海外R&D拠点の進化と企業成長
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(2) 142 （322）. 横浜国際社会科学研究 第 12 巻第 2 号（2007年 8 月）. 本稿は，以下のような構成から成る．第 2 節. 2━1．海外 R&D 拠点の役割類型化研究. では，先行研究を検討し，分析枠組みを提示す. 海外 R&D 拠点は， 「どのような内容の活動を. る．第 3 節では，分析対象と分析方法を示す．. 行っているのか」という研究課題を明らかにし. 第 4 節では，K 社の日本の R&D センターの事. たのが役割類型化研究である．Ronstadt（1978）. 例研究を行う．第 5 節では，事例から技術的相. は，米系多国籍企業 7 社の海外 R&D 拠点 55 ヶ. 互依存関係，子会社イニシアティブという視点. 所を分析対象とした事例研究を行い，その活動. を抽出し，役割進化にどのような効果をもたら. を 4 種類に類型化した．第 1 は，技術移転拠点. したのかを分析していく．最後に，結論と今後. （TTU: Transfer Technology Units）で，本国本. の課題を示す． 2．先行研究と役割進化の分析枠組み. 社から海外子会社への生産技術を支援するため の拠点であり，更に，現地顧客に対する技術サー ビスの提供も行っている．第 2 は，現地技術拠. R&D 国際化 に 関 す る 研究 は，多様 な 視点. 点（ITU: Indigenous Technology Units）で，現. に基づいて現在活発に行われている．例えば，. 地市場向けの製品開発，生産技術開発のための. これまで本国本社が中心となり実施していた. 拠点であり，これら製品は本国本社からの技術. R&D 活動を，なぜ国際展開する必要があるの. 移転の結果ではなく子会社に新製品開発を実行. か を 明 ら か に し た「国際化要因」 （Terpstra,. できる経営能力・技術能力が存在する際に設置. 1977; Mansfield el al., 1979 ），R&D 国 際 化 の. される．第 3 は，グローバル技術拠点（GTU：. 進展 に 伴 い，海外 R&D 拠点 は 一体 ど の よ う. Global Technology Units）で，世界市場向 け の. な内容の活動を行っているのかを調査研究し. 製品開発，生産技術開発のための拠点であり，. た「役割類型化」 （Ronstadt, 1978; 榊原，1995;. 現地市場を対象とした研究開発を行うだけでな. Kuemmerle, 1997; Nobel&Birkinshaw, 1998） ，. く，多国籍企業による全体的な企業戦略の実行. グローバ ル に 分散化し，多様な活動を実施し. を補完するための拠点である．第 4 は，全社的. て い る R&D 活動 を，ど の よ う に コ ン ト ロー. 技 術 拠 点（ CTU: Corporate Technology Units）. ルし調整するのかを明らかにした「内部拠点. で，長期的且つ探索的な基礎研究を全社向けに. 間 マ ネ ジ メ ン ト」 （Nobel&Birkinshaw, 1998;. 行 う 拠点 で あ る．ま た，新設 の 技術移転拠点. Asakawa, 2001; 茂垣，2001）等 の 研究 が な さ. 31 拠点の内の 9 拠点が現地技術拠点として進化. れている．. し，更に，その内の 3 拠点がグローバル技術拠. 特 に 役割類型化 の 先行研究 で は，従来，海. 点へと進化していたとする進化論的アプローチ. 外 R&D 拠点の活動は，既設生産拠点や顧客へ. をとっている．. の技術的サポートなど現地市場への適応を行う. その後，Kuemmerle（1997）は，Ronstadt の. ことが主な業務であったが，今日では多国籍企. 研究 を 受 け 継 ぎ，欧米日系多国籍企業 32 社 の. 業の国際競争力強化に貢献する世界的な製品開. 合計 238 ヶ所 の 海外 R&D 拠点 を，ホーム ベー. 発拠点や基礎研究拠点が存在することが観察さ. ス 活 用 型 研 究 所（ HBE: Home-Base-Exploiting. れている．しかし，海外 R&D 拠点が動態的に. Laboratory site）と ホーム ベース 補 強 型 研 究. 役割を進化させていく視点での研究は十分では. 所（ HBA: Home-Base-Augmenting Laboratory. なく，どのような要因により影響されるのかと. site）の 2 種類 に 分類 し て い る．前者 は，本国. いった議論が必要であると考えている．ここで. 本社の知識を現地の生産・販売拠点に移転・展. は，本稿に関連のある先行研究として役割類型. 開するための市場志向の拠点であり，現地の. 化研究に焦点を当ててレビューを行い，分析の. ニーズに対する既存製品の適応を支援するため. 枠組みを提示する．. に知識を中央研究所から現地の生産・販売拠点.
(3) 海外 R&D 拠点の進化と企業成長（島谷）. （323） 143. へと移転する事を目的としている．後者は，科. る事を明らかにした．Kuemmerle（1997）では，. 学的水準の高度な国・地域において，大学や外. 現地国の市場規模，現地国の科学ベースといっ. 部の研究機関等から知識を獲得し，本国本社へ. た現地環境要因によって海外 R&D 拠点の役割. 移転する事を目的としている．. が決定することを明示した．Nobel&Birkinshaw. Nobel&Birkinshaw（ 1998）は，ス ウェーデ. （1998）は，海外 R&D 拠点の多国籍企業内部で. ン 多国籍企業 15 社 の 海外 R&D 拠点 110 ヶ所. の技術貢献度が高い場合，本国本社からの直接. のデータをもとに，活動内容と組織プロセスの. 的なコントロールが弱まり，ある程度の自律性. 点から，海外 R&D 拠点の役割を 3 種類に分類. を認めつつ，より緩やかなコントロール手法へ. した．また，各拠点について重視される本国本. 移行することを明らかにした．. 社からのコントロール手法や，他国拠点とのコ ミュニケーション上の特徴について明らかにし. 2━2．分析枠組み. た．第 1 に，現地適応拠点（Local adaptor）は，. 本稿では，海外 R&D 拠点の役割進化を明ら. 本国本社から現地の生産拠点へ技術移転を支援. かにする上で，以下の分析枠組みを提示する．. するための拠点であり，公式化によるコント. 役割進化 に 影響 を 与 え る 要因 と し て，先行研. ロールが重視され，現地の生産・販売部門，顧. 究を手がかりに「現地環境」，「自律性」という. 客・サプライヤーとのコミュニケーション頻度. キーワードに注目することで，第一に，現地企. が 高 い．第 2 に，国際適応拠点（International. 業に存在するどのような技術・知識を，どのよ. adaptor）は，現地生産拠点のサポートを行う. うに取り込み，自社独自の経営資源・能力を構. だけでなく，現地市場向けの新製品・改良製品. 築していったのか，第二に，内部ネットワーク. の開発を行う拠点であり，集権化によるコント. で果たす自らの役割をどのように創発的に修正. ロールが重視され，現地適応拠点と比較して現. していったのか，といった二つの観点から分析. 地や他国の生産拠点とのコミュニケーション頻. を試みる．. 度が高いが，他国拠点の R&D 拠点や販売拠点. ① 技術的相互依存関係と能力構築. とのコミュニケーション頻度は低い．第 3 は，. 多国籍企業 を「内部 ネット ワーク」 （本社─. 国際クリエーター拠点（International Creator）. 子会社関係）の 視点 で み る だ け で な く， 「外. であり，世界市場向けの製品開発や長期的な基. 部 ネット ワーク」 （子 会 社 ─ 現 地 環 境）を 含. 礎研究を行う拠点であり，社会化によるコント. めた組織間ネットワークとして捉える見方が. ロールが重視され，現地及び海外の大学とのコ. 現 在 一 般 的 で あ る（ Ghoshal&Bartlett, 1990;. ミュニケーション頻度が高く，現地や海外の顧. Ghoshal&Nohria, 1997） ．内 部 ネット ワーク の. 客・サプライヤーとのコミュニケーション頻度. 既存研究では，主に本社を中心としたヒエラル. は低かった．. キー的な支配構造に基づく海外子会社への一方. 上述の先行研究は，本稿の研究課題である海. 向的 な 知識移転 か ら，拠点間 で の 相互依存関. 外 R&D 拠点がどのような要因によって影響を. 係による知識共有・学習へと研究の焦点が移. 受け，動態的に役割を進化するのかを分析す. 行 し て き た（Hedlund, 1986; Bartlett&Ghoshal,. る上で，それぞれ有用な知見を提供している．. 1989） ．一方，最近では，海外子会社と外部ネッ. Ronstadt（1978）は，海外 R&D 拠点の役割が，. トワークとの相互依存関係による知識共有・学. 拠点内部の学習の蓄積に伴い，経年的に変化す. 習が注目され，海外子会社が現地でどのように. る可能性に言及した唯一の研究であり，世界市. イノベーションを創出するのかといった視点か. 場向 け の 製品開発拠点 や 基礎研究拠点 な ど グ. らの研究が行われている（Hakanson&Johanson,. ループ内部に貢献する海外 R&D 拠点が存在す. 2001; 森，2006） ．.
(4) 144 （324）. 横浜国際社会科学研究 第 12 巻第 2 号（2007年 8 月）. こうした点を踏まえて，ここでは，数少ない. 景には，製品開発を行う上での要素技術の複雑. 海外 R&D 拠点の役割進化研究である Ronstadt. 化や開発費の増大，ライフサイクル短縮化等の. （1978）を 参照 し，役割進化 の 鍵要因 に 関 す. 原因があり，全ての技術活動を内部・自前で行. る 理論的 な 知見 を 読 み 取 る こ と に し た い1）．. う事は困難であり，非効率とされている．その. Ronstadt は，本稿 と 同様 に 米系多国籍企業 の. ため，外部企業の積極的な活用，活動の外部化. 海外 R&D 拠点 を 分析対象 と し て，R&D 活動. を有効に利用することが戦略的に重要になって. が企業内部の学習の蓄積に伴い，より高度な活. い る（山倉，2001）．海外 R&D 拠点 の 国際化. 動内容へと経年的に進化していく可能性を明ら. 要因も現地環境からの技術獲得志向が多くなっ. かにした．設立初期の「技術移転拠点」の段階. て お り（Florida, 1997; Kuemmerle, 1997），競. は，本社主導 で 開発した製品・プロセスを現. 合企業・顧客企業・サ プ ラ イ ヤー等 の 市場環. 地適応 す る た め に，本社 の 技術的知識 を 海外. 境・技術環境からの情報収集や技術的知識の獲. R&D 拠点へ移転する事が重要であった．つま. 得が自社の能力構築を促進する．しかし，単に. り，この時点での R&D 活動は，基本的に本社. 現地企業からの一時的な知識獲得の視点だけで. で蓄積した経営資源・能力に依存しているとい. は，役割進化の本来のダイナミズムさを分析す. え る2）．そ の 後， 「現地技術拠点」へ 進化 す る. るには不十分である．むしろ，海外 R&D 拠点. と，内部の開発人材が中心となり，学習した知. の役割が進化するのであれば，獲得する知識の. 識を独自に活用し，現地市場ニーズに特別に対. 源泉は変化していくことになる（椙山，2001）．. 応した製品開発を行う．つまり，本社知識の学. そのため，海外 R&D 拠点の役割が進化する段. 習が蓄積されると，これまでの開発活動がルー. 階に応じて，どのような異質な知識を現地企業. ティン 化 し，活動 を 維持 す る 以上 の 経営資源. から獲得しているのか明らかにする必要があ. 3）. の ス ラック が 生 じ る（遠原，2003） ．そ の ス. る．. ラック資源を利用して，海外 R&D 拠点は現地. もっとも，現地環境を構成する全ての行為者. 市場向けの製品開発能力を独自に構築するので. から同程度に学習が出来る訳ではなく，個別の. ある．また， 「グローバル技術拠点」への進化. 顧客やサプライヤー等との直接的・排他的な取. は，単一製品を世界市場へ供給するための責任. 引関係による学習の方が，企業の能力構築に影. が本社から付与される事で，グローバル市場で. 響する暗黙知を継続的に獲得する可能性が高い. 競合企業に対抗できる製品開発能力を構築して. といえ，海外 R&D 拠点の役割進化に役立つと. いく事が求められる．そのため，現地向けの開 発成果でグローバルな需要を満たせなければ，. 考えられる ．本稿では，こうした技術開発・ 製品開発等の技術活動における二企業間での技. 競合企業に対抗する先端製品の開発，効率的な. 術的知識の共有・学習を「技術的相互依存関係」. 開発を行うための他機能との企業内連携等，独. として定義する．このような考え方に基づけ. 4）. 6）. 自能力を強化する事が重視される ．つまり，. ば，技術的相互依存関係は，海外 R&D 拠点の. Ronstadt の研究から，海外 R&D 拠点の役割進. 役割進化にとって重要な概念として位置付け. 化を導く鍵要因は，内部学習を通じた本国本社. られる7）．. とは異なる独自能力の構築・強化であるといえ. 例えば，現地市場向けの製品開発を行う際，. 5）. る ．しかし，その一方で，この研究では現地 環境との関係を検討していない．. 本国の既存製品の技術体系とは全く異なるイノ. 今日の競争環境は，海外 R&D 拠点が独自能. ニーズに対応するための技術的知識を自社内部. 力の構築をしていく上で，企業内学習だけでは. で完全に保持していない場合がある ．そのた め，海外 R&D 拠点は現地企業との技術的相互. 十分に対応できない状況を示している．この背. ベーションが現地国で創出された場合，新しい 8）.
(5) 海外 R&D 拠点の進化と企業成長（島谷）. （325） 145. 依存関係のもとで双方の暗黙知を共有・学習す. れが成功すると，自律的活動を行えるようにな. る事で，現地ニーズに対応する独自の製品開発. るのである．. 能力を構築する事が可能になる．また， その後，. このことから海外 R&D 拠点は，独自能力の. グローバル技術拠点としての責任が付与された. 構築と共に，本国本社から一方的に役割を付与. 後でも，競合企業に対抗する先端的且つ効率的. されるだけではなく，自ら積極的に役割を修正. な製品開発を行う能力を自社内部で単独で構築. していくような企業家的なプロセスが役割進化. できなければ，技術的相互依存関係を通じて異. に影響すると考えられる．. 質な知識を共有・学習する事で，自社の製品開 発能力を強化し，全社的に貢献していく事が可. 3．分析対象と分析方法. 能になる．. これまで，多くの産業分野で，欧米系多国籍. この事から，本稿では，海外 R&D 拠点が現. 企業の日本の R&D 拠点が国際競争力の強化に. 地企業との技術的相互依存関係を通じて，異質. 貢献してきた事は周知の通りである．先行研究. な知識を継続的に獲得し，独自能力の構築・強. では，日本の研究開発環境が R&D 拠点の資源. 化を図っていくことが，役割進化に影響すると. 蓄積・能力構築に影響を与え，グローバルシナ. 考えられる．. ジーや経営の逆移転の存在を明示していた（吉. ② 海外子会社の戦略的イニシアティブ. 原，1992；岩田，1994；高橋，1996）．ま た 最. しかし，独自の能力構築だけが海外 R&D 拠. 近の調査や実証研究でも，対日直接投資の促進. 点の役割進化を導く要因ではない．これまで. 要因として研究開発環境の魅力度の調査（日本. 海外子会社の役割は，国際プロダクトライフ. 貿易振興機構対日投資部，2004），現地企業 と. サイクル理論（Vernon, 1966）以来，企業の国. の技術的相互依存関係が外資系企業の研究開発. 際化 プ ロ セ ス に 沿って本国本社主導で付与す. 成果へ与える影響（島谷，2006 b）を分析した. ると い う 見解 が 一般的であった．しかし，海. 研究がある．. 外子会社 は，独自 の 戦略的 イ ニ シ ア ティブ に. しかし，日本の R&D 拠点がどのような要因. よって，自らの役割を創発的に修正していくと. により影響を受け，動態的に役割進化するのか. いう議論が活発化している（Birkinshaw, 1997;. といった分析は十分に行われていない．そこで. Birkinshaw&Hood, 1998） ．イ ニ シ ア ティブ と. 本稿では，米系多国籍企業 K 社の日本の R&D. は， 「企業が自社の経営資源を活用し，拡大す. センターを分析対象として，設立当初の技術移. る新たな方法を推進する，意図的・積極的な企. 転期からデジタルカメラの世界市場向け製品開. て」を意味する（Birkinshaw, 1997） ．つまり，. 発期へと進化するおよそ 20 年間のプロセスを. イニシアティブの背後には，子会社が独自で蓄. 分析する．事例研究に当たっては，同社へのヒ. 積した能力の存在があり，その能力を活用した. アリング調査による一次データ，雑誌・書籍・. 自律的活動のもとで，自らの役割を修正してい. 文献等の二次データを活用する10）．ヒアリング. くのである．というのは，海外子会社と本社間. 調査の主な聞き取り内容は，①役割進化の経時. には相互の資源・能力に関して認知上のギャッ. 的プロセス，② R&D 能力の構築に最も影響し. プがあり，本社が子会社の能力を正当に評価す. た現地取引先企業との技術的相互依存関係，双. ることはできないので，子会社は本社に対して. 方の技術ノウハウの特性，③ R&D 活動の自主. 自己の役割を見直すようなアクションを起こす. 性，④全社的な貢献度などである11）．また，技. 必要があるのである9）．具体的には，子会社マ. 術ノウハウの特性に関しては，Zander&Kogut. ネージャーが独自能力の顕示と多国籍企業内部. （1995），Teece（1986），浅川（2002）を参考にし，. での当該能力の有効性を本国本社に説得し，そ. 暗黙知・形式知，入手可能性の区分を自分なり.
(6) 146 （326）. 横浜国際社会科学研究 第 12 巻第 2 号（2007年 8 月）. に明確化して質問を行った12）．. は，写真用フィルム，印画紙，カメラ，X 線フィ. 4．事例研究：K 社の日本の R&D のセンター役 割進化プロセス 4━1．K 社の概要と国際化の変遷. ルム，複写機を生産する等，特定製品について 1 拠点が集中的に生産し，コスト引き下げ，効 率の良い品質管理を実行した．また，本社工場. 13）. での成果は同種の生産ラインを担う海外工場に. K 社 は，創業者 が 写真用乾板 の 大量生産 を. 移転されるだけではなく，海外工場で成し遂げ. 可能にする感光乳剤の塗布装置を発明した事を. た品質向上やコストダウンの成果が，本社工場. 契機として，1880 年にニューヨーク州ロチェ. に逆移転されていた．例えば，当時のオースト. ス ターで 設立 し，営業用乾板製造 か ら 事業 を. ラリア工場では，エンジニア，技術者，機械オ. 開始 し た．1889 年 に は，透明 ロール フィル ム. ペレーター，サプライヤーが協力して画期的な. の開発に成功し，エジソンの映写機にも利用さ. 生産工程の改良を生み出し，K 社グループ内部. れ，1896 年に世界で初めての映画を実現させ. の全工場で採用され，年間 300 万ドルのコスト. た．それ以来，ロールフィルムは，銀塩フィル. 削減を達成していた．このように当時から，K. ムカメラのドミナント・デザインとして産業を. 社では海外の技術ノウハウを有効に活用して，. 発展させた．透明ロールフィルムの開発を契機. 企業成長を図る事が重要な課題であると認識し. に，K 社は世界的な銀塩フィルム供給企業に成. ていた．. 長した．. ま た，研究開発 の グ ローバ ル 化 も 積極的 に. 国際化に関しては，1885 年にイギリスに販. 行っていた．海外 R&D 拠点の目的は，第 1 に，. 売事務所を設立し，1891 年にロンドン郊外の. 各地域のニーズに即した市場志向の研究開発の. ハーローに新工場を設立した．当初は，典型的. 実施，第 2 に，各国の優秀な研究者の雇用，サ. な市場志向型の海外進出であった．その後，販. プライヤーやユーザーネットワークへのアクセ. 売拠点をフランス，ドイツ，イタリアなどヨー. スを通じて技術・ノウハウを獲得し，全社的に. ロッパ各国に構築した．1899 年に第 2 の海外. 貢献するような研究成果を生み出すことにあっ. 生産拠点として，カナダを選択し新工場の建設. た．海外 R&D 拠点のスポンサーは，本国本社. を開始した．1907 年には，オーストラリアに. の関連する事業部・事業本部・中央研究所であ. おいて小規模な乾板製造会社を吸収合併して，. り，海外 R&D 拠点は，現地市場向けの研究開. 第 3 の海外生産拠点を構築した．英語圏 3 カ国. 発を行うだけでなく，本国本社の事業部から要. に生産拠点を構築し，20 年間に及ぶ国際経営. 請された研究テーマに取り組んでいた．具体的. のノウハウを蓄積した後，1927 年にドイツと. には，イギリス・フランス・ドイツに研究所を. フランスに同時に進出し， 現地生産を開始した．. 有 し，1988 年 に は 日本 に R&D 拠点 を 設立 し. 第 2 次大戦後，K 社 は 多国籍化戦略 を 本格. た．最近では，1998 年に中国上海にソフトウェ. 化し，戦前に構築した海外生産拠点の大幅な拡. ア開発拠点を設立した．現在，欧州や東アジア. 充と近代化を行った．1954 年には，ラテンア. に 5 つの海外 R&D 拠点を配置し，デジタル画. メリカの自由貿易連合の加盟国に輸出する目的. 像分野をコア技術に設定した活動を行ってい. で，ブ ラ ジ ル で 印画紙工場，1970 年 に は，メ. る．表 1 に K 社の概要と国際化の変遷をまと. キシコへ進出しフィルム製造工場の操業を開始. めた（表 1 参照）．. し た．1975 年以降，海外 の 生産拠点 を 有機的. その一方で，銀塩フィルムを主要事業として. に連携させて企業内国際分業を確立するため. い た K 社 は，近年，日本市場 を 中心 に 勃興 し. に， 「プロダクト・インターチェンジ・プログ. たデジタルカメラ産業によって競争環境の転換. ラム」を推進した．例えば，欧州の生産拠点で. に直面していた．デジタルカメラ産業は製品開.
(7) 海外 R&D 拠点の進化と企業成長（島谷）. （327） 147. 表 1 Ｋ社の概要と国際化プロセス 1880 年. 創業，ニューヨーク州ロチェスターで事業開始. 1889 年. 透明ロールフィルム開発，銀塩カメラのドミナントデザイン. 1891 年. 国際化当初は，英語圏 3 カ国でフィルム販売・生産工場を稼動. 1927 年. ドイツ・フランスに同時進出し，現地生産開始. 戦後. 南米・アジアへ進出し，多国籍化戦略を本格化. 1975 年. 海外生産拠点を有機的に連携（企業内国際分業体制を構築）. 現在. グローバル R&D 拠点の構築（米・英・仏・独・日・中）. 出所）K 社広報資料に基づき筆者作成. 発における競争次元の移行が激しく，一部の日. しかし，その活動は短期間で縮小し，日本の. 本企業が世界市場でシェアを獲得し，競争優位. R&D センターは自社内部で蓄積してきたデジ. を築いている．その背景にあるのは，銀塩カメ. タル画質技術を利用した新分野での R&D 活動. ラ時代の固有技術，新規技術を擦り合せた製品. を模索しており，1993 年にデジタルカメラの. 開発能力が一因となっている．以後，K 社の日. 開発活動を行う事になった14）．その契機となっ. 本の R&D センターはデジタルカメラの製品開. たのは，米系 PC 企業 A 社から委託された PC. 発能力の構築を目指していくことになる． 次に，. への画像入力装置としてのデジタルカメラ開. 日本の R&D センターの役割進化の変遷をみて. 発である15）．しかし，当時，K 社は銀塩フィル. いく．. ムカメラの開発・生産から撤退していたため に，日本の R&D センターだけでは対処できな. 4━2. 技術移転期：1985 年～ 1993 年. かった．そのため，1985 年から銀塩カメラを. K 社は，1977 年に映画用 / カメラ用カラー. OEM 委託していたサプライヤー C 社と連携す. フィルムの販売を委託していた日本の販売代理. る事でデジタルカメラ開発に乗り出す．C 社. 店を支援する組織として 100% 出資の日本子会. は，1948 年にカメラのレンズ，鏡枠・鏡胴の. 社を設立した．その後，テクニカルセンター. 専門 メーカーと し て 発足 し た．1960 年 に 8 ミ. を 1985 年に設置し，ユーザー及び代理店への. リカメラの生産を開始し，K 社へ販売した事か. 技術的サポートと新製品の日本市場への適正テ. ら取引関係が始まる．1970 年代に，ビデオカ. ストを行っていた．例えば，情報管理用システ. メラが登場し，8 ミリで培ってきたレンズ技術. ム，店舗向けプリントサービス，ヘルス事業の. をビデオカメラ用に展開する事を決定した．ま. CR/DR システムに関する日本市場向けシステ. た，C 社は 35 ミリフィルムカメラの開発・生. ムの適応活動である．1988 年に R&D センター. 産を行うようになり，銀塩カメラ製造から撤退. を建設し，研究員・エンジニアを 100 名程度雇. していた K 社は，1985 年から OEM 供給を委. 用 し て，先端技術分野 で 研究開発活動 を 始 め. 託する．更に C 社は，蓄積してきた光学技術. る．その内容は，全社的に貢献する技術研究活. の活用方法を以前から模索しており，1986 年. 動としてドキュメント・イメージングに焦点を. から電子スチルカメラの研究開発を開始した．. 当て，部材・デバイス，ソフトウェア開発，コ. 画像圧縮技術で大学とパートナーシップを構築. ンピュータサイエンスを行う事であった．. し，技術能力を強化していった．当時，アナロ.
(8) 148 （328）. 横浜国際社会科学研究 第 12 巻第 2 号（2007年 8 月）. 表 2 サプライヤー C 社の概要と技術蓄積プロセス 1948 年. 1948 年設立，50 年代にかけてレンズ技術，鏡筒・枠加工の技術蓄積. 1960 年. 8 ミリカメラ生産開始，欧米市場へ輸出（K 社との取引開始）. 1970 年. レンズ技術を援用し，ビデオカメラ業界へと進出. 1985 年. 35 ミリフィルムカメラの開発・生産開始，Ｋ社への OEM 供給開始. 1986 年. 電子スチルカメラの研究開発開始（大学とパートナーシップ）. 1990 年. デジタルカメラの試作品開発. 1993 年. K 社とデジタルカメラの共同開発を開始. 出所）K 社の日本の R&D センターのヒアリングをもとに筆者作成. グ記憶装置の一眼レフ / コンパクト式の試作品. ラ 産業 の 勃興 で あ る．1970 年代後半，CCD17）. を開発したが，画質が向上せず，事業としての. を 利用 し た 電子 ス チ ル カ メ ラ（例 ; ソ ニー. 成立は困難であった．その後，デジタル記録の. 「MAVICA」）が日本市場で登場し，1995 年に. 媒体として ATA メモリーカードを利用する事. は電気信号をデジタル方式で記録する世界初の. で，1990 年にはデジタルカメラの試作品を開. 民生用デジタルカメラが登場する（例 ; カシオ. 発するようになった．表 2 に，C 社の概要と技. 18） 「QV-10」） ．日本企業 が 主導 し た カ メ ラ 産業. 術蓄積のプロセスをまとめた（表 2 参照） ．. の技術体系の変革において，R&D センターの. そこで，日本の R&D センターのデジタル画. 日本人マネージャーは研究開発活動の転換を本. 質技術と C 社のデジタルカメラの試作開発で. 社に訴えたのである．. 活用した光学技術等を共有・学習する事で，A. また，現在，デジタルカメラ産業は，キヤノ. 社ブランドのデジタルカメラの開発に成功した. ンやソニー等の一部の日本企業が世界市場で高. のである．しかし，A 社のデジタルカメラ開. いシェアを保持している一方で，多くの外国企. 発のコンセプトは，あくまでも PC への画像入. 業が日本企業の後塵を拝しており，事業の売却. 力装置としての位置付けであり，画質・機能等. や撤退を余儀なくされている．日本企業の競争. の面で銀塩フィルムカメラを代替するものでは. 優位の背景には， 「多画素・高画質競争」 （1997. なかった．. 年～） ， 「デ ザ イ ン・小型化競争」 （2000 年～） ， 「多機能化競争」 （2003 年～）といった自らが推. 4━3．現 地 市 場 向 け 製 品 開 発 期：1994 年 ～ 2002 年. 進した競争次元の高度化と多くの技術・ノウハ ウを擦り合せた製品開発能力の構築にある19）．. 1994 年 に，日本 の R&D セ ン ターは，PC 用. そ の 一方 で，K 社 は 元来，銀塩 フィル ム メー. デジタルカメラの開発能力を背景に，日本での. カーであり，デジタルカメラの製品開発能力を. デジタルカメラの製品開発活動の有効性を本社. 構築する際に必要とされる技術ノウハウを完全. に主張し，主力活動をデジタルカメラの製品開. には保持しておらず，製品開発に貢献するのは，. 発へと本格的に移行することになった16）．もっ. A 社から委託されたデジタルカメラ開発の際に. とも，活動の変化は，日本市場を中心にカメラ. 連携したサプライヤー C 社であった．. 産業が新しいライフサイクルへと発展したこと. 1994 年に，K 社ブランドのデジタルカメラ. も当然影響していた．つまり，デジタルカメ. の共同開発を本格的に開始する事になった．当.
(9) 海外 R&D 拠点の進化と企業成長（島谷）. （329） 149. 時，コンパクトカメラが民生市場において本格. するノイズ，奥行き感 / 広狭感，解像度，感度. 化し，競争次元は多画素・高画質競争へと移行. などへの悪影響を，部品間の調整で最低限に抑. していた．この時期は，多画素 CCD の搭載と. えることにある．つまり，画質にかかるマイナ. 自社独自の高画質の表現（色合い）を競ってい. ス要素を削減し，高画質を最大限引き出すので. た．高画質を追求するには，CCD や信号処理. ある．このように日本の R&D センターは，C. 回路（システム LSI）の供給企業から単に部品. 社との技術的な相互連携を通じて，多画素・高. を購入すればいいのではなく，製品開発上で起. 画質競争 に 適応 す る 製品開発能力 を 構築 し て. こる様々な問題を解決する必要があった．それ. いった．. に対処していくために，日本の R&D センター. その後，2000 年以降になると，競争次元は，. がソフトウェアの開発設計，C 社がハードウェ. デザイン・小型化競争へと移行した．この時期. アの開発設計を行い，両企業間で開発エンジニ. は，お しゃれ な デ ザ イ ン 性，筐体 の 小型化 が. アの相互連携を強化していった．具体的には，. 訴求ポイントとなっていた．しかし，日本の. 以下の技術ノウハウを用いて，製品開発活動で. R&D センターは，競争次元への適応が困難で. の擦り合せを行っていった．. あった．その原因は，製品開発上の国際分業体. K 社では，画質に関する研究を何十年間も行. 制にあった．つまり，本国本社において商品企. い，人がどのような画質を好むのかに関するノ. 画が行なわれ，日本は本国で決定された商品企. ウハウを蓄積してきた．それが日本の R&D セ. 画を商品に具現化する機能（ソフト・ハード開. ンターへも移転されており，デジタルカメラの. 発）に特化していたからである20）．本社のデザ. 設計にも活用している． 例えば， 実際の撮影シー. イナーにより企画・デザインされる商品は，日. ンの色とユーザーが求めている色との相違，撮. 本企業と比較して，「分厚くて・不恰好なスタ. 影シーンの前で受ける色の印象といった心理的. イル」であった．既存の国際分業体制では，日. な要因も加味して日本のエンジニアが K 社特. 本市場の最先端のニーズを迅速に吸収する事を. 有の高画質（色合い）を創出している．これら. 困難にし，更に，開発期間の遅延化を招くといっ. の技術は， 長期間， 銀塩フィルム企業としてユー. た弊害を起こし，十分な競争力を維持する事が. ザーとの直接対話や観測を継続的に行ってきて. 困難になっていた．競争力の低下が影響して，. おり，ユーザーが好む画質を熟知しているため. 2001 年には日本市場から一時撤退する．. に可能なものである．更に，デジタル画質を評 価する技術も保持している．画質を判断する際 の最善の方法は，適切な画質判断が可能な社員. 4━4．世 界市場向 け 製品開発期：2003 年～現 在. に投資を行い，長期的に訓練し，イメージする. 2003 年に行われた本社会議において，日本. 画質の尺度を編み出している．これにより，自. の R&D センターの日本人マネージャーは，日. 社製品と他社製品の比較や顧客の観点から画質. 本市場への再参入及び世界戦略の成功には，商. を判断する事が可能になっている．画質評価に. 品企画部を日本の R&D センターへ移管する必. は，画質データベースも利用されている．. 要があると主張した21）．日本に移管する事で，. 次に，日本の R&D センターの画質を表現し. 最先端のニーズを素早く吸収し，商品力と開発. ていくために，C 社では部品間の調整を行って. ス ピード が 向上 す る 事 で，競合企業 と 対等 に. い た．C 社 は，画質 を 考慮 に 入 れ て，デ ジ タ. 戦う事が可能になる．例えば，サプライヤー C. ルカメラの要素部品である CCD・信号処理回. 社との連携によるデザイン改善や筐体の薄型化. 路・レンズなどの調整を実行していた．その目. が実現できる．また，これまで開発スピードは，. 的は，多画素 CCD を搭載したことにより発生. 日本企業より 1.5 倍遅かったが，意思決定の迅.
(10) 150 （330）. 横浜国際社会科学研究 第 12 巻第 2 号（2007年 8 月）. 速化や開発・製造との連携が密接になる事で開. ンマを，超広角専用レンズ（上）と光学ズーム. 発期間の短縮化が図れるのである．そもそも，. 専用レンズ（下）に，レンズと CCD を 1 組ず. 日本人マネージャーは，K 社への入社以前に日. つ内蔵する事で解決したのである．つまり，二. 本の競合企業である O 社のデジタル映像事業. 眼レンズを搭載する事で，薄型化を図りながら. の責任者であった．彼は，民生用デジタルカメ. 広角を実現したのである22）．この製品開発には，. ラが市場に投入された直後に，多画素・高画質. C 社が培ってきた精密技術，小型化ノウハウ，. 化モデルの開発を指揮した人物で，デジタルカ. エンジニアの設計思想に依拠する所が大きい．. メラ事業を O 社の基幹事業に育てたキーパー. 一方，CCD やレンズが 2 つある事で，操作性. ソンであった．その後，本国主導によるヘッド. の低下が生じる可能性が大きくなったが，日本. ハンティングにより，日本法人のマネージャー. の R&D センターがファームウェアをグレード. に就任した．. アップすることで，操作性の向上やレスポンス. 日本人マネージャーの推進した日本発のデジ. の素早さを補完した．. タルカメラ開発スキームの結果，日本の R&D. 以上のように，日本の R&D センターは多画. センターは商品企画－設計開発の機能統合を行. 素・高画質競争と同様に，C 社との技術的な相. うことが可能となり，更に，部品調達・生産・. 互連携を通じて，グローバル市場で日本の競合. 販売に至るサプライチェーンマネジメント機能. 企業とのデザイン・小型化，多機能化競争に対. を世界的に統合する責任を有する程，本国から. 抗できる製品開発能力を構築・強化していった. 大幅に権限委譲されることになった．この事か. のである．. ら，2004 年に日本市場へ復帰を果たすと共に，. また，グローバル市場ニーズが世界共通と認. デジタルカメラの世界市場向けの製品開発拠点. 識されがちなデジタルカメラにも，欧米市場を. として貢献する事になったのである．. 中心として多機能化の面で地域固有のニーズが. そして，日本の R&D センターは，商品企画. 存在していた．欧米市場では，撮影後，その場. の権限が委譲されたことで，デザイン・小型化. ですぐに家族や友人のパソコン，現像サービス. 競争へ適応する事が可能になった．この競争次. の店舗に画像を転送するというニーズが存在す. 元においては，C 社との開発エンジニアの相互. る．日本市場でも，こうしたサービスが徐々に. 連携は当然のことながら，生産技術部門との連. 浸透してきてはいるが，インフラ整備の遅れか. 携も強化され，製品開発上に起こる様々な問題. らサービス可能な市場規模には至っていない．. 解決を行っていた．特に，薄型化には，C 社レ. そのため，欧米市場のニーズにも的確に対応す. ンズ部門の加工技術による部材精度の達成と組. る製品開発が必要であった．. 立技術によりストレートレンズ方式を採用する. 2006 年現在，K 社はデジタルカメラ事業に. ことで筐体の薄型化を実現した．その後，2006. 関して，日本の R&D センターは製品開発を行. 年には，デザイン・小型化，多機能化といった. い，本社 R&D 部門はデジタルカメラ開発に応. 競争次元に適合する製品開発に成功する．この. 用可能なイメージサイエンス（赤目補正），新. 製品は薄い筐体，広角，素早い操作性等の多機. アルゴリズム開発，デバイス，ワイヤレス等の. 能性を特徴としている．デジタルカメラで広角. 基礎研究 / 先端技術，通信技術の開発を中心に. を実現するのは，銀塩カメラと比べてかなり困. 行い，大規模な生産拠点を中国上海に配置する. 難であった．銀塩フィルムは，斜めに当たる光. 国際分業体制を構築している．このため，欧米. でも感光するが，CCD では跳ね返してしまう．. 市場向けの製品には，日本の製品開発能力と本. その一方で，光を真っ直ぐに CCD に当てよう. 国本社の通信技術が活用され，二眼レンズの製. とすると，レンズが相当大きくなる．このジレ. 品をベースにワイヤレス技術を搭載した製品を.
(11) 海外 R&D 拠点の進化と企業成長（島谷）. （331） 151. 㪉㪌㩼 㪉㪇㩼 㪢␠ 䉨䊟䊉䊮 䉸䊆䊷. 㪈㪌㩼 㪈㪇㩼 㪌㩼 . 㪇㩼 㪈㪐㪐㪐ᐕ 㪉㪇㪇㪇ᐕ 㪉㪇㪇㪈ᐕ 㪉㪇㪇㪉ᐕ 㪉㪇㪇㪊ᐕ 㪉㪇㪇㪋ᐕ 㪉㪇㪇㪌ᐕ. . 図 1 デジタルカメラの世界市場シェア推移（主要 3 社）. （出所）K 社の日本の R&D センターの提供資料に基づき筆者作成. . 共同開発した．開発プロセスにおける両者の情. ウの特性，子会社イニシアティブという視点を. 報共有化に関しては，対面式の国際技術会議を. 抽出し，役割進化にどのような効果をもたらし. 行うと共に，TV 会議や IT を利用した技術検. たのかを分析していく．. 討会議を日々行っていた．また，その後も，技. 技術移転期は，顧客への技術的支援や本社主. 術情報や研究成果を報告する等の技術交流を通. 導で開発される新製品の市場適応を行なうた. じて，技術開発・製品開発の面でシナジー効果. め に，本社 か ら 銀塩 フィル ム の 画質技術 に 関. を発揮していた．. する知識移転がなされていた．画質技術の移転. 現在，K 社 は，機能面・世界市場 シェア で. は，K 社が創業当時から蓄積してきた企業特. も日本企業と大きな差は存在しなくなった．K. 殊的要素の強い暗黙知であり，日本市場での不. 社ブランドのデジタルカメラの世界市場シェア. 利を克服する上で必要であったといえる．しか. （出荷台数 ベース）は，2002 年度 に は 10% 前. し，本社の画質技術の知識が十分に蓄積され，. 後を推移していたものが 5% 台まで下げるが，. 市場適応を行う以上の経営資源のスラックが生. 2003 年度から急伸し，2005 年度には世界市場. じ，この技術をデジタル画質技術に応用するた. 23） シェア 3 位の 14.2% になった（図 1 参照） ．. めに，内部学習で独自の技術蓄積を行うように. 5．分 析. なっていた．この時，A 社から PC 用の画像入 力装置としてデジタルカメラ開発を委託される. ここでは，前節で説明した日本の R&D セン. が，自社内部のデジタル画質技術だけでは対処. ターの役割進化プロセスの事例を分析する．日. できず，当時，デジタルカメラの試作開発を. 本の R&D センターは，技術移転拠点から世界. 行って い た C 社 と の 技術的相互依存関係 を 通. 市場向け製品開発拠点へと成長を遂げていた．. じて PC 用デジタルカメラの開発能力を構築し. 進化プロセスのなかで，サプライヤー C 社と. ていった．この時に活用した C 社の光学技術. の共同開発，日本人マネージャーの本社への積. 等の特性は，自社内の電子スチルカメラ・デジ. 極的な主張が影響していた事を示した．本事例. タルカメラ開発の歴史的経緯に基づくものであ. から，技術的相互依存関係，双方の技術ノウハ. り，企業特殊的要素の強い暗黙知であるといえ.
(12) 152 （332）. 横浜国際社会科学研究 第 12 巻第 2 号（2007年 8 月）. る．. て自社が保持していない技術を補完する目的が. その後，デジタルカメラの現地市場向けの製. あった．特に，日本の R&D センターは部品間. 品開発期への進化には，ソニーやキヤノン等の. 調整能力を必要とし，C 社は試作品開発におい. 競合企業，リード ユーザー等，日本 の 技術環. て画質が向上せず，画質技術を必要としていた．. 境・市場環境が間接的に影響を与えていたと考. つまり，両者は技術それ自体の依存関係という. えられる．しかし，進化の直接的な契機となる. 点でキーパートナーであった．また，当時，C. のは，日本人マネージャーのイニシアティブで. 社はデジタルカメラの OEM 供給を一任されて. あった．C 社との技術的相互依存関係を通じて. おり，K 社の国際的な販売網を活用して製品供. 構築した PC 用デジタルカメラの開発能力を背. 給ができるというメリットがあった．このよう. 景に，日本でのデジタルカメラの製品開発活動. に，両企業は，相互に技術を補完するだけでな. の有効性を本社に主張し，新たな役割が付与さ. く，相互利益を醸成するような関係を構築して. れるのである．. いた．. 以降，日本の R&D センターは，C 社との技. その後，日本の R&D センターはデジタルカ. 術的相互依存関係のもとで，両者の知識を共有. メラの世界市場向け製品開発期へと移行した．. しながら，各競争次元に適応する独自の製品開. その契機となるのも，日本人マネージャーのイ. 発能力を構築していく．多画素・高画質競争の. ニシアティブの影響が大きかった．デジタルカ. 時期は，以下のような特性を有する両者の技術. メラ開発スキーム推進の背後には，現地市場向. ノウハウが活用されていた．日本の R&D セン. け の 製品開発期 に 培った C 社 と の 技術的相互. ターの 画質関連 の 技術 ノ ウ ハ ウ は，客観的 な. 依存関係による独自の設計開発能力の存在があ. データベース等の形式知も含まれているが，そ. り，その能力を有効に活用し，K 社がグローバ. の一方で，人がどのような画質を好むのかに. ル市場で競合企業と対等に戦える商品力や開発. 関する独自の画質再現ノウハウ，最適な画質判. スピードの短縮化を図ることを主張した．しか. 断が可能な社員の存在といった，非常に主観的. し，本社は，当初，日本の R&D センターの能. で言葉や設計図では表現することができない画. 力に関して認知上のギャップがあり撤退を決断. 質技術としての暗黙知が必要とされていた．ま. したが，日本人マネージャーのイニシアティブ. た，画質を最大限に引き出すための C 社の部. を通じて開発能力を正当に評価し，グローバル. 品間調整能力は，CCD を搭載したビデオカメ. な責任を付与したのである．そして，本国の商. ラ / 電子スチルカメラの開発，デジタルカメラ. 品企画部を移管し，商品企画―設計開発の機能. の試作開発を実行してきたという歴史的プロセ. 統合を行うことで製品開発能力の強化・自律化. スの元で経路依存的に形成されたものであり，. を達成し，世界市場向け製品開発拠点へと進化. C 社特有の暗黙知であるといえる．実際，デジ. したのである．その結果，デザイン・小型化，. タルカメラ産業における日本企業の競争優位. 多機能化競争への適応には，C 社との技術的相. は，CCD を利用したビデオカメラ開発の継続. 互依存関係に基づく知識共有・学習が従来以上. 性が要因にあり（青島 ,2003; 中道 ,2006） ，外国. に活発に行われた．筐体の薄型化においては C. 企業が容易にアクセスする事は困難で，日本. 社が創業当時から蓄積してきたレンズ加工 / 組. の R&D センターは C 社との技術的相互依存関. 立技術のノウハウ，二眼レンズの採用には C. 係を通じてこそ獲得可能な知識であったといえ. 社の精密技術の活用やエンジニアの設計思想と. る．. いった 暗黙知 を 活用 し た．ま た，操作性 の 低. このように単に取引期間の長さから C 社と. 下には，日本の R&D センター独自のファーム. 共同開発に至った訳ではなく，製品開発におい. ウェア技術により補完したのである．.
(13) 海外 R&D 拠点の進化と企業成長（島谷）. （333） 153. 表 3 海外 R&D 拠点の役割進化プロセス━ K 社の日本の R&D センターの事例━. ᓎഀ ᛛⴚ⒖ォᦼ. ࠗ࠾ࠪࠕ࠹ࠖࡉ . (1985 ᐕ㨪1993 ᐕ). ᛛⴚ⊛⋧ଐሽ㑐ଥ. R&D ⢻ജ. . Ꮢ႐ㆡᔕ⢻ജ. ԘC ␠ߣߩห㐿⊒. ԙPC ↪ DSC . 㧔↹⾰ᛛⴚ㧙శቇᛛⴚߩ㧕 ຠ㐿⊒⢻ജ Ꮢ႐ะߌ. Ԛᣣᧄੱࡑࡀࠫࡖ. ԛC ␠ߣߩห㐿⊒. ຠ㐿⊒ᦼ. ߩᣣᧄߢߩ DSC 㐿. 㧔↹⾰ᛛⴚ㧙ㇱຠ㑆⺞ᢛ⢻ജ. ຠ㐿⊒⢻ജ. ߩ㧕. 㧔⸳⸘㐿⊒㧕. 㧔1994 ᐕ㨪2002 ᐕ㧕 ⊒ߩਥᒛ. ԜDSC ߩ. ԟDSC ߩ. ⇇Ꮢ႐ะߌ. ԝᣣᧄੱࡑࡀࠫࡖ. ԞC ␠ߣߩห㐿⊒. ຠ㐿⊒ᦼ. ߩ DSC 㐿⊒ߩ⛔ว. 㧔࠰ࡈ࠻࠙ࠚࠕᛛⴚ㧙ዊဳൻ. ຠ㐿⊒⢻ജ. ࠬࠠࡓߩਥᒛ. ࡁ࠙ࡂ࠙⸘⸳ޔᕁᗐߩ㧕. ᒝൻ. 㧔2003 ᐕ㨪㧕. ԞC ␠ߣߩㅪ៤ᒝൻ. 㧔ડ↹߽น⢻㧕. 㧔ડ↹㧙⸳⸘㐿⊒㧙↢↥ᛛⴚ㧕 （出所）筆者作成，DSC はデジタルスチルカメラの略語. そ し て，デ ザ イ ン・小型化競争 へ の 不適合. 方で，こうした能力は世界市場向けの製品開発. で 一旦 5% 台 に 下 がった K 社 の 世界市場 シェ. 活動が実行可能である事を本社に説得するイニ. アも日本の R&D センターの世界市場向け製品. シアティブを後押しするのである．そして，再. 開発期への進化と共に急伸するようになった．. 度，技術的相互依存関係を通じて世界市場向け. また，シェアの回復は，本社 R&D 部門と日本. の製品開発能力を構築するのである．もっとも，. の R&D センターの技術的相互依存関係を通じ. この進化のメカニズムは，海外 R&D 拠点が現. た，両国エンジニアの技術を結集して創出した. 地企業との技術的相互依存関係を通じて，双方. 欧米市場向け製品開発も影響していた．. の暗黙知を継続的に共有し，独自能力の構築・. 以上の分析から，海外 R&D 拠点の役割進化. 強化を図っていくことが前提となっている．分. は，現地企業 と の 技術的相互依存関係 に 基 づ. 析結果を，整理すると表 3 のようになる．①～. く独自能力の構築と子会社イニシアティブの. ⑧の連鎖が，海外 R&D 拠点の役割進化の鍵要. ダイナミックな連鎖が鍵要因であると考えられ. 因である．. る．技術移転期における現地企業の技術的相互 依存関係を通じて構築された開発能力は，子会. 6．結 論. 社マネージャーが現地市場向けの製品開発活動. 本稿の課題は，海外 R&D 拠点の役割がどの. を行う事を本社に主張するイニシアティブを推. ような要因によって影響を受け，動態的に進化. 進する．本社から役割付与がなされた後，海外. するのかという点にあった．現地企業への技術. R&D 拠点は技術的相互依存関係を通じて現地. 的相互依存関係を通じた暗黙知の共有による独. 市場向けの製品開発能力を構築するが，その一. 自能力の構築，子会社イニシアティブが，多国.
(14) 154 （334）. 横浜国際社会科学研究 第 12 巻第 2 号（2007年 8 月）. 籍企業内部での役割を向上させる，というよう な 視点 に 基 づ き，米系多国籍企業 K 社 の 日本. 謝 辞. の R&D センターの役割進化プロセスを調査・. 本稿の作成にあたり，多くの方々からの御指導 や，御協力 を 賜った．レ フェリーの 先生 か ら は， 非常に有益なコメントを頂いた．横浜国立大学経 営学部教授 の 茂垣広志先生 に は 常日頃 の 研究活動 での御指導と共に，本稿の作成においても指導を 賜った．また，お忙しい中，快く調査に応じて頂 いた K 社の日本の R&D センターの皆様方に心よ り感謝申し上げます．. 分析した．同社の事例分析から，海外 R&D 拠 点の役割進化プロセスの本質に関して，内部学 習による独自能力の構築だけではなく，技術的 相互依存関係に基づく独自能力の構築とイニシ アティブのダイナミックな連鎖が鍵要因である と示唆できる．また，海外 R&D 拠点の役割進 化は，内部ネットワークとの技術的相互依存関 係を促進し，新たなイノベーションを創出する ことで，世界市場シェア向上に寄与し，多国籍 企業全体の企業成長に多大な影響を及ぼす可能 性も見出せた． 最後に，本稿の貢献と今後の課題を示す．こ れまで海外子会社の経営資源・能力構築は，内 部ネットワークを通じた本社からの一方向的な 知識移転，拠点間の知識共有・学習，また本社 主導による子会社の役割付与という見解が国際 経営研究や実務において一般的であった．しか し，本稿は，わずか一事例の分析に過ぎない が，これまで十分に議論されてこなかった海外 R&D 拠点の動態的な役割進化プロセスという 課題を通じて，外部ネットワークとの技術的相 互依存関係による独自能力の構築，子会社主体 での創発的な役割修正という分析視点から国際 経営の理論に一定の貢献ができたのではないか と考えている．また，多国籍企業が技術資源の 国際的分散化に海外 R&D 拠点を通じていかに 対処し，競争優位を構築するのかといった多国 籍企業の新たな戦略的課題の解についてもある 程度明示できたと考えている． その反面，本稿にはまだ多くの問題点が残っ ている．役割進化における組織間の関係性に注 目する際には，海外 R&D 拠点への調査だけで はなく取引先企業や内部拠点への調査を行うこ とで，その実態がより鮮明に分析できると考え られる．今後は，これらの課題と共により多く のデータを収集して研究を行っていく必要があ る．. 注 1）Ronstadt（1978）の研究は，役割進化のメカ ニズムに関する理論的な分析は不十分であり， 類型論の枠組みにとどまっているといえる． 2）海外子会社の設立時には，本社から知識を移 転する事が事業活動を行う上で重要とされてお り（Hymer, 1976） ，特 に，企業特殊的要素 の 強い暗黙知を移転し，経営資源・能力の蓄積を いかに実現していくかが，現地市場での不利を 克服する上で必要である（吉原，1988；安室， 1992） ． 3）遠原（2003）は，この時のスラック資源に関 して，「意欲的な海外開発活動の従事者は，自 らの生産・プロセス技術の知識を，これらの 知識の学習プロセスにおける自らの経験に基 づいて，独自に活用するようになる」事と定 義している． 4）Ronstadt は，全社向けに基礎研究活動を行う 事を役割進化の到達点にしているが，本稿では 製品開発活動での進化に注目する事から，基礎 研究への進化は分析範囲に含まない． 5）Birkinshaw&Hood（1998）も，海外子会社 の 能力構築と役割進化の関係を分析している． 6）山口（2003）は本国のマザー工場から海外工 場への暗黙知の移転が子会社の能力構築をもた らし，役割進化に結び付くとしている．この事 から，海外 R&D 拠点も現地企業の有する暗黙 知の獲得を通じて能力構築を果たす事が，役割 進化に影響すると考えるのは極めて妥当であ る． 7）また，最近では，埋め込み理論を援用し，海 外子会社 と 現地環境 と の 社会的関係 に 焦点 を 当てた研究が増加している．特に，Andersson et al.,（2002）は，現地の取引先企業（販売先・ サ プ ラ イ ヤー）と の 技術活動上 の 社会的関係 （ 「技術的埋め込み」 ）が海外子会社の能力構築 に影響を及ぼす研究を行っている．この点の先 行研究に関しては，島谷（2006 a）を参照され たい．この事から， 「技術的埋め込み」は， 「技.
(15) 海外 R&D 拠点の進化と企業成長（島谷）. 術的相互依存関係」を補完する概念といえ，両 者は緊密な関係にあると考えられる． 8）例えば，富士ゼロックスは日本の複写機市場 における日本の競合企業に対抗するための小型 複写機「 3500 」の開発に当たっては，キヤノ ンの技術者を中途採用する事で，小型・軽量化 の設計思想を取り入れた（吉原，1992）． 9）島谷（2006 b）は 海外 R&D 拠点 か ら 本社 へ の知識移転を成功させるには，両者の資源・能 力構築プロセスが異なるために双方で当該知識 の重要性・有効性を認識するための施策が必要 であるとしている． 10）本稿は，2005 年～2006 年にかけて我々が行っ た欧米系多国籍企業の日本子会社への調査デー タを活用している．調査内容は，日本子会社に おける生産技術能力・製品開発能力の構築と移 転に関するもので，質問票調査（製造業 320 社 対象）とヒアリング調査を実施した．本稿は， その内のヒアリング企業 1 社の調査を深く掘り 下げて分析している．二次データについては， 青島（2003），峰（2004），中道（2006），山口（2004）， 週刊東洋経済（2006. 3. 18 号）を利用した． 11）ヒアリング調査は，K 社の日本の R&D セン ターの開発設計本部長に 2006 年 5 月 11 日（約 6 時間程度）に実施した． 12）知識特性 は，「コード 化可能性」「教育可能 性」「複 雑 性」（Zander&Kogut, 1995）の 諸 概 念に準拠し，暗黙知・形式知の判断を行った． また，知識の入手可能性についても，「オープ ン」・「クローズ」（Teece, 1986）の区分を通じ て判断した．例えば，技術ノウハウの特性に関 しては，どの程度明示化可能であるのか，どの 程度教育する事が容易であるのか，製品全体の 技術システムにどの程度従属しているのかに関 して質問した．また，技術ノウハウの入手可能 性については，日本で R&D 活動を行っていれ ば容易に獲得可能であるのか，あるいは，特定 企業との連携や協力の元でのみ獲得可能である のかを質問した． 13）K 社の概要と国際化の変遷に関しては，同社 広報室の資料を活用している． 14）銀塩フィルムに関する本社の画質技術の移転 は技術移転期に行われていた．その後，日本の R&D センターでは，この画質技術をデジタル 画質技術（画像処理分野）に応用するために， 当該分野の研究者やエンジニアを雇用し，独自 に技術蓄積を行った． 15）当時，A 社 は 自社 PC の 画像処理 に 自信 を 持っており，PC を更に有効に活用する戦略を 練っていた．そこで，画像入力装置としてデジ タルカメラを意識したが，カメラ開発に関する 技術が無く，日本の R&D センターに委託する． 16）設立期から 1998 年まで日本の R&D センター. （335） 155. は，本国の中央研究所の直轄下にあったが，そ の後，デジタル事業本部がコントロールするこ とになる． 17）電荷結合素子（Charge Coupled Device）の 略語である． 18）デジタルカメラ産業の前史や勃興は，山口 （2004）を参考にした． 19）デジタルカメラの競争次元の高度化と製品開 発能力 に つ い て は 山口（2004） ，中道（2006） を参考にした． 20）当時，本国側は，ウォルマートのような大手 流通への販売戦略と一体化した商品戦略を打ち 出しており，顧客企業が望む価格と画素数の商 品を迅速に市場投入することを重視していた． そのため，商品企画部は本国に置いていた． 21）日本人マネージャーの主張は，ヒアリング調 査及び峰（2004）を参考にした． 22）二眼レンズモデルの製品開発は，ヒアリン グ 調 査 及 び「週 刊 東 洋 経 済」 （2006. 3. 18 号， P66）を参考にした． 23）ヒアリング時（2006 年 5 月）の提供資料のデー タを利用しているので，2006 年度のシェアは 計上していない．. 参考文献 Andersson, U., Forsgren, M. and Holm, U. (2002) “The Strategic Impact of External Networks: Subsidiary Performance and Competence Development in the Multinational Corporation,” Strategic Management Journal, Vol. 23, pp. 979─996. 青島矢一 .（2003） 「産業レポート 6 デジタルスチ ルカメラ」 『一橋ビジネスレビュー』2003 年 夏号 . Asakawa, K.(2001) “Evolving HeadquatersSubsidiary Dynamics in International R&D: The Case of Japanese Multinationals,” R&D Management, Vol. 31 (1), pp. 1─14. 浅川和宏（2002） 「グローバル R&D 戦略とナレッ ジ・マ ネ ジ メ ン ト」 『組織科学』Vol. 36 (1), pp. 51─67. Birkinshaw, J. (1997) “Entrepreneuship in Multinational Corporations: The Characteristic of Subsidiary Initiatives,” Strategic Management Journal, Vol. 18, pp. 207─230. Birkinshaw, J. and N. Hood. (1998) “ Multinational Subsidiary Evolution: Capability and Charter Change in Foreign-Owned Subsidiary Companies,” Academy of Management Review, Vol. 23 (4), pp. 773─795. Bartlett, C. A. and S. Ghoshal. (1989) Managing.
(16) 156 （336）. 横浜国際社会科学研究 第 12 巻第 2 号（2007年 8 月）. Across Borders: The Transnational Solution, Harvard Business School Press.（吉 原 英 樹 訳『地球市場時代の企業戦略』日本経済新聞 社，1990 年）． Florida, R.（1997）“The Globalization of R&D : Result of a Survey of Foreign-Affiliated R&D Laboratories in the USA,” Research Policy, Vol. 26, pp. 85─103. Ghoshal, S. and Bartlett, C. （1990） “The Multinational Corporation as an Interorganizational Network,” Academy of Management Review , Vol. 15 (4), pp. 603─625. Ghoshal, S. and Nohria, N. (1997) The Differentiated MNC, San Francisco, Jossey-Bass. Hakanson, H. and Johanson, J. (2001) “Business Network Learning-Basic Cosiderations-,” Business Network Learning, Pergamon, pp. 1─12. Hedlund, G. (1986) “The hypermodern MNC-A heterarchy？,” Human Resource Management, Vol. 25 (1), pp. 9─35. Hymer, S. (1960) The International Operation of National Firms: A Study of Direct Foreign Investment, Doctoral Disseration, MIT Press (pub. In 1976)（宮崎義一編訳『多国籍 企業論』岩波書店 ,1979 年）． 岩田智（1994）『研究開発 の グ ローバ ル 化』文眞 堂 Kuemmerle, W. (1997) “Building Effective R&D Capabilities Abroad,” Harvard Business Review, March/April, pp.61─70. Mansfield, E., Teece, D and A, Romeo (1979) “Oversea Research and Development by USBased Firm,” Economica, Vol. 46, pp. 187─196. 峰如之介（2004）『日本市場を獲る！』宝島社 . 茂垣広志（2001）「海外子会社コンテクストと本 社─子会社関係」『横浜国際社会科学研究』 第 6 巻 (3), pp. 277─294. 森樹男（2006）「欧州における日系多国籍企業の 海外子会社に関する研究」『国際ビジネス研 究学会年報 2006 年』，pp. 277─289. 中道一心（2006）「産業特性からみた日本デジタ ルスチルカメラ産業の国際競争力」『産業学 会研究年報』第 21 号 . 日本貿易振興機構 対日投資部（2004）『 R&D 拠 点誘致のための設立要因調査』 Nobel, R. and J. Birkinshaw (1998) “Innovation in Multinational Corporations: Control and Communication Patterns in International R&D Management,” Strategic Management Journal, Vol. 19, pp479─496 Ronstadt, R. (1978) “International R&D: the Establishment and Evolution of Research and Development Abroad by Seven U.S.. Multinationals,” Journal of International Business Studies, Vol. 9 (1), pp. 7─24 榊原清則（1995） 『日本企業の研究開発マネジメ ント』千倉書房 . 島谷祐史（2006 a） 「海外子会社 の 知識獲得 と 移 転に関する一考察─埋め込み理論による新た な 分析視角 の 提示─」 『横浜国際社会科学研 究』 ，第 10 巻 (6), pp. 95─112 島谷祐史（2006 b） 「海外 R&D 拠点を基点とした 知識移転─欧米系多国籍企業における日本子 会社の定量分析をもとに─」 『横浜国際社会 科学研究』, 第 11 巻 (2)，pp. 107─127. 椙山泰生（2001） 「グローバル化する製品開発の 分析視角」 『組織科学』 ，Vol. 35 (2), pp. 81─94 高橋浩夫（1996） 『研究開発国際化 の 実際』中央 経済社 Teece, D. (1986) “Profiting from Technological Innovation: Implications for Integration, Collaboration, Licensing and Public Policy,” Research Policy, Vol. 15, pp. 285─306. Terpstra, V. (1977) “International Product Policy: the Role of Foreign R&D,” Columbia Journal of World Business, Vol. 12 (4), pp. 24─32. 遠原智文（2003） 「海外開発活動の進化に関する 戦略論的考察：富士 ゼ ロック ス の 事例 を も と に し て」研究年報『経済学』 （東北大学） ， Vol. 65, pp. 89─109. 東洋経済新報社『週刊東洋経済』 （2006.3.18 号） Vernon,R.(1966) “International Investment and International Trade in the Product Cycle,” Quarterly Journal of Economics, Vol. 80, pp. 190─207. 安室憲一（1992） 『グローバル経営論』千倉書房 . 山口隆英（2003）「知識移転 と 海外工場 の 進化」 『国際 ビ ジ ネ ス 研究学会年報 2003 年』，pp. 149─162 山口洋平（2004） 「カシオ計算機における 「 EXLIM 」 の開発」 『赤門マネジメントレビュー』3 巻 (6) 山倉健嗣（2001） 「アライアンス論・アウトソーシ ング論の現在」 『組織科学』 ，Vol. 35 (1), pp. 81 ─95 吉原英樹（1992） 『富士 ゼ ロック ス の 奇跡』東洋 経済新報社 吉原英樹，林吉郎，安室憲一（1988） 『日本企業 のグローバル経営』東洋経済新報社 Zander, U. and B. Kogut. (1995) “Knowledge and the Speed of the Transfer and Imitation of Organizational Capabilities：An Empirical Test,” Organization Science,Vol. 6 (1), pp. 76─92 ［し ま や ひ ろ ふ み 横浜国立大学大学院国際社 会科学研究科博士課程後期］.
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