職能横断的組織の意義と効率的調整の前提条件について : 水平関係の業績管理会計構築のための予備的考察

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職能横断癌組織の意義と効率的調整の前提条件について

一水平関係の業績管理会計構築のための予備的考察一

顧

誠

1 研究の背景と本稿の目的

青木（1989）（1992）は，日本企業の組織を「ヒエラルキーに沿った情報構造に加えて，水平的コミュニケーションを引き起こすようなメカニズムが重要な役割を果たしている組織」として類型化している。けれども，近年，日本企業のみならず，欧米の企業に関する文献においても水平的調整を重視する文献が散見される。それはたとえば，拙稿（1993ab）（1994a），会計フロンティア研究会（1994）で指摘したように，リエンジニアリングにおけるBPRや価値連鎖という考え方，リエンジニアリングのためのツールとしてとらえることができるABMや原価企画，にもみることができる。しかしながら，水平関係の業績管理会計については，これまであまり議論されてこなかった。職能横断的組織あるいはネットワーク組織を明確に意識した業績管理会計の枠組みはまだ構築されていない。というのも責任会計はもともと職能別組織を前提として構築された公式的コントロール技法であったからである。責任会計は拡張ないしパラダイムを転換しなければならない時期にきているのかもしれない。ここでは，伝統的責任会計が有機的組織を対象とするに至り意味の変化したものを業績管理会計と捉えることにする。そして，職能横断的組織の業績管理会計を構築ずるための予備的考察として，まず職能横断的組織の意味を明らかにし，それが効率的に機能する条件をあげる。その条件の中には職能横断的コミュニケーションを盛んにすることが含まれており，管理会計システムも情報交換を妨げないよう変化しなければならない。本稿の目的は，主として米国における研究をとりあげ，職能横断的組織（CFT）の意味とクロス・ファンクショナルな情報の流れを促進する要因・条件について示されている仮説を提示し，そのような研究が行われた理由，そのような研究の意義日本で行うとすればどのような実態調査を行うべきであるかを確認することである。それらを基礎にして，近い将来，業績管理会計を改善する可能性を探るための手がかりにしたい。

H 職能横断的組織の意味と有効性

1．水平的相互作用に関する研究第皿節では，部門間の相互作用に関する論文を選び出し，簡単に紹介することにする。そこでの議論は，水平的相互作用が望ましいという前提があり，2つの部門に注目した研究が中心であった。チーム組織では，各職能出身者が集まってチームをつくり，プロダクト・マネジャーの下でプロジェクトの達成を目指して協働する。チーム内の個人と個人との情報交換が問題となり，必ずしも職能別組織での部門間の情報交換とは同じものではない。ここでとりあげる研究モデルにしても，それらの一つ一つは，異なった状況，意図の下でのモデルであり，必ずしも日本企業においては問題にしなくてもよい状況を想定したケースをとり扱っている。けれども，このような研究は，水平的関係の業績管理会計を考えるためのピン

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リ_{トを与えてくれる。} さて，Pinto，M．B．＆J．K．Pinto（1990）は，新プロジェクトの成功のためにはコミュニケーションが重要であり，コミュニケーションと職能横断的協力のパターンの関係があまり研究されてこなかったことに注目した。彼らは病院のプロジェクト・チームについて調査を行い，協力の程度の高いチームは協力の程度の低いチームと比較して，コミュニケーションの理由において差があるだけではなく，非公式なコミュニケーション方法の利用が多いことを指摘した。最後に成功要因として職能横断的協力が重要であることを指摘した。このような研究に関連して，彼らは，2つの研究の流れを示している。第1の研究の流れは，マーケティング部門と他の職能部門の相互依存関係を考える研究である。しかし，より大きな職能横断的チームにおいて，さまざまな職能の代表者が同時並行的に他の職能の複数の管理者と相互作用するという状況を想定していない。例えば，Gupta， et a1．（1985）（1988），Souder（1988），Moenaert， et al．（1990ab）（1994），Parry＆Song（1993）等は，こちらの流れに属している。第2の研究の流れは，行動科学的あるいは組織的問題を扱っている。例えば，異なる職能部門のパーソナリティーの違いが，コンフリクトの原因になっていることに注目したLucas and Bush（1988）の研究がある。 Reukert and Walk− er（1987）は，（公式化，調整のパターン，資源依存を含む）多種類の組織構造が，マーケティング部門の他の職能部門との相互作用の質に与える影響を検討している。彼らの研究は，プロジェクトの成功に対してこれらの行動科学的変数の効果を予測するよりは，むしろ相関分析によって変数間の関係のパターンを示した研究である。Pintoらの研究は，両方のアプローチに内在する潜在的な限界のいくつかに的を絞り，これら2つの研究の流れを橋渡しすることをめラざすものである。第皿節では，この2つの流れに沿っていくつかの論文をとりあげることにしたい。その前に，まず，職能横断的組織の意味について検討し，PM等，水平的コミュニケーションの促進要因を解明する必要性について論じる。 2．職能横断的組織の曖昧な意味 Mohrman， et al．（1992）の指摘によれば，複雑な環境下で相互依存関係にある組織においては，目標設定，ヒエラルキー，ルール，計画による調整メカニズムは，水平的調整手続きに大きく依存してきた。競争優位のための職能横断的チームや水平的統合のアプローチ（会合，情報技術，タスクフォース，一時的チーム，マトリックス構造等）の重要性は次第に高まってきたにもかかわらず，これらはほとんど統合されていない点に問題があるとされる。しかも，職能的専門化とヒエラルキーによるコントローヨラ_{ルが，水平的統合を妨げるという。しかし，青} 木教授の半水平的コーディネーションの考え方のように垂直的コントロールは水平的調整の前提条件であると考え，両者は補完関係にあると _{みることもできる。公式的コントロール・シス} テムは枠組みとして不可欠であろう。我々が研究対象にする職能横断的組織の意味は必ずしも明確ではない。職能横断的組織はネットワーク組織という概念と，しばしば混同 1）広島経済大学の福田講師は，「多様な職能部門を巻き込んだクロス・ファンクショナル・チームによる製品開発」の研究との関連で，R＆D部門とマーケティング部門との問で，情報の共有を促進する要因に関して議論した論文をとりあげている（福田（1994））。 2） Pinto，M．B．＆ J．K．Pinto（1990） pp．200−201． 3） Mohrman， et al．（1992） p．218， p．221． 4）青木（1989）p．36，p，169．

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のされる。例えばネットワーク組織の一例として，野中教授のいうハイパーテキスト型組織をあげることができるが，職能横断的組織は，知識創造のの組織として，その重要な部分を構成している。また，3．で紹介するHenkeらによるモデルでは，幾種類かのチーム組織が組合わさって，ネットワーク組織を構成している。その他，日経ビジネス編（1994）では，キャノンのタスク・フォース，花王のプロジェクト制，シャープのコンカレントな研究開発組織等が，ネットワーク組織の例としてあげられていアる。ただし，これらをネットワークと呼ぶならば，職能横断的組織との区別は曖昧になる。いずれにせよ問題なのは，これらの組織がもつべき特性である。部門の壁を取り払うことや組織のフラット化だけでは，仕事内容が曖昧になり，指揮命令系統が不明確になるだけである。そこで，次にHenkeらの研究を検討すること 5）今井e金子（1993）による抽象的表現では，ネットワークとは，部分が作られ，それらが相互作用するうちに全体の情報が作られ，それが部分に影響することによって変化していく関係をいう。そして，上下関係のない関係（水平的関係）にあるメンバーが，ある特定のメンバーのパワーを承認する場合，水平的関係は垂直的関係に転化する。そもそも，重要な情報（技術，資本，市場の情報）を組織の上層部だけがもっている場合，ヒエラルキー型の組織が効率的であり，指揮命令系統の明確化と適切な情報を上から流すことが望ましいとされる。ところが，社内に分散している異質の情報の結合，場面情報が重要性をもつようになってくると，上下，水平的情報交換を行う必要が出てくる。それらを集約し解釈する場を設定することが「組織」である。情報を創造するためには，異なった知識，発想をもった者との交流が重要である。そのために，場の設定をし直し，ネットワーク型の組織へ向かう傾向があるとされる（今井・金子（1993）p．265，p．166， pp．144−150）。 6）ハイパーテキスト型組織は，一見するとプロジェクト型の組織であるが，ピラミッド型の組織が並存しているという。この組織については，野中他（1992），野中（1993a， b）を参照。 7）日経ビジネス（1994）p．164．により，職能横断的組織の一種であるチーム組織が有効な必要条件を確認しよう。職能横断的な情報交換はその一つであり，それを促進するような業績管理会計システムを考えることは意義があると思われる。 3．チーム組織の例とチーム組織が業績向上に貢献するための必要条件 Henke， Krachenberg＆Lyonsは，米国のさまざまな業種（特に耐久消費財を生産しているフォーチュン500社に属する企業および事業部）数十社についてインタビュー調査を行った。その調査に基づき，1970年代後半以来，製品開発プロセスにおいてチーム組織を利用するケースが増加しているけれども，ほとんどの企業では，チームを効率的に利用していないと指摘している。彼らは，システムの特徴，多職能のメンバーからなる製品開発チームの組織の意味について述べ，コミュニケーション，意思決定プロセス，リーダーシップ・スタイルを含むチームメンバーの問題チームのデザインの現状について議論し，チームの効率性を高める提案をしている。（1）チームを利用することによるベネフィットまず，チーム組織がとられる理由について，確認しておこう。Henkeらによれば，チーム組織は，ヒエラルキー構造の欠点の克服，意思決定の分権化，垂直的情報処理負荷の減少，高品質の意思決定の可能性をもっているという。すなわち，市場の反応，製品デザインないし製造上の新技術といった不確実性，より洗練された製品に関する複雑性や動態的な市場の競争環境の急激な変化に伴う複雑性が増加してきている。この状況下で，意思決定を行い，職能間のコンフリクトを解消し，製品開発プロセスを調整するには，クロス・ファンクショナル・チーム（CFT）のような職能横断的組織が適している。 CFTは，分権的意思決定と上層部でのヒエラルキーに沿った情報処理負荷の削減というべ

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ネフィットをもたらす。また，開発プロセスを迅速化する効果がある。いわゆるサイマルテニアス・エンジニアリングと呼ばれる方式である。さらに，チームの方が個人よりも高品質の意思ラ決定が行われる可能性があるという。では，チームのデザインはどうあるべきか。（2）チームのデザイン

Henkeらが考えている典型的CFTは，8人

から10人のさまざまな職能部門の代表者である構成員から構成されている。CFTを構成する職能領域は，企業によって異なるが，製品デザイン，材料管理，金融，組立，マーケティング等が典型的な職能である。一つの製品は，数十のCFTと関わりがあり， CFTとその支援グループは，製品管理チーム（Product Management Team（PMT））によって統合・調整される。各製品管理チームの下に

いくつかのCFTがあり，各CFTの下にいくつ

かの支援グループの層があるという階層構造をとっているかもしれない。さらに，オープン・システム・ネットワーク状になっている場合，水平的に直接他のCFTや支援グループ間でのより柔軟なインターアクションが可能になる。また，外部のサプライヤーを選択してチームに参加させ，バイヤーとサプライヤーとの間に真の信頼関係ができる場合，相互にベネフィットのある統合的戦略的計画を策定する機会が生じる。さらに，ラインで作業経験のある人を CFTに参加させることによって，デザイナーやプロセス・エンジニアに価値のある情報提供ができるだけでなく，労使関係の改善にもなる。【システムの統合】さまざまな職能の代表者，サプライヤー，労働者代表，CFT， PMT等からなる全体システムはオープン・システムである。Henkeらが想定しているシステム（第1図）は，複数のチーム組織からなる一種のネットワーク組織であると考えられる。そのインターアクションの効率性は，チームの成功を左右する。各CFTは，同一の最終生産物についての各種部品に対して責任をもっているすべての他のチームに対しても関係をもっている。一人の個人は，そのような複数のCFTのメンバーであるかもしれない。 CFT間の情報の流れを促進するために，ファシリテーター（facilitator）と呼ばれる調整役が置かれる場合がある。また，ある製品に関連する複数のCFTすべての活動と情報の流れの調整を行うために，製品に責任をもっているプロダクト・マネジメント・チーム（PMT）が設定される。PMTの構成員は，全職能領域と製品に関する複数のCFTの各々を代表している。同一もしくは共通の部品から構成される数種類の生産物がある場合，各生産物に関する共通部品を扱う複数のCFTは，一つのシステム調整チーム（SCT）によって情報の共有を通じて調整を行う。SCTは各製品に関係する複数の CFTの代表から成っており，複数のSCTは，複数の製品に関する共通部品すべてについて存在している。

図1におけるSCT（＃1，＃2，…＃N）は

チーム問の情報交換がない状態，いわゆる「水平サイロ」を防ぐ役割を果たしていると思われる。Henkeらは，同じ課題について異なった CFT間で重複した取り組みをすることは，時間的・経済的に無駄が生じる例を示し，CFT 問での情報交換がこの無駄をなくすために重要ラ_{な役割を果たすことを指摘している。} （3）チームメンバーとリーダー以上の組織構造のデザインに加えて，チームが効率的に機能するためには，そこで協働するチームメンバーの選択およびチームメンバー間の相互作用およびリーダーシップが重要である。 Hθnkeらがあげている留意点を箇条書きにすれば，以下のようになる。 8） Henke， et al．（1993） pp．216−219． 9） lbid．， pp．219−222．

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ゼネラル・マネージャー

製品A

oMT

製品B

oMT

製品N

oMT

SCT＃1 _bFT＃1製品A _bFT＃1製品B _bFT＃1製品N SCT＃2 _bFT＃2製品A _bFT＃2製品B _bFT＃2製品N

SCT＃N

_bFT＃N

製品A

_bFT＃N

製品B

_bFT＃N

製品N PMT＝ Program Management Team SC T ＝＝ Systems Coordinating Team Henke， et al．（1993） p．222 第1図クロス・ファンクショナル・チーム，プログラム・マネジメント・チーム，およびシステム調整チーム ①チーム活動の重要性をメンバーに正しく知覚させたり，業績評価については．個人の業績を評価しない，ないしその評価を報酬に反映しない方がよい。 ②チームメンバーの交替は，チームの効率性の低下につながるのでできるだけ少ない方がよい。けれども，昇進あるいは転職のために，プロジェクトの期問中ずっと同じメンバーを維持ユのすることは困難である。 ③リーダーとメンバーは，タスクの技能とプロセス技能の両方を有しているべきである。こ 10）日本のチーム組織では，ある程度，欠員を他のメンバーがカバーできる。また，メンバーの交代と配置転換は，情報の共有化のためにはよいとも考えられる。Henkeらの観察の結果，2種類のリーダーがいることがわかった。第1は，独裁的リーダーであり，第2は，議論を際限なく続けることを許すリーダーである。前者の場合は，一人で決定を行うのとなんら変わりはなく，後者の場合は，意思決定の質が良くなる代わりに時間がかかり過ぎるという難点がある。Henkeらがあげているうまくいった例は，マーケティングの背景をもった若い女性が議長をした場合。逆に最悪のケースは，チームの議論と意思決定を支配する傾向にあった非常に経験のあるエンジニアが議長をした場合である（lbid。 pp223−225）。れらの技能を使用することによって，リーダーは，不必要な脱線を防止し，意思決定の水準を高め，コンフリクトを管理し，満足のいく集団アウトプットを継続的に達成しようと試みなければならない。 ④チームはメンバーに対して適切な「魅力」と適度の「凝集性」をもっていなければならない。凝集性の適度に高いチームは，内部統制がとれている。しかし，過度の凝集性は，チームメンバーが他者と同様に考え行動すること（調和と満場一致を）重視する傾向があるので，革新的なアイデアが拒否されるという弊害がでてくる。（4）コミュニケーションと権限その他，Henkeらによれば，チームの利用が企業にとってメリットのあるためには，以下の点に留意する必要がある。 ①垂直的プロセス（職能別活動）と横のプロセス（チーム活動）を効率的に統合すること。 CFTにおいて決定された事項で，職能部門の活動に影響しそうなすべての事項は，その部門の長にできるだけ速やかに知らされること。

②チームメンバーの権限。ある部門出身の

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CFTの代表メンバーは，合意のある意思決定を実行するために必要な出身部門の資源を引き渡す権限を与えられること。

③チーム内の意思決定。CFTやPMTによる

決定においては，重要な事項に関しては全メンバーの協議の上で決定され，それほど重要でない事項については，チームリーダーかチームの一部の者に決定権が与えられていること。 ④チーム問の権限・責任関係。CFTが最：終決

定権限をもち，CFTとPMTが協議の上，決定

すること。以上，Henkeらが挙げているチーム組織が効率的であるための必要条件を紹介したが，一方では，チームは職務を遂行するのに時間がかかり，斬新で創造的な意思決定ができないという理由からチームを廃止すべきであるという見解もある。チームが歓迎されないケースでは，まずチームが管理される方法とチームの意思決定プロセスを検討するべきであるという。そして，プロセスとデザインがうまくできたとして，次の段階は，チームによる意思決定活動をチームの構造的デザインに適切に埋め込むことである。ところが，多くの米国企業は，職能別組織のままでチーム組織を採用している。すなわち，標準的課業，作業のルール，明確な権限の階層によって特徴づけられる組織のままである。ヒエラルキー組織の場合は，集権化，トップ・マネジメントによるコントロール，直接的干渉を通じて効率化を進めることから，垂直的コントロールと水平的調整のバランスが問題となる。もう一つの企業集団はハイテク企業のケースである。松下，ソニー等は，当初一人の企業家の原動力やビジョンに頼ることによって成功したが，今日では，洗練されたマネジメント技術に依存しなければならなくなった。動態的で急速に変化するビジネス環境に柔軟に対応できるために，トップ・ダウンではなく意思決定権限を現場へ委譲することが必要になったのである。企業は，一旦チーム組織を利用すれば，一人の強いリーダーシップによって引っ張っていく方法をとるのではなく，職能横断的組織形態をとり，絶えずチームメンバーの技能を洗練化することとチームの相互作用プロセスを改善するエリ必要があるというのが，Henkeらの見解である。先述のことも含めて，Henkeらが述べている 11）Ibid．，pp．225−228．ただし，先述の野中氏のハイパーテキスト型組織のように，ヒエラルキー組織とチーム組織の併存という形態も考えられる。さて，ここで，Henkeらの見解に対して若干の疑問点を挙げておきたい。 ①メンバー構成がどうあるべきかについては一概に言えない。専門家が集まれば，当然，セクショナリズムに陥りやすい。また，異才がいるに越したことはないが，異才に頼るのは当たり外れが大きいというリスクもある。マジメで堅実な努力を続けることのできる凡才で構成されたチームワークのとれたチームの方が良いという見方もできる。 ②個人業績を評価しないでチーム業績を評価することによってチーム内の協力関係を損なわないでおくという発想はもっともである。しかし，フリーライダーを出さないようにするためには，チーム内部での個人に対するなんらかのインセンティブが必要である。日本企業の場合には，短期的には協力と情報の共有化を生み出すため，短期的な給与面での差は小さくするということはあっても，人事評価の結果が昇進に大きく影響してくることから個人間の長期的競争は存在する。米国に比べると，給与に対する業績のウェイトは小さいため，安定期にはぬるま湯的状況にあったといえよう。ただし，年俸制の導入や，不況期のリストラのように，個人間の競争も激しくならざるをえない。また，成果が次におもしろいプロジェクトに参加できるパスポートとなったり，チームに対し有利な予算配分を受けられるというインセンティブは，日米を問わず存在するのではないだろうか。他方，個人が複数のプロジェクトに同時に参加していたり，転職が容易な場合，あるいは開発段階の移行につれてイニシアティブをとる部門メンバーが移行していく新製品開発チームのような場合，個人の貢献度を測定するのは困難で，従来の会計上の業績測定とは異なる業績測定が重要になるだろう。インセンティブの与え方の相違ということの他に，個人業績の測定上の困難さがチーム業績の測定を主張する一因となっているのかもしれない。さらに，製造現場のチームならば，個人の貢献も測定しやすい。職務の幅が狭い場合はなおさらである。

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チーム組織が効率的に機能するための条件は，以下のようにまとめられる。（1）さまざまな職能の技能と知識をもったメンバーが集まるだけではなく，（2＞チーム間の調整役を置き，CFT間の情報交換を促進すること，（3）チームメンバーにチーム活動の重要性を正しく知覚させること，（4）チームメンバーの個人業績の評価しないか，少なくともその結果を報酬に反映させないこと，（5）チームメンバーの交替を避けること，（6＞リーダーとメンバーがタスクの技能とプロセス技能の両方を有していること，（7）チームが適度の凝集性と魅力をもっていること，その他，コミュニケーションと権限に関する条件が挙げられている。これらのいくつかについては，IV節で孤節の内容と併せて検討する。皿過去の研究第置節では，紙幅の都合もあり，4つの研究を紹介する。第ll節の最初で述べたように， le 2．と3．4．は別の流れに沿った研究である。 1。Moenaert and Souder（1990a） Moenaertらは，2の研究に先行して少なくとも2つの論文を出している。そこにおける議論を前提にして統計的分析を行ったのが，後述のMoenaθrt， et al．（1994）であろう。その一つであるMoenaert＆Souder（1990a）では，プロジェクトにおいて，情報交換がR＆ D職能とマーケティング職能を統合するためにどのような役割を演じているのか，効率的情報交換を引き起こす要因は何かといった問題に取ユうり組んでいる。以下では，そこで提示されている命題を要約する。 P1：（a）マーケティング（またはR＆D）活動を行う技量，（b）不確実性の減少は，プロジェクトのライフサイクルの期間中にマーケティング（またはR＆D）のメンバーがR＆ D（またはマーケティング）部門のメンバーから受け取った情報量と質に正の相関関係がある。 P2：（a）他部門のメンバーの役割に関する相互理解の程度が強まるほど，下位グループが不確実性の減少に集中する程度は高くなる。（b）この相互理解は，マーケティング部門と R＆D部門のメンバー間で交換された情報の量と質に正の相関関係がある（p．99）。ここで「不確実性」は，技術的知識，消費者ニーズや競争相手に関する知識イノベーションを引き起こすために必要な知識に関する情報不足から生じていると仮定されている。さらに，情報の入手は意思決定の質を高める可能性がある。 Moenaertらは，複数の部門間の戦略的決定と活動を協力関係へと導くことを「統合」と呼び，この統合のメカニズムを3つの範疇，すなわち「タスクの明確化」「組織構造のデザイン」「組織風土」に分けて考えている。特に「組織構造のデザイン」は，Galbraith の視点から，直接的接触，連絡係，タスク・フォース，チーム，役割の統合，マトリックス組織のデザイン等の横断的関係の創造を意味している。「組織風土」に基づく方法では，部門聞の調整と統合に文化の相違が反映することに注目している。例えば，解放性，調和，信頼等の諸要ヨ _{因が部門の統合に有用であるとされる。} マーケティング部門とR＆D部門のメンバーの間のコミュニケーションを妨げる要因として考えられるのは，使用される技術用語の相違，知覚される障壁，評価システムの差，職能への忠誠であるという。これに対し，前述の横断的関係の創造や，後述のプロダクト・マネジャー 12） Moenaert ＆ Souder（1990a） pp．91−92． 13） lbid．， pp．91−94， pp．96．

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にエンジニア出身者を採用したり，会計数値が共通言語として機能したり，異なった職能を物理的に接近させること，管理者の頻繁な配置転換等の配慮は，コミュニケーションの促進を狙っている。技術的に新しい製品に関するアイデアを伝える場合の他，無形のものや標準化されていないものについての情報を伝えるのは困難である。しかし，情報の移転は，調整と統合を達成するための重要な手段とされ，先述の統合メカニズムは，マーケティングとR＆Dのメンバー間のインターアクションを引き起こす。「タスクの明確化」は公式的ルールの設定を通じて，「組織風土」の方法は非公式のインターアクションを通じて統合を進め，「組織デザイン」は公式・非公式のインターアクションを促進する。情報交換の決定要因にはいくつかある。一つには，ある職能がもっていない量的・質的に優れた情報を他の職能がもっており，それを獲得することによって不確実性が減少できる場合に，情報移転が起こる可能性がある。他方，各職能部門の人員が大きくなり過ぎると，少数の人間のみが情報の受け手となり，他部門のどのメンバーから情報を入手すれば最適かも不明となるため，大部分の者は情報交換に参加しなくなるユへという。

P3：マーケティング部門からR＆D部門へ

の情報の移転は，（a）マーケティング部門の資源の質，（b）マーケティング部門によって減少させられる不確実性，（c）R＆D部門によって提供される情報の質と量の正の関数である。同様の関係は，R＆D部門からマーケティング部門への情報の移転についても成立する。

P4：マーケティング部門からR＆D部門へ

の情報の移転は，投入されるマーケティング部門とR＆D部門の資源のレベルと量に負の相関関係をもっている。R＆D部門からマーケティング部門への情報の移転に関しても同様の関係がある（p．100）。情報交換を促進するもう一つの重要な要因は「役割外の行動」である。縦型組織では，予め決められた範囲の職務のみを果たすことになつユらう_{ているので，役割外の行動はとられにくい。} しかし，新製品開発プロジェクトにおいて，チームメンバーは各々の職能の役割を果たすことを期待されてはいるが，公式的に役割が定められているのではなく，流動的状態にある。また，情報の移転が高くなるほど，個人は領域を越えた探索を始める傾向がある。他方，他の職能部門での経験を積んだ個人は，他の職能領域で必要としている情報を知っており，見返りを期待して情報を流す可能性がある。役割外の行動は，プロジェクトの成功につながる「職能横断的創造性と問題解決行動」という重要な要素とも相関関係をもっている。最小限の役割外の行動は維持可能で，短期的情報不足を補足するのに必要でさえあるかもしれない。しかし，過度のそれは有害である。 14） lbid．， p．97， pp．99−100．

P5：マーケティング部門からR＆D部門へ

の情報の移転は，ある中程度のレベルで，マーケティング部門による役割外の行動を極大化するであろう。R＆D部門からマーケティング部門への情報の移転に関しても同様の関係がある（p．101）。「組織の特性」も情報移転に影響する。「課業の明確化」は職能問のインターアクションを通じて行われる。調和のとれた組織風土では情 15）この命題を業績管理会計と関連づけて考えれば，例えば各部門が独自の目標設定（例えば売上高予算）を行い，その目標の達成度のみで業績が評価されるとすれば，部分最適な意思決定行動がとられる可能性がある。

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報交換も起こりやすいとされる。配置転換を通じて，情報交換を促進するという方法もある。技術者を営業へ配置して，監督者ないしはそれと同等の地位を与えるというよユの_{うなケースが考えられている。} P6：（a）課業が明確になるほど，（b）プロジェクトの構造が自己充足的になるほど，（c）マーケティング部門とR＆D部門のメンバーの間の雰囲気がよいほど，マーケティング部門と R＆D部門の問で交換される情報の量と質は高くなる。 P7：R＆D部門の教育あるいは経験をもっている人的資源のマーケティング職能への配分は，マーケティング職能とR＆D職能の問の情報の流れを増加させるであろう（pp．IO1− 102）． 2． Moenaert， Souder， Meyer， and Deschoolmeester（1994） Moenaertらは，ベルギーの製造業40社について，マーケティング部門と研究開発部門（R＆D部門）（以下では，あわせて両部門と呼ぶ）のインターアクションについて質問票調査をしている。78のプロジェクトに関して，マーケティング部門とR＆D部門へそれぞれひとつずつ合計156の質問票を配布し回答を求めた。その結果，78のプロジェクトのうち40が成功であり，38が失敗であることが判明した。どの程度のプロジェクトの集権化，プロジェクトの公式化，職能問の雰囲気（climate），役割の柔軟性が両部門のコミュニケーションに最適なのか，そしてこれらの要因がプロジェクトの成功にインパクトを与えるのかが問題とされた。彼らは，各要因を以下のように定義している。「プロジェクトの集権化」は，そのチームの 16） Moenaert ＆ Souder（1990a） pp．100−102．リーダー（top）か組織のトップ・マネジメントに属する少数の個人にプロジェクトに関係するコミュニケーション，意思決定，権力（power）が集中している程度である。集権化の程度が高いと，情報の共有の質と量にマイナスの効果をユの与える可能性がある。「プロジェクトの公式化」とは，個人の職務遂行のルールと手続きが重視されていることを意味する。両部門の管理者は，相互作用のパターンを形成することは，頻繁な非公式のインターアクションが行われるための重要な基礎になることを認めていた。「職能間の雰囲気」は，両職能問の関心，信頼，支援の程度を意味する。両職能部門間の良好な雰囲気は，高い頻度のコミュニケーションを促進すると予想される。「役割の柔軟1生」とは，プロジェクトの遂行過程においてメンバーが予定している余分の職能上の課業である。例えば，R＆D部門が顧客との接触といった活動を行ったり，マーケティング部門の人間が研究所のテストを行ったりする場合である。役割を越えた行動を行うことは，他者の必要としている情報を理解するのに役立ち，情報の共有に良い効果をもたらすであろう。さらに，情報の共有化は，プロジェクトの成功に貢献するとユハ考えられている。さて，以上の諸点に基づいて，彼らがたてた仮説は，以下のとおりである。仮説1：開発段階における両部門の間の情報交換は，（1）プロジェクトの公式化の程度，（2）職能間の雰囲気の調和と正の相関関係をもち，（3＞プロジェクトの集権化の程度と負の相関関係をもつ。 17）ここで，分権化とは，どちらの部門の出身者であれ，自由にプロジェクト・チーム内の他の個人と対話できる状態を前提とする（p，43）。 18） lbid．， pp．32−33．

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十プロジェクト活動の公式化の程度マーケティング部門がR＆D部門ｩら受けとる情報量十プロジェクトﾌ成功十十 ¥ 十職能間の雰囲気の質 R＆D部門がマーケティング部門ｩら受けとる情報量＋ R＆D部門の役割の柔軟性一一マーケティング部門の役割の柔軟性プロジェクトに関連する Rミュニケーションの集権化第2図 Moenaertらによる分析結果仮説2：開発段階におけるマーケティング部門からR＆D部門のプロジェクトのメンバーへの情報の移転は，R＆D部門のプロジェクトのメンバーによって引き受けられた役割の柔軟性の程度に正の相関関係がある。仮説3：開発段階におけるプロジェクトの公式化，職能問の雰囲気，役割の柔軟性という 3つの統合メカニズムは，製品開発プロジェクトの商業的成功に正の相関関係にある。開発段階におけるプロジェクトの集権化は，製品開発プロジェクトの商業的成功に負の相関関係にある（p．33）。 Moenaertらによれば，以上の仮説のうち，仮説1および2は支持され，仮説3についても部分的に支持された。（分析結果は第2図のように図示できよう）すなわち，第1に，マーケティング部門が R＆D部門から受ける情報量は，プロジェクト活動の公式化の程度，職能問の雰囲気の質， R＆D部門の役割の柔軟性と正の相関関係をもち，プロジェクトに関連するコミュニケーションの集権化と負の相関関係をもっていた。第2 に，R＆D部門がマーケティング部門から受け取る情報量は，プロジェクトの公式化の程度，職能間の雰囲気の質，マーケティング部門の役割の柔軟性と正の相関関係をもち，プロジェクトに関連するコミュニケーションの集権化と負の相関関係にあった。第3に，プロジェクトの公式化の程度と職能問の雰囲気の質は，プロジェクトの成功と正の相関関係にある。これは仮説 3を支持している。しかし，プロジェクトの集権化，R＆D部門の役割の柔軟1生，マーケティング部門の役割の柔軟性は，プロジェクトの成功に有意な関係がない。さて，これらの結果について，Moenaertらが行っている説明は，以下のとおりである。第1に，製品開発プロジェクトの成功は，不確実性を効率的に削減できるか，すなわち，開発が開始される前のプロジェクトのプランニングおよび評価の段階において，どの程度の情報が処理されるか，両部門が統合されているかどうかにかかっている。第2に，プロジェクトの成功は，意思決定や実行活動によって左右される。集権化は情報交換には負の効果をもっていても，効率的な意思決定やその実行を引き起こすきっかけとなるかもしれない。 2つの職能部門の間のコミュニケーションがプロジェクト・リーダーを通して行われるという形をとる場合，明確な意思決定構造をとることになる。R＆Dおよびマーケティング部門の役割の柔軟性（換言すれば意思決定権限の曖昧化）がプロジェクトの成功に有意な関係をもっていないのは，この負の効果のためであろうと

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第1表職能間のコミュニケーション，受け取った情報，及びプロジェクトの成功の相関関係 1 2 3 4 5 6 1．プロジェクトの集権化 1．00 2．プロジェクトの公式化一〇。3G＊＊＊ 1．00 3．職能問の雰囲気一〇．60＊＊＊＊ 0．42艸ホ＊ 1．00 4．R＆D部門の役割の柔軟性一〇．06 0．40＊＊＊＊ 0．21緋 1．00 5．マーケティング部門の役割の柔

@軟性

一〇．25＊＊ 0．12 0．25＊＊一〇．12 1．00 6．R＆D部門がマーケティング部 @門から受け取る情報一〇．64＊＊＊＊ 0．39＊＊＊ 0。65＊＊＊＊ 0，20＊ 0．28＊＊ 1．00 7。マーケティング部門がR＆D部 @門から受けとる情報一〇．50＊＊＊＊ 0．57＊＊＊＊ 0．60＊＊＊＊ 0．45串＊＊＊ 0．25＊＊ 0．31＊＊＊ 8。イノベーション・プロジェクト @の商業的成功一〇．05 0．20＊ 0．29＊＊ 0．13 一〇．01 0．39零＊＊＊＊T＊o〈O．OOI，＊＊＊P〈O．Ol，＊＊P〈O．05， ’P〈O．10．いう。他方，「役割の柔軟性」は，両部門の情報交換を促進するとしても，プロジェクトの責任の所在を曖昧にする。第3に，R＆D部門がマーケティング部門から受け取る情報はプロジェクトの成功と有意な正の相関関係があっても，マーケティング部門がR＆D部門から受け取る情報とプロジェクトの成功の問には有意な関係はなかった。これは， R＆D部門の活動は営業サイドの情報に非常に依存しているが，マーケティング部門はR＆D 部門の情報にそれほど依存していないことを意味している。さて，Moenaertらは，職能間のコミュニケーション，受け取った情報，プロジェクト成功の決定要因間の相関関係を分析している。第1表は，その数値の一部を抜き出したものである。それらの結果に基づいて，Moenaertらは以下のプロジェクト成功のための留意点を導き出している。（1）公式化と分権化の同時達成上述の分析結果より，プロジェクトの成功に対し，プロジェクトの公式化は正の相関関係があり，プロジェクトの集権化は負の相関関係があった。集権化は，リーダーがチームメンバーに命令するコントロールが行われることを意味 Moenaert， et a1．（1994）p．37の一部し，公式化は，ここではヒエラルキーによらない情報伝達プロセスを促進する公式的機構を設置することを意味しているから，いわば，ヒエラルキーによるコントロールと自律的水平的調整システムとを両立させることが，プロジェクトの成功をもたらすということであろう。しかし，それをどうやって達成すればよいかについては詳細に述べられていない。さらに彼らによれば，新製品開発計画（新製品開発の開始日と終了日，プロジェクトの進行をモニターする公式的手続き，活動計画）が重要であり，計画は，非公式の議論や公式の会合のきっかけとなる。ある製品の市場におけるポジションの再評価，新市場の機会の発見や新技の術開発の可能性の探求につながるかもしれない。（2）効率的雰囲気の維持職能横断的組織風土は，職能横断的コミュニケ・一一ションに非常に強い効果をもっている。上述の結果では，集権化とプロジェクトの雰囲気は負の相関関係にあった。しかし，プロジェクト・リーダーの存在（集権化）は，職能を越えた統合に重要な役割をはたしている。理想的なチームリーダーとして，プロジェクトのコン 19） lbid．， p．39．

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トロールをしっかりやり，顧客のニーズに精通し，30歳から45歳で，技術的諸職能に5年から 12年就いており，マーケティング職能を4年から10年経験しているといった人があげられている。また，プロダクト・マネジャー（PM）は重量級が望ましいとされる。重量級のPMは，「強力な製品フォーカスと広範な技能をもった人々の多機能的チーム，広範な職能横断的コミュニケーションと影響力を支援する構造とシステムを伴う組織状況で身につけた技能と経験に応じた地位と年功をもっている（p．40）」。（3）新製品開発段階における柔軟性 R＆D部門の「役割の柔軟性」は，より公式化されたプロジェクト・チームにおいて，より頻繁に発生している。 R＆D部門のエンジニアが顧客と直接接触し，市場の情報を得るというような活動は，自動的に起こるものではなく，プロジェクト・チーム活動の公式的なプランニングによって引き起こされるものである（原価企画におけるラグビー方式がその例である）。しかし，欧米では継続的配置転換やチームメンバーが職能を越えた技能をもっことは，受け入れられ難い。ただし，後者については，R＆D部門が市場テストをやるために顧客と接触したり，しっかりした技術的経歴をもったマーケティングの人間がR＆D の責任を負うという形で，いくつかの企業においてみられるという。

さて，Moenaertらは，この論文でR＆D部

門とマーケティング部門の研究において，コミュニケーションの構造についてはめったにモデル化されてこなかったこと，両部門の統合がイノベーションの成功に大きなインパクトを与えることを主張している。プロジェクトの公式化，分権化，職能間の良好な関係，そして両部門の役割の柔軟性は，両部門間のコミュニケーションを促進し，プロジェクトの公式化や職能間の雰囲気は，プロジェクトの成功に重大な効果をもたらすことが明らかのにされた。 3．Ruekert and Walker Jr．（1987） Ruekertらの研究は，なぜ，そしてどのようにして，マーケティング職能の人間がさまざまなタイプのマーケティング関連の仕事を担当する他の職能の人間と相互依存関係をもつのか（組織外部と組織内部の各職能との間の調整役としての役割を果たすのか），そしてその結果はどうなのか，という問題を解明しようとした研究である。彼らがこの研究を行った理由の一つは，垂直的コントロールと職能間の調整の研究は行われているが，マーケティング部門と他の職能領域との関係に関する研究が不足しているとの認識からであった。マーケティング戦略の重要性は認められているものの，水平的インターアクションの多くは非公式のものである点に彼らは注目している。サンプルについては，フォーチュン500社の中の3つの事業部の151人の従業員に対する質問票調査の結果（有効回答81％）に基づいている。とられたアプローチは，上述の1．2．とは異なり，社会システム理論および資源依存モデルを基礎にしている。社会システムは，少なくとも以下の2つの重要な特性をもっているとさのれる。 1．社会システムのメンバー問の行動は，個人と集団両方の利害によって動機づけられる。 2．相互依存のプロセスは専門化と分業のために発生する。【職能間の相互作用】 Ruekertらが考えている部門間の相互作用の構造およびプロセスの次元は，（1）マーケティング部門の人間と他の部門の人間の問のやりとり，（2）2つの領域の人々の間のコミュニケーション，（3にれらの交換を管理するための調整メカニズ 20） lbid．， pp．40−41． 21） Ruekert ＆ Walker Jr．（1987） pp．1−3， p．9．

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ムから成る。（1）は，資源，労働，技術的援助の交換を含んでいる。やりとりのためには（2＞の情報の流れも当然必要となる。（3）の調整の側面は，公式的労働規則，あるメンバーが他のメンバーに及ぼすことのできる影響の大きさ，両方とも無力な場合のコンフリクト解決メカニズムから成っている。相互作用の結果は，「職能的成果」の側面と「社会心理学的成果」の側面に分類されている。職能的成果とは，マーケティング部門，他の部門それぞれの目標および共通目標の達成の程度を指し，社会心理学的成果とは，他の職能のメンバーとの関係に関して知覚される効率性と集の_{団間のコンフリクトの程度を意味している。} この「社会心理学的成果」とは，例えば完結したプロジェクトの結果が将来のプロジェクトについてのチームメンバーの態度や活動に対してもつプラスの効果であり，動機づけに役立つという意味での成果（仕事のプロセスが楽しい，人間関係が良い等）を意味している。【実証結剰 Ruekertらがたてた11の命題のうち，7つについては支持された。この研究は，マーケティング部門とそれ以外の3職能（製造部門，R＆ D部門，経理部門）との相互作用に関するマーケティング部門の人問の知覚に関するデータに基づいている。 P2：資源依存は相互依存の流れに正の相関関係をもっている。 P3：相互依存の流れは領域の類似性に正の相関関係をもっている。 P4：公式化は相互作用の流れに正の相関関係をもっている。 P51相互作用の流れは，他のユニットの影響と他のユニットに対するマーケティング部門の影響に正の相関関係をもっている。 P6：資源依存は，他のユニットの影響と他のユニットに対するマーケティング部門の影響に正の相関関係をもっている。 P7：コミュニケーションの量は，領域の類似性に正の相関関係をもっている。 P13：コミュニケーションの困難さはコンフ _{リクトに正の相関関係をもっている。} これらの命題は，相互依存関係のインパクト（P2，P3），調整メカニズム（P4，P5，P6），コミュニケーション（P7），職能間の相互依存関係の結果（P13）という要素に区分できる。 P2は，マーケティング部門の担当者の他の部門に対する資源依存が大きくなるほど，あるいは他の部門の担当者のマーケティング部門の担当者に対する依存性が高くなるほど，資源，情報，労働の流れは大きくなる，という命題である。 P3は，マーケティング部門の人品と他の職能領域の人間とのやりとりの流れの大きさは，彼らの問の領域の類似性（domain similarity）の程度に正の相関関係をもっている，という命題である。この「領域の類似性1とは，2人の個人あるいは2部門が同一の目標，技能，タスクを分かちあっている状態を言う。これらは，例えば，新製晶開発の責任を上位の管理者から負わされたマーケティング部門の担当者が，R＆D部門の担当者と目標およびタスクを共有している状況を意味している。 P4は，マーケティング部門の担当者と別の職能領域の人々との関係が，非常に公式的なものであることと，両部門間の資源，労働，支援の流れの量とは正の相関関係をもっている，という命題である。これは，ルールや標準的業務手続きを利用することによって，資源等の流れの不確実性・曖昧性を減少させ，部門間の相互作用の効率性を高められるということである。業績管理会計も 22） lbid．， p．4． 23） lbid．， p．10．

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その公式化のための技法の一種と考えられる。ただし，ここでいうインターアクションは，情報交換を含む，より広い意味で使用されている。 P5は，マーケティング部門の担当者と別の部門の人々の資源，労働，支援の流れが大きくなるほど，（A）マーケティング部門へのその部門の影響力は強くなり，（B）他の部門の意思決定に対するマーケティング部門の影響は大きくなる，という命題である。 P6は，別の職能領域からの資源に対するマーケティング部門の担当者の依存レベルが大きくなるほど，マーケティング部門の決定と業務に対するその職能領域の影響力は大きくなる，とう_{いう命題である。} P7は，マーケティング部門と他の部門の担当者間のコミュニケーションの量は，2つの部門領域の類似性の程度に正の相関関係があるという命題である。 P13は，コミュニケーションの困難注は，マーケティング部門の担当者と他の職能領域の担当者間のコンフリクトに，正の相関関係があるという命題である。【研究の意義と問題点】 Ruekertらによれば，これらの発見は，職能問の相互依存関係を効率化する可能性を示唆している。効率化のためには，強い資源依存関係をもった部門間で，資源の流れをスピードアップ化するような組織構造と調整メカニズムを開発することが必要である。例えば，いくつかの部門の代表者から構成される「販売チーム」を作り，情報や資源を入手すると共に，職能間の調整を行うケースが考えられている。 P7の命題のように，同じタスクや目的をもっている2つの部門では，資源を配分し努力を調整するためにコミュニケーションが盛んに行われるかもしれないが，両部門の差をきわだたせるようなその他の要素があると，コミュニケーションは抑制される可能性もある。 P13については，コミュニケーションの困難i 性がコンフリクトをもたらすのか，コンフリクトがあるからコミュニケーションが妨げられるのかが明らかでない。また，マーケティング部門の担当者と他の部門の担当者との関係の効率性に関しては，首尾一貫した結果がでていない。例えば，マーケティング部門と経理部門の関係が例外的である。コミュニケーションの困難性は，マーケティング部門によって知覚された経理部門との関係の効率性と正の相関関係がみられた。彼らはこの効率性はコンフリクトの量とも正の相関関係があるという。その原因は，交換される資源の質的な差によるものであろうという。Ruekertらの説明を解釈すれば以下のようになる。マーケティング部門とR＆D部門および製造部門とは，職能的タスクの成果と情報の相互交換を伴う。そのような状況では，コンフリクトやコミュニケーション不足は，調整や協力に負の効果をもたらす。これに対して，マーケティング担当者は有限の資源配分，コスト・アロケーションの方法，および売上高や利益業績の評価方法を知らせる情報を経理担当者に依存せざるをえない。しかし，経理部門は職務を遂行するための情報以外，マーケティング部門にほとんど何も要求しない。マーケティング部門は，経理部門からそれらの情報を得て，経理部門が資源配分や情報のパワーをもちそれを乱用していると知覚し，資源配分等をめぐって交渉を行うことを通じて，経理部門に対して敵対意識をもらうつことになるかもしれない。 4． Pinto and Pinto （1990） Pintoらは，262人のチームメンバー，72の病院のプロジェクト・チームについて調査を行い，協力度の高いチームは協力度の低いチームと比較して，コミュニケーションの理由において差があるだけではなく，非公式なコミュニケー 24） lbid．， pp．6−8． 25） lbid．， pp．13−15．

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ション方法の利用が多いことを指摘した。また成功要因として職能横断的協力が重要であることを指摘した。以下，彼らのコミュニケーション，職能横断的協力，プロジェクトの実行の成功に関する概念および仮説を紹介しよう。【コミュニケーションの分類】コミュニケーションといってもいくつかの種類がある。（1）内部と外部のコミュニケーション，すなわち，プロジェクト・チーム内のチームメンバー間か，チームと親組織および予測される顧客との問のコミュニケーションのパターン，（2）公式的方法（会合，手紙，メモ，報告書等）か非公式の方法（電話，計画的でない面と向かっての議論），すなわち前もって規定されたものかその場限りのものかという情報伝達のやり方，（3＞文書によるかあるいは口頭によるコミュニケーションかという分類である。 Pintoらの第一の研究目的は，協力の程度のより大きなグループほど，公式・非公式のコミュニケーションを併用しているという仮説をテストすることである。第二に，職能横断的グループ問におけるプロジェクト問でコミュニケーションを行う理由を検：画し，有意な差があるか確認することである。 Hl；職能横断的協力の程度が強いプロジェクト・チームは，協力度の弱いチームよりも有意に公式的・非公式的コミュニケーションを使用している。 H2：職能横断的協力が強いプロジェクト・チームと弱いチームとの間には，コミュニケーションの理由において有意な差がある。職能横断的協力とは，さまざまな職能領域の人間が組織的課業を達成するために一緒に働く場合の課業の質および個人間の関係と定義されのている。この職能横断的協力は，仕事のプロセスやテクノロジーの相互依存性だけではなく，異なった単位問の権限及び権力をめぐるコンフリクトから発生している。 H3a：プロジェクトのチームメンバー問で達成されるクロス・ファンクショナルな協力の程度が強くなればなるほど，課業の成果についての評価は，より一層高くなる。 H3b：プロジェクトのチームメンバー問で達成されるクロス・ファンクショナルな協力の程度が強くなればなるほど，社会心理学的成果の評価は，より一層高くなる（p．204）。 26） Pinto ＆ Pinto （1990） p，202， p．203， p．206，さて，彼らの研究目的は，（1）プロジェクト内のコミュニケーションと職能横断的協力との関係を調査することであり，（2）開発の成功と新しいプログラムの導入をめぐる職能横断的強力の効果を検討することである。彼らの発見は，第1に上述の仮説H1が部分的に支持されたことである。すなわち，強い協力関係にあるプロジェクト・チームは，協力の程度が弱いチームよりも非公式のコミュニケーション（電話と非公式の対話）を，よく利用している。第2に仮説H2も支持された。コミュニケーションの理由について，両チーム問に有意な差があった。すなわち，協力の程度の強いチームの方が，ブレイン・ストーミング，プロジェクトに関連する情報の獲得，開発プロセスの進行のレビュー，彼らの業績に関するフィードバック，のためのコミュニケーションを行う傾向が強い。ところが，強い協力関係にあるチームは，チームメンバー問に起こった個性の衝突を解決するための努力をあまりしない。第3に，課業の成果と社会心理学的成果のどちらについても，職能横断的協力は重要であることが確認された。さて，上述の結果から，プロジェクト・マネ

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ジャーにとって，インフォーマルなチームメンバー問の相互作用を促進することは意義があることがわかる。換言すれば，他のメンバーとコミュニケートしたり接触したりする自由や能力（accessibility）は，管理者にとって重要である。現実には，プロジェクト・マネジャーが，チームメンバー間のアクセッシビィリティーや非公式のコミュニケーションを促進する努力をしている。会議室の設置やチームメンバーを物理的に近づけること，業績評価や報酬システムの工夫等はその例である。さらに，プロジェクトの初期に「信頼関係」が築かれていないならば，「強い協力関係」のために必要な「インフォーマルなコミュニケーション」に関心がもたれる可能性は少なくなる。彼らによれば，強い協力関係にあるチームは，公式的会合と同じ位の時問をコンフリクトの解決に費やしていないことも指摘されている。要するに，製品開発の成功と新プログラムの導入のためには，職能横断的協力が重要であり，コミュニケーションを促進する方策が十分にとの_{られる必要があるというわけである。}

IV 研究の意義と問題点

1．米国における上述の研究の意義諸節の1，2のような研究が行われた理由は，米国企業の組織は職能間の垣根が高いため，これを低くし職能間の情報交換を行う必要に迫られているためであろう。とりわけ，R＆D部門とマーケティング部門の垣根を低くして，情報ユの共有化をもたらす必要があったのだろう。こ 27） lbid．， pp．208−209． 28）下川（1994）による米自動車産業の研究によれば，フォードのシカゴ工場では，開発部門と生産部門の壁をなくす努力を重ねると共に，セクションの壁を越えたチームコンセプトの導入，そして職務数の縮小と個々の仕事を受け持つ範囲の拡大が図られているということである（安保（1994） pp．278−279）o れに対し，3の研究は「成果」の意味を「社会心理学的成果」まで含むことにより広く捉え，「相互作用」としてコミュニケーション以外の要素も考慮している。また，マーケティング部門とR＆D部門だけではなくその他の部門との関係も分析している。4は3の研究の延長線上にあると思われるが，コミュニケーションと協力，さらにはそれが成果に及ぼす影響をみようとした点で評価できる。ただし，知覚に基づいた調査であるという点に限界がある。チーム組織の設置は，職能横断的な情報の交換，協力，組織学習が行われ，「成果」が生み出されるための一つの方法である。しかし，米国で採用されているチームは日本国内で運営されているチーム組織とは必ずしも同じものでは _{ないし，うまく機能していない場合が多い。} 私は，これらの米国の研究に関して以下のような疑問をもつ。（1）まず，情報交換があらゆる場合に望ましいかという疑問である。例えば，すでに製品コンセプトが確定している場合に，ゆらぎ・混乱を引き起こすことは必ずしも望ましくないかもしれない。（2＞初めから部門間の垣根が低い場合や垂直的コントロールの強い方が適した状況では，このような考察は必要なくなる。前者については，例えば岡野浩助教授によれば，日本企業においては開発の中にマーケティング職能を置いてい 29）米国の日系企業でさえ，チームシステムが日本国内と同じように機能しないことが指摘されている。では，ボトム・アップの日本企業ではチーム組織が採用しやすいといえるだろうか。ただし，安保氏によれば，ボトム・アップと言っても，日本企業の場合，ミドルを介して現場の意向がトップ主導の企画・方針に反映されるのであって，現場が主導権を握っているわけではない（安保， p．51，p．190）。このことは，野中教授が述べているような組織構成員全体がミドル・マネジメントを機軸として知識創造を行うミドル・アップ・ダウン型プUセスという概念と類似している（野中（1994）p．28）。

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るケースが多いという。また，シャープの事例では，新規商品の開発に際しては，営業部の担当者も企画会議に参加する。営業本部と事業部の営業企画の社員は本社の同じフロアに集まっている。このように，両者が連絡をとりやすいヨの状況にあるケースがある。後者については，後述のリーダーシップの問題である。（3）Ruekertのようなモデルでは，どのような競争戦略をとるかによって資源依存は変化する。現在の製品市場を維持するよりも，攻撃的な新製品開発戦略をとる場合は，マーケティング部門とR＆D部門の相互依存関係はより強くなる。しかし，さまざまな部門間の関係も調査すべきであろう。また，現実には，水平的情報交換は複数の部門で同時に行われている。第一次接近として二つの部門の問の情報交換を扱うのはよいかもしれないが，今後の課題として複数の部門聞の同時並行的情報交換のメカニズムの解明が重要であろう。㈲プロジェクトの実行の成功については，何をもって成果とみるか，効率性が高いとみるかについては，えてして測定・数量化しやすい時間，予算，課業の遂行等に関係づけて理解されてきた。けれども，Ruekertらの研究のように，実行プロセスについてチームメンバーが価値があると考える程度，満二度というものも「成果」とみなすならば，チーム組織のもつ意義は真のチームに近づくかもしれない。米国の企業では，この「実行プロセス」の側面への配慮があまりきユうなされてこなかったのではないか。では，米国での研究を基礎にして，日本ではそれをどのような研究に置き換えるべきかということについて次に述べたい。 2．日本で行うべき研究（1）開発購買日本企業の場合でも，マーケティング部門と 30）日経ビジネス編（1994）p．19 31） Pinto （1990） p．204． R＆D部門の情報交換を促進することは重要であろう。けれども，購買部門と設計部門，基礎研究と製品開発の関係を密にすることにも眼をむけるべきであろう。購買部門と設計部門については，日本企業は外注の割合が多く，内製の多い米国企業に比べて，購買が成功するための重要なポイントになつヨている。メーカーとサプライヤーとの関係も考える必要がある。例えばホンダでは，購買部門を設計部門のある研究所に集めることにより，開発購買という一体化を行なっている。購買マンが安い部品に関する情報を設計に流したり，発注部品をめぐって，設計，購買，部品メーカーの3者で相談する等である。他方，松下は購買を通じて見つけたマレーシアの地場の電気メーカーに生産を委託するに際して，設計・品質保証部の人材を派遣して，生産技術を教え込むといったことを行っおのている。基礎研究と製品開発については，河野（1992）によれば，「研究と開発とは目的も効果も異なり，その原則も異なるというのが通説である。（p．47）」とされており，両者は分離している。米国の文献では，R＆D部門とその他の部門という形で研究が進められているが，RとDの関係と担当場所も考慮すべきではないだろうか。（2）日米におけるチーム組織の意味の違いチーム組織の概念は必ずしも一義的ではない。実態調査をする場合には，組織の性格を吟味すべきであろう。 32）日経ビジネス（1994）pp．11．14：小田切，第6 章。 33）日経ビジネス，Ibid． 34）情報交換あるいは情報の共有化といっても，組織とリーダーシップの形態によりさまざまである。配置転換，重量級のプロジェクト・リーダーによる情報伝達，部門メンバーによる個人的情報伝達．部門から独立したメンバーから構成されるチーム内での相互作用等さまざまなケースが考えられる。