋﾟｭｰﾀを用いた予約ｼｽﾃﾑ（CRS
CRS
：
：
Computer
Computer
Reservation
Reservation
Service
Service
）
）
による予約管理業務が主役となる。
による予約管理業務が主役となる。
時代の変遷、技術革新とともに、戦略ITシステムの主役が
変わってきました
1970年代
CRSを制するものが市場を制するとまで言われる⇒CRS戦争
CRSは航空会社にとって、重要な戦略情報ｼｽﾃﾑ（SIS）と位置付けられる。
CRS
CRS
を制するものが市場を制するとまで言われる⇒CRS
を制するものが市場を制するとまで言われる⇒
CRS
戦争
戦争
CRS
CRS
は航空会社にとって、重要な戦略情報ｼｽﾃﾑ（
は航空会社にとって、重要な戦略情報ｼｽﾃﾑ（
SIS
SIS
）と位置付けられる。
）と位置付けられる。
1980年代
マイルを貯めて特典と交換して頂く、FFP（Frequent Flyer’s
Program）が販売戦略として重要な役割を担い、顧客管理情報が急速に拡大。
後半になって、ｲﾝﾀｰﾈｯﾄ･携帯電話等を通じたe-ﾋﾞｼﾞﾈｽが急伸。
マイルを貯めて特典と交換して頂く、
マイルを貯めて特典と交換して頂く、FFP
FFP
（
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Frequent
Frequent
Flyer
Flyer
’
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s
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Program
Program
）が販売戦略として重要な役割を担い、顧客管理情報が急速に拡大。
）が販売戦略として重要な役割を担い、顧客管理情報が急速に拡大。
後半になって、ｲﾝﾀｰﾈｯﾄ･携帯電話等を通じた
後半になって、ｲﾝﾀｰﾈｯﾄ･携帯電話等を通じたe
e
-ﾋﾞｼﾞﾈｽ
-
ﾋﾞｼﾞﾈｽ
が急伸。
が急伸。
1990年代
ﾌﾞﾛｰﾄﾞﾊﾞﾝﾄﾞ時代。 ｲﾝﾀｰﾈｯﾄ利用の高度化が進み、
e-ﾋﾞｼﾞﾈｽがお客様（B2C）、企業（B2B）との取引きのみならず、
社内業務を含め、BPI（Business Process Integration）の牽引役となる。
ﾌﾞﾛｰﾄﾞﾊﾞﾝﾄﾞ時代。
ﾌﾞﾛｰﾄﾞﾊﾞﾝﾄﾞ時代。
ｲﾝﾀｰﾈｯﾄ利用の高度化が進み、
ｲﾝﾀｰﾈｯﾄ利用の高度化が進み、
e
e
-
-
ﾋﾞｼﾞﾈｽがお客様（
ﾋﾞｼﾞﾈｽがお客様（
B2C
B2C
）、企業（
）、企業（
B2B
B2B
）との取引きのみならず、
）との取引きのみならず、
社内業務を含め、
社内業務を含め、BPI
BPI
（
（
Business
Business
Process
Process
Integration
Integration
）の牽引役となる。
）の牽引役となる。
Ⅰ．JAL/JAS 統合について
－ 統合の背景・目的 ー
１．JAL/JAS 統合の目的
航空輸送産業は
21世紀の我が国の発展を支える
基幹産業の一つ
航空輸送産業は
航空輸送産業は
21
21
世紀の我が国の発展を支える
世紀の我が国の発展を支える
基幹産業の一つ
基幹産業の一つ
熾烈さを増すグローバルな競争
熾烈さを増すグローバルな競争
熾烈さを増すグローバルな競争
本邦航空企業の体力
本邦航空企業の体力
本邦航空企業の体力
基幹空港の容量制約
国内線競争状況の壁
基幹空港の容量制約
基幹空港の容量制約
国内線競争状況の壁
国内線競争状況の壁
統合をベースに、 ・大きな規模での効率化の徹底 ・事業基盤の拡充・安定化の推進 世界のトップクラスとわたりあえる 日本の航空企業グループの創出 統合をベースに、 ・大きな規模での効率化の徹底 ・事業基盤の拡充・安定化の推進 世界のトップクラスとわたりあえる 日本の航空企業グループの創出 統合による企業力強化をベースに、 国際線に比べ競争状況の遅れて いる国内線で、ネットワーク・価格・ サービス面で一層の消費者利便 向上を追求 統合による企業力強化をベースに、 国際線に比べ競争状況の遅れて いる国内線で、ネットワーク・価格・ サービス面で一層の消費者利便 向上を追求48% 33% 25% 94% 76% 72% 68% 82% 69% 70% 0 200 400 600 800 1,000 1,200 1,400 1,600 1,800 2,000 AA UA DL NW CO AN A JA S JA L ' 8 5 JA L JA L + JA S \（bill.） 国内旅客収入 国際旅客収入
AA: ｱﾒﾘｶﾝ航空, UA: ﾕﾅｲﾃｯﾄﾞ航空s, DL: ﾃﾞﾙﾀ航空, NW: ﾉｰｽｳｪｽﾄ航空s CO: ｺﾝﾁﾈﾝﾀﾙ航空 出典：Airline Monitor（米国社）、Annual Report（日本社）
トータル旅客収入における国内 線旅客収入の比率を％ で表示 $1=¥120 (2000年度ベース)
２．主要キャリアの内際収入比
仮定統合前--- JAL の国内線旅客収入シェアが少ない。
フェーズ I 2002年10月持ち株会社設立 （株）日本航空システム （株）日本航空システム 関連会社群 JAS
JAS JALJAL
フェーズ II 2004年4月事業再編 国内旅客 国内旅客 国際旅客国際旅客 貨物貨物 （株）JAL ジャパン （株）JALイン ターナショナル （株）日本航空システム
Independent business-type company
SSC(Shared Service Center)
注: 貨物事業は環境が整えば独立事業（株）JALカーゴとする計画 Source: JAL Group
関連会社群
３．JAL/JAS 統合のプロセス
ITセンター ITセンター
ITセンター
JAL GRP
４．JALグループ 国内線ネットワーク
統合直前 ２９空港 ８１路線 統合後 ６０空港 １６６路線SVO CDG AMS FCO FRA MXP ZRH DEL XIY BKK SGN KMG SIN CGK KUL KHH TPE HKG MNL XMN CAN DPS OKA
FUKHIJKIX KOJ SEL PUS NGO CTS KIJ KMQNRTSDJ GUMSPN PEKDLC SHA TSN TAO YVR SFO MEX HNL KOA SYD BNE GRU LAS LAX JFK ORD
JALグループ
世界
118都市200路線のネットワーク
（共同運送を含む） 2003年8月1日現在7
５．JALグループ 国際線ネットワーク
６．統合効果予測
～ 統合は予定通り進捗。効果は05年度以降最大化 ～
～ 統合は予定通り進捗。効果は05年度以降最大化 ～
2002年度 2002年度 2005年度2005年度 増収効果 ｺｽﾄ削減効果 2003年度 2003年度 2004年度2004年度ﾈｯﾄﾜｰｸ
国内線 大幅なダイヤ変更 JAL便に統一 空港カウンター統一営業
関連会社
「支店・営業所」 106地点を 60地点に統合 「予約」 両社便受付開始 予約発券会社統合 「マイレージ」 プログラム統一 「予約システム」 JALのシステムに 統合統
合
効
果
ﾎｰﾙｾｰﾙ・ﾘﾃｰﾙ統合 整備・運航、商事流通統合Ⅱ．ＩＴシステム統合プロジェクト
~ DreamJプロジェクト ~
Dream Skyward １．システム統合の経緯 ２．システム統合 全体イメージ ３．プロジェクト憲章 ４．全体スケジュール ５．プロジェクト立案 ６．プロジェクト管理 ６-1．組織マネージメント ６-2．要件定義 ６-3．タイムマネージメント ６-4．品質マネージメント ６-5．リスクマネージメント ７．事業再編 全社特別体制 （ ０４年３月３０日～４月５日） ８．一社化への取組み２００４年4月時点におけるシステム統合全体像 乗員システム JAS乗員 整備システム ＪＡＳ整備 人事・給与 ※：現行整備システム JAS JAS ｼｽﾃﾑ並存ｼｽﾃﾑ並存 営業ｼｽﾃﾑ 予約・発券、運賃計算 CRS、代理店接続、ツアー 空港系ｼｽﾃﾑ 国際チェックイン 貨物ｼｽﾃﾑ 国際貨物 JALFOS 空港系ｼｽﾃﾑ 国内線ﾁｪｯｸｲﾝ JALCOM JALPAS/D-Ⅲ 統制ｼｽﾃﾑ 運航管理ｼｽﾃﾑ ¾ 営業系、運航系、空港旅客運送系等の基幹システムについては、基本的にＪＡＬシステムへ片寄せ ¾ 一部、整備系、乗員管理系、人事・給与系システムについては、当面ＪＡＳシステムとの並存 ¾ 営業系、運航系、空港旅客運送系等の基幹システムについては、基本的にＪＡＬシステムへ片寄せ ¾ 一部、整備系、乗員管理系、人事・給与系システムについては、当面ＪＡＳシステムとの並存 乗員システム JMB ＦＦＰｼｽﾃﾑ ｅ－JAL系 システム 人事・給与 整備システム ＪＡＬ整備 ※：現行整備システム JAL乗員 収入管理 システム JAL JALｼｽﾃﾑに片寄せｼｽﾃﾑに片寄せ etc. 乗員システム
２．システム統合 全体イメージ
１．「システム統合は巨大な一個のプロジェクト」 ◆ システム統合は、個別プロジェクトの集合体ではなく、それ自身が一個のプロジェクトである。 ２．「システム統合は新生ＪＡＬグループの重要な戦略」 ◆ 今般のシステム統合は既存システムの結合が中心であるが、同時に統合後のグループＩＴ 戦略の展開に繋がる重要な経営戦略である。 ３．「迅速な意思決定が鍵（統合スケジュールは既に確定）」 ◆ 課題は先送りすることなく、「今ここで解決する」ことを原則とする。 解決出来ない場合には「誰がいつまでに決定するか」を決める。 ◆ 「ＰＭＳ」を最大限に活用し、進捗状況の把握と情報共有化を図る。 ◆ プロジェクトオフィス (田町きよたビル)にメンバーが一堂に会し、意思決定の迅速化を図る。 ４．「プロジェクト参画者全員が運命共同体」 ◆ 参画者全員が情報をオープンにし、また、組織の壁を越えて「積極的縄張り論」に心掛け システム統合に万全を期す。
３．プロジェクト憲章（共通認識）
◇ ＤＪプロジェクト立案の基本概念
統合プロジェクトの特徴 ビジネス・モデル先行の大型プロジェクト 経営の積極的参加（ビジネス・モデルの要件、統合戦略） 保守 統合 プロジェクト規模 要件のサブシステム跨り 要件決定までの必要期間 要件決定への経営の参加 システム・テストの必要性 開発生産性 経営のプロジェクトへ参加 小型 大型 ほとんど無し 大半が跨り 短期（１ヶ月） 長期（数ヶ月） ほとんど無し 参加必須 ほとんど無し 必須 高い 低い 必要性少ない 必須 要件定義・開発・テスト 保 守 プ ロ ジ ェ ク ト 統 合 プ ロ ジ ェ ク ト 要件定義 統合準備作業 統合 ビジネス・モデル 要件作成支援 ビジネス・モデルの統合 要件定義 開発 ＳＴ 時間 ＩＴの統合 開発・テスト 期間の確保 プロジェクト推進の概念 要件定義・開発・テスト 要件定義・開発・テスト・ ビジネス・モデル先行の大型プロジェクト
－４－５．プロジェクト立案
・ ＤＪプロジェクトの開発体系
サブシステム単位に開発 統合要件 統合要件 統合要件 ・ ・ ・ ・ 統合テスト （ＩＴｂ） サイクル・テスト 運用テスト リハーサル ＩＴシステム開発期間の確保 システム・テスト及びリハーサル 時間の確保 サービスインの塊単位 期日までに要件定義終了 統合の開発標準 統合の開発標準 従来の開発標準を利用 巨大な保守作業の集合体（１０年分の保守） （開発要員の増強と支援体制構築） 進捗管理を行うため相当の成果物を定義 ＩＴシステム統合の最終イメージ 統合効果 超大型プロジェクトの局面期間比率 －６－ サブシステム単位に開発 サブシステム単位に開発・ ＤＪプロジェクト要員計画の概念
要件 定義 設 計 開 発 テ ス ト 開発担当者の見積もり（従来の保守の経験から） ＤＪプロジェクトの見積もり 要 件 定 義 設 計 開 発 テ ス ト 保守対象以外の 基本機能テスト 工数見積もり 統合要件単位 個々の統合要件を大型プロジェクトの開発生産性へ変換 プログラム・マネジャ プロジェクトマネジメント・スタッフ ＰＭ ＰＭ ＰＭ ＰＭ 各 業 務 チ ｜ ム Ｐ Ｍ ス タ ッ フ イ ン フ ラ ・ チ ｜ ム デ ｜ タ 移 行 テ ス ト 統 括 ＪＩＴ社に開発の余力は無い ・統合の準備作業の大半をマネジメント・チームが支援 ・プロジェクトマネジメント作業の大半を推進する体制 ・ＰＭＳその他の作業を推進 －７－ ＰＭ ：プロジェクト・マネジャ経営・ビジネスとの関連
６．プロジェクトマネージメント
IBMの経験とノウハウを活用しつつ、標準的なプロジェクトマネ
ジメント手法であるPMBOKに従ったプロジェクト管理を実践。
IBM
IBM
の経験とノウハウを活用しつつ、標準的なプロジェクトマネ
の経験とノウハウを活用しつつ、標準的なプロジェクトマネ
ジメント手法である
ジメント手法である
PMBOK
PMBOK
に従ったプロジェクト管理を実践。
に従ったプロジェクト管理を実践。
プロジェクトを成功に導くためには、合理的かつ厳格なプロジェクトマネジメントが必要 日本IBM ： 2001年7月～ 戦略的アウトソーシング（１）組織マネジメント
（２）要件定義
（３）タイムマネジメント
（４）品質マネジメント
（５）リスクマネジメント
６．プロジェクトマネージメント
６-1．組織マネージメント （体制・意思決定会議体）
ＣＥＯをトップとしたＩＴシステム統合プロジェクト本部の設置
ＣＥＯをトップとしたＩＴシステム統合プロジェクト本部の設置
ＣＥＯをトップとしたＩＴシステム統合プロジェクト本部の設置
・経営トップ（GRP CEO、各事業会社 社長）を含むグループ一丸となった体制を構築プロジェクト管理・開発体制の集結 （運営一体化）
プロジェクト管理・開発体制の集結
プロジェクト管理・開発体制の集結
（運営一体化）
（運営一体化）
・田町「きよたビル」に、プロジェクト管理・主要開発要員を集結推進会議体 （本部会、ステアリング会議、運営会議 etc.）
推進会議体
推進会議体
（本部会、ステアリング会議、運営会議
（本部会、ステアリング会議、運営会議
etc.
etc.
）
）
・経営への報告・意思決定、実行体制との調整、進捗確認 他ＤＪ事務局（PMO=Project Management Office）の設置
ＤＪ事務局（
ＤＪ事務局（
PMO=Project Management Office
PMO=Project Management Office
）の設置
）の設置
・JALｘ 6名、JASｘ 4名にて構成されるﾁｰﾑ(DJ事務局)によりﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄを強力に推進 ・ビジネスサイド（JAL/JAS，関連会社）との要件確定に向けた調整・仕切り 開発ベンダーの品質管理やプロジェクト推進上の課題把握とその解決 ・大型プロジェクト経験豊富な ＩＢＭ主要メンバーも「きよたビル」に集結し 国際標準（PMBOK etc.）に基づいたプロジェクト管理手法導入を推進 ピーク時１５００名 うち、３５０名きよたビルに集結
◇ ＤＪ事務局（PMO=Project Management Office）の設置
ＤＪ事務局
（PMO=Project Management Office）
ＤＪ事務局
ＤＪ事務局
（
（PMO=Project Management Office）PMO=Project Management Office）
ビジネスオーナー （JAL/JAS 営業系） JAL/JAS出身 合計１０名のチーム （日本航空システムへ兼務出向） ビジネスオーナー （JAL/JAS 営業系） ビジネスオーナー （ JAL/JAS運航系） ビジネスオーナー （ JAL/JAS運航系） ビジネスオーナー （ JAL/JAS経営系） ビジネスオーナー （ JAL/JAS経営系） ビ ジ ネ ス 横 断 的 な 調 整 （部 分 最 適 の 排除 ） 旅客事業再編 （IBM/JIT/MDIS） etc. 旅客事業再編 （IBM/JIT/MDIS） etc. 生産系事業再編 （IBM/JIT/ｴｲﾀｽ） etc. 生産系事業再編 （IBM/JIT/ｴｲﾀｽ） etc. 経営系事業再編 （IBM/JIT/JCC） etc. 経営系事業再編 （IBM/JIT/JCC） etc. 標準 化に より 各プ ロジ ェク ト品 質向 上・均 一化 ・ビジネス要件確定に 向けたJAL/JAS両社 ビジネスサイドとの調整 ・統合以外のプロジェクト とのリソース調整 etc.
総合調整
総合調整
＆
＆
問題の早期発見
問題の早期発見
迅速な是正
迅速な是正
・開発の進捗管理及び 課題の把握と解決 ・品質の評価、 向上策の推進 ビジネス ビジネス オーナー オーナー 開発ﾍﾞﾝ 開発ﾍﾞﾝ ﾀﾞｰサイド ﾀﾞｰサイド６．プロジェクトマネージメント
６-2．要件定義
本部長（GRP CEO）の号令のもと、期日までに要件を確定
本部長（
本部長（
GRP CEO
GRP CEO
）の号令のもと、期日までに要件を確定
）の号令のもと、期日までに要件を確定
・大型プロジェクトの陥りがちな 「要件定義に時間がかかる」、「業務の外部仕様が定まらない」 といった問題を発生させないよう早期から経営に対し、協力の働き掛けを行った。 （国内線事業形態（便名等）、事業再編後の新組織体系 etc.）変更管理委員会の設置
変更管理委員会の設置
変更管理委員会の設置
・一旦確定したスコープ・仕様に下記の影響を生じる変更が発生した際には、 変更管理委員会に対する諮問を義務付け。（2003年6月以降適用） ＜諮問対象＞ ・追加要員の必要が発生した場合 （要員マネージメント） ・影響として「システムテスト」に遅れが生じる場合 （タイムマネージメント） 他 ＜報告内容＞ 「変更の必要性」 「否決時の業務への影響」 「要員・スケジュールへの影響」 など６．プロジェクトマネージメント
６-3．タイムマネージメント
スケジュールの早期確定と局面ＥＸＩＴの管理
スケジュールの早期確定と局面ＥＸＩＴの管理
スケジュールの早期確定と局面ＥＸＩＴの管理
・各統合チーム個々の案件に対し、要件定義ＥＸＩＴなど局面終了のＰＧＭ承認を 実施し、プログラムサービスインにあたっては、「サービスイン判定会議」にて 定量・定性評価を行ったうえで、承認を行うプロセスを設定。 ・大型パネルに確定スケジュールを表示し経営から開発者まで共有。統合テストの一斉開始に向けた各チームによるスケジュール遵守
統合テストの一斉開始に向けた各チームによるスケジュール遵守
統合テストの一斉開始に向けた各チームによるスケジュール遵守
・システムテスト（ＣＴ＋ＯＴ）を取り纏める「テスト統括チーム」を設置。 ・統合テスト実施開始日を確定し、関係する全プロジェクトチームのスケジュールを これに向けて遵守するよう管理を徹底。 （運航系システムの一部遅れも、この管理のもとリカバリーを果たす）６．プロジェクトマネージメント
６-4．品質マネージメント
統合テストの徹底 （機能確認/ＣＴ＋処理性確認/ＯＴ）
統合テストの徹底
統合テストの徹底
（機能確認
（機能確認
/
/
ＣＴ＋処理性確認
ＣＴ＋処理性確認
/
/
ＯＴ）
ＯＴ）
（一例） ・運航前後スルーテスト 安全運航に関わるシステムを中心とし、営業、空港旅客、貨物、スケジュール統制 運航管理の各システムを接続し、実運航におけるダイバート、ターンバックなどの イレギュラーを含む、８，８００ケースの機能スルーテスト。 ・営業系システム負荷テスト／バーゲンフェア－売出し対応 営業基幹系システムであるＪＡＬＣＯＭ、バーゲンフェアー売出しのメインチャネル となるe-biz系システム、これらを結ぶネットワーク全体の処理性を総合確認ｻｰﾋﾞｽｲﾝ判定基準、信頼度成長曲線など定量評価の導入
ｻｰﾋﾞｽｲﾝ判定基準、信頼度成長曲線など定量評価の導入
ｻｰﾋﾞｽｲﾝ判定基準、信頼度成長曲線など定量評価の導入
・品質管理ガイドを発行し、サービスインに必要な品質レベル、局面完了に必要な 達成基準を統一化することで、正確且つ客観的な品質評価を実施。 ・テスト局面における一つの品質管理指標として、障害発生件数の目標値を設定し 実発生件数の傾向（グラフ化）による評価を実施。（信頼度成長曲線）６．プロジェクトマネージメント
６-5．リスクマネージメント
金融庁規定のリスク管理態勢（ﾁｪｯｸﾘｽﾄ）を参考
金融庁規定のリスク管理態勢（ﾁｪｯｸﾘｽﾄ）を参考
金融庁規定のリスク管理態勢（ﾁｪｯｸﾘｽﾄ）を参考
・システム統合は経営統合の基盤をなすものとの認識のもと、金融庁のﾁｪｯｸﾘｽﾄを 参考として、経営トップを含むリスク管理態勢を構築すべく、システム統合 リスク管理マニュアルを策定した。リハーサルの実施 （統合、統制・運航、チェックイン）
リハーサルの実施
リハーサルの実施
（統合、統制・運航、チェックイン）
（統合、統制・運航、チェックイン）
・テスト環境（実験室）では確認の出来ない本番環境におけるシステムの稼動確認 及び、利用ユーザーの業務手順の最終確認としてリハーサルを実施。コンティンジェンシープランの策定と全社の協力体制
コンティンジェンシープランの策定と全社の協力体制
コンティンジェンシープランの策定と全社の協力体制
・リスク（既知リスク・未知リスク）を分析し、不測の事態にも対応し得るコンティン ジェンシープランの策定及び準備を、現場を含む全社体制にて検討・準備。HR諸制度の統合
• 職務遂行体制に関わる労働条件 • 人事賃金制度 • 組織体制 • その他２００５
２００６．１０
統合推進本部設置 ・経営部会 ・IT部会 ・HR部会 一社化 （持株・事業会社） ２００４ ２００２．１０ 【経営統合】 【事業再編】持株会社 事業会社 旅客販売 会社【 シンプリフィケーション 】
事業の重複を排除
スリムな組織・運営体制
経営と現場の距離を縮め
意思決定・伝達の迅速化
改革をスピードをあげて実現
改革をスピードをあげて実現していくため、更に意思決定と伝達を迅速にし、経営と現場の 距離を縮め、グループ一体となった取組を行う８．一社化への取組み
フェーズ I 2002年10月 持ち株会社設立 ㈱日本エア ㈱日本エア システム システム ㈱日本航空 ㈱日本航空 ＊１ ： 2004年6月、『㈱日本航空システム』から『㈱日本航空』に社名変更 フェーズ II 2004年4月 事業再編 国内旅客 国内旅客 国際旅客国際旅客 貨物貨物 （株）日本航空 ジャパン （株）日本航空 インターナショナル （株）日本航空 ＊１
