"戦略的経営決定の考察 -- 松下電器の事例研究 -- -- N. W. チェンバレンの所論をふまえて --"

全文

(1)戦略的経営決定の考察 —. 松下電器の事例研究 ――. ’—N. W. チェンバレンの所論をふまえて —. ．：大 • • . • • 1 2 3 4 5. 1.. 弘. 森. 序ー戦略的決定の意義目的性と将来性予見と判断の性質常規的決定との関係結ー経営決定での位置. 序―― 戟略的決定の意義. .. ... 9 「戦略的決定 (Strategic decisions) は，新しい諸目的を達成すべく企業. ．．. —. 資産の再展開 (redeployment) を扱うものである。」注 1)これは， N.·W. チェンバレンの所論である。「企業と環境」との関係において，その「変化と相互作用の理論」として構築された所論の内容は，つねに環境との対比におヽいて企業を理解し，その機能や構造を検討しようと意図するのは当然といえ. ．. よう。経営の意思決定の問題にしても，そうである。，すなわち，. 「企業とそ. ヽ. ． ,. の環境との間の比較的変化しない現在の関係に焦点を合わせる管理的あるいは常規的諸決定とは対照的に．ある違った将来に志向する戦略的諸決定があ注—1) N. W. Chamberlain, "Enterprise and Envirorunent", -1968. 「企業と環境」ダイヤモンド社刊，昭和49年， 40頁．. - 137 :C 137)-. 大森他訳.

(2) る」注2)という。経営の意思決定を，. 企業と環境の関係において，戦略的と. 管理的ないし常規的の類型に二分するのである。そしてその区分の基準を，企業が環境に適応すちにあたづての資産の再猥開だ祀どめているのである。ここに戦略的決定の意義の大きな一つを見出すのである。「資産の再展開」という概念は，「資産を新しい形態につくりあげることを. ”. 意味する」注3)という。それは一種の形態変化であるともいう。特定の形態で凍結されている企業の財務的資本を流動化し．その流動資産を以前と同じ形態で再び凍結することなく，企業が将来のため，その資産価値を維持し，増殖するために，変化していく環境や拡大された機会に，より適応した形態 9 へ資産を展開する決定をなす．これが戦略的決定の役割であり，曇’. 内容であ. り，意義であるという。たしかに企業の経営管理陪はつねに．一方では凍結. ．. . .. . : されている資産ないし資源から能率的な目標の達成に努力するとともに．他. 方ではその資産，資源が流動化してくるとき，より効果的な方向に展開しようと努力するものである。それは企業に利益が留保されるときにかぎらず．在庫品が出庫されるときをはじめ，債権が返済されるとき，減価償却が引当. .. ~· . .、．．てられるとき，あらゆる機会を活かして，資産の再展開をはかって，：企業成. 長のための戦略的決定がなされなければならない。こうした問題は，技術的変化に対応して機械設備の転換をはじめとして，生産工程や工場全体．その立地，. ｀. さらには製造すべき製品や新製品開発な. ど，幾多の戦略的な課題として採り上げられるであろう。これらの問題は，すぐれて長期的な課題ではあるが．なかには短期的に急激に環境の変化に順応し，方向転換せざるをえない場合もあるにはある。たとえば企業の買収や合併など．その事例であろう。しかもこれらの問題は同時併行的に解決されなければならない課題であることが屡々である。したがってこれらの戦略的な問題を解決するための，いわゆる戦略的決定の課題は．企業全体として，注—·2) N. W. チェンバレン，前掲訳害，40頁．＇注— 3) 同上，同書，40頁．. -138_(138)-.

(3) 時間的な流れのさまざまな点に関して，また活動的な働きのいろいろな点か ~ らしても，企業および計画において統合されなければならない。「そしてこ. のような統合は，それらが予算の中に組み込まなければならないー一段階的にそれらを達成すべく資源を配分することによって．具体性が与えられる一ーことを意味する。」注— 4) ただ資産の再展開というのは，こうした財務的な配慮ーーたとえば貸借対照表項目としての資産を取扱うだけに限局されているわけではない。むしろ強調したいのは，いわば「企業の真の資産――その製品ライン，その生産マーケティング• 財務組織ー一」注 5) である。勿論，. ・. これらには財務的な資. 本投下もふくまれてはいるが，「長期間にわたってうち立てられた組織的なヽ制度的諸関係のネットワーク」注. —. 6) である。. つまり，「経営管理層が将来に志. 向する場合，財務的資産の再展開だけでなく，真の資産の使用方向の変更にも注意を払わなければならない」注 7) ということである。そのことは，. 財務. 的な実体的資産の再展開ということにとどまらず，組織的資産の再展開ということまでふくめるということであり，. とくに研究• 開発の領域や部門で. は，実体的資産の再展開より，組織的資産の再展開そのものである典型が見出されるといえよう。そういう意味で，企業の真の資産の再展開である，戦略的決定は，. まさに「組織の調整と新組織の創造という，. もっと複雑な過. 程」注 8) をも包含した課願であるといえる。これと関連して，戦略的決定の問題は，代替的な投資機会を比較秤羅するのに，ただ投下資本からの成果の相対的比率だけを考慮してはならないことが必要になる。すなわち，「提案された新投資が，. 企業の現在の真の資産，. その組織構造にどんな影響をもたらすだろうかという点も銘記しなければな注— 4) 注-5) 注— 6) 注— 7) 注ー 8). N. W. チェンバレン，前掲訳書， 42 頁．. 同上，同上，同上，同上，. 同書，同書，同書，同書，. 43 頁． 43 頁． 43 頁． 43 頁．. -139 (139)-.

(4) らないということである。」注 9) たしかに，他の企業への株式投資が，たとえより大きな利益をもたらすとしても，企業の資源を，シナージ効果，いわばヽ相乗効果のない，無関係の方向に転換することになるとすれば，それは「一. ヽつの活動的な組織としてのその企業の真の資本価値を引き下げる」. ー—. そう. いった戦略的決定となるであろう。そこに戦略的決定の定義をふまえた，決定のための準則なり原理と，その役割が見出され，戦略的決定の意義を理解することができるといえよう。、こうした戦略的決定の意義をふまえて，松下電器の事例を解析していきたいとおもう。そこで必要となる解析の尺度は．時間的尺度なり座標としての ●. 「将来性」であり，また他方の尺度は機能的というか．それが構造化された組織的な尺度としての「目的性」である。これら「将来性」と「目的性」という解析の概念を，事例の研究に先立ってまず理解しておこう。. 2.. 目的性と将来性. この「目的性」と「将来性」という概念は．チェンバレンもいっているように，J. R. コモンズの所論に親近性をもっている。すなわち，コモンズの畢生の遺作である「集団行動の経済学」注10) のなかにおいても見出されるところである。彼は第一部で「経済活動」そのものの本質を，「資本主義」の枠組のなかにおいて，「取引」との関連について「集団行動」および「個人行動」として解析し，その制度的特性を理解したうえで，あらためて第二部で五•つの「単純化された仮定」を検討してしヽる。「主権」「稀少性」「能率」「将来性」そして「慣習」についてであるが，そこに「将来性」の吟味がある。さらに第三部では「相対性」にかんし、「研究方法」と「評価」，とくに「経注—9) N. W. チェンバレン，前掲書， 44頁．注-10) John R. Commons, "The Economics of Cojletcivt;i Action", 1950. 日井薫等訳，「集団行動の経済学」文雅堂刊．昭和33年．. ー140 (140)-. 春.

(5) 済学者の価値理論」などを考察し，「行為準則」について「同様性と相違性」. ． ”. および「部分と全体の関係」そしてそれらの「歴史的発達」を理解したうえで，「経営管理の戦略」や「調停と制限」の問題として展開する。それはまさに「目的性」との関連の吟味である。あとは第4部で「経済問題の公行政」への応用の問題として展開されているところからすると，. コンンズのこ. ヽの大著が，「経済活動」の理論的な解明にあたって，「将来性」と「目的性」疇. をいかに重要な構成要素としているかが，計り知られよう。「将来性」については，とくにコモンズは，企業の複雑さを分析して，＜時間要素」の観点からすると，「初期の経済学者は過去から始めて現在の起源を過去の中からあとづけた」が，「今日の経済学者は将来から始めて現在へと読み戻るのである」注 11) という。われわれは，ここに大局的な時間の尺度についての示唆をえるのであるが，同時にわれわれは，局部的というより，. ｀. 具体的な全体としての企業そのものの活動に焦点をおいた時間的な考察をふまえる必要があろう。. " . .. それについて，チェンバレンはいう。「戦略的諸決定は応用経済理論以上のものである。」それは，. コモンズとの関係においては，. 制度理論といえど，. マクロ的把握では抽出できない，企業そのものの活動を対象にしたミクロ論の必要なことであるとともに，経済理論におけるミクロ的アプローチといわれるマージナル論，いわば「限界主義者の計算を超えるもの」であることを. . .. 意味しようとしているのである。つまり戦略的諸決定，「それらは企業の目的. (purpose), すなわちそれが実現しようと期待する将来のある状態をあら. わしている」という。それにたいして，「理論は予測可能性をもって働く一ーそれは将来が現在と過去の延長であること，変化のない風景を貫いて時間の流れが通っていることを含意する」ともいう。したがって，「戦略的決定は，将来を制御し，それを予測できるものとは別の何かにする力ヘの信頼を含意している」ともいえる。そのため，「そこには目的の選択が，次いで手注—11) J. R. コモンズ，前掲訳書，123頁．. ー141 (141)-.

(6) 段の工夫が含まれるが，どちらも過去のできごとから決定論的に出てくる反応よりはむしろ，意思の主張を意味するものである。」また，「それらは検証可能な論理あるいは環境の継続性によって指導される決定よりはむしろ，将. . .. 来への目的的な突進である」ともいえよう。「つまり，それは選択の結果を文字どおり予測できない代替的方法間の選択の問題である」といいえよう。. .、．. たしかに戦略的決定は．予測不可能で不確実性にみちた将来への挑戦であることに第一の特性がある。それは将来性そのものの本性に依存する。予測不可能性であり，不確実性の要素である。これに関連して，チェンバレンのいうところをみよう一ー計画化される事象は，保険統計上の危険のように，確率分析が妥当する一連の類似の事象の一つではない。むしろ――意思決定が行われる単位の内部で．その事象は独立し孤立しており，成功あるいは失敗の見込みを計算することができない。しかも一ー不確実性要素はまた，追加的資料の猥得によっても克服されない。たしかに — 情報の増加は決定の改善をもたらし，その限りにおいて不確実性を減少させるかもしれないが．つねに将来と関連するがゆえに，期待や推測しかできない種類の事実が依然としてあるにちがいないし，またこの単純な，免れがたい将来の神秘性が，企業資産の再展開のあらゆる重要な企画にまつわりついているのである。その結果として．チェンバレンもいうように一ー記録に残る歴史の全体を通じて，人々は，事業家だけでなく，しばしば特定の将来を自分に信じさせるであろうし，こうして他の人々がどう思おうと，彼ら自身の心中では不確実性を確実性で置き換えるいろいろな工夫に飛びついてきた，のである。まさに，「予言のための宗教的信念」もそうであるし，「トランプ占い師」や「仏教修道僧」なども，今日なお，「ときには事業上の不確実性の苦痛を和らげる手助けをしている」といえるのである。「しかし最近いちばん普及してき. ‘ 注—12) N. W. チェンバレノ，前掲訳書，46頁．. -142 (142)-. . ‘.1i―、 · . 、」 }4ょl 邊・・ ‘ ー ii. という注 12) 。たとえば，こうした実践の事例は，代替的投資決定案に割引利. : ... 4 •. たのは，将来を予言する手段として科学や数学に頼ろうとする試みである」.

(7) 益率法による分析を適用する場合などであるが，その経営決定が戦略的であればあるほど，そうした公式は有効でなく，無益というより，有害ですらあるかもしれないといえよう。なぜなら，「どんな公式も，確実性の意味で知ることができない，その企業の将来にかかわらなければならないからであ — る。」注 13). そこに本来というか，本質的に，戦略的決定が，価値セット (Value Set) あるいは戦略セット (Strategy Set)を必要にする根拠があり，「判断」といい，「勘」といわれるものが必要になる頷域があるといえよう。. またそこに. 経営の理念や方針，あるいは価値観といわれる，いわゆる自然科学の対象に. •. はなりえない概念が理解されなければならない社会科学の固有の対象が見出されるともいえ，さらには社会科学としての科学の範疇だけでは把握しえない学問，つまり哲学，なかんずく経営哲学の範疇が見出されなければならないともいえるのである。まさにこうした適切な事例として，松下電器，そしてその創業者たる松下幸之助の，経営の理念や方針，あるいは経営哲学を見出し，研究の対象としたいわけである。もっともここで，松下電器の事例に. ．. ついて詳細に検討するのは別稿にゆずり，さらにチェンバレンの所論にしたがって，理論的な枠組の検討を進めて行きたいとおもう。つまり「戦略的決ー. 定のもつ判断という性質」注. 3.. 14) についてである。. 予見と判断の性質. まず，チェンバレンは，「戦略的決定のもつ判断という性質」を判然とさせるために，「予測」 (prediction) という言葉の定義からはじめる。. それ. は，「特定の諸前提からの演繹に甚づく将来の事象あるいは事態の予想 (fore. ｀. —. casting)という意味」注. 15) であるという。. さらに言葉を借りていうなら，っ. 注—13) N. W. チェンバレン，前掲訳害， 48頁．注ー14) 同上，同書， 48頁．注—15) 同上，同書， 49頁．ー143 (143)-.

(8) ＿. それは因果的諸力を確認する能力への信頼を含意す. ｀. ぎのようである。. る。換言すれば決定論的哲学に頼るものである。したがって統計的推定は，ある問題と論埋的に関連している統計的系列をまず確認し，次いでその統計. ．. 関数の連続性か，あるいは予期される変化に関するなんらかの前提に甚づいて，その系列を将来に延長するという意味で．予測の中に含まれるであろうーーという。そこで，チェンバレンは．予言 (prophecy) や．判断 (judgement) を，予測および予想と対比させ，その相異を強調する。すなわち，予言は，. 「論. 理よりは信念に根ざす確信に基づいて，ある特定の将来を予想する」注—16) ものであり，また判断も，「資料や論理を用いて多数の代替的可能性を立証するけれども．さまざまの論理的可能性の中から選択するためには．なんらかの非論理的過程に頼らなければならない」注17) ものである。つまり，非論理的過程が介在することによって，予測と本質的に相異するものであり，そこに戦略的決定の本質も存在しているといいえよう。まさに，チェンバレンがいうように，「戦略的決定は判断の行使に依存すヽ. る。」注 18) しかも，判断について，明確に以下のように指摘している。判断，あるいは戦略的決定は．ーー最終的選択にあたっては非論理的過程の力を穎りにするが，その性質はたやすく明らかにされない。それは事業家がときと. . .. して，知的思考と区別するために「勘」による思考とみなす要素である。そ亀. れは直観といわれることもあれば，「決断力」といわれるとともある。. それ. はおそらくかなり豊かな経験ーーすなわち類似した型の情況とか類似した種類の問題を数多く切り抜け，また似通った不確定な事態に直面し，どうすれば解決されるかを観察して，「正しい」あるいは満足のいく選択ができるという自信，あるいはなんらかの選択を行って，臆せず結果に向かい合うとい注—16) N. W. チェンバレン，前掲訳書 49頁．注—17) 同上．同書, 49 頁．注ー18). ．. 同上，同害， 49頁．. -144 (144)-.

(9) -. う大胆さを身につける一ーを含むであろう。ヽ. そういう意味で，「予見」(fo resight) も，「判断」の一側面であるという。すなわち，「それは論理的に可能な諸代替案を明示し，、その中から選択が行 —. われなければならないことを含意している」注. 19) からである。. したがって，. 予見は．経営者によって．大きな相違であるはずであり，それは経営者の時間的視界の知覚できる代替案の範囲にかかっており，また論理に基づいているとはいえ，遠い将来に隔たるにつれてますます推測的な思考に頼らざるをえないからである．という。また，「したがって，想像力という性質が予見の重要な要素である」注 20) ともいう。これについて，微生物学者であるロックフェラー大学のルネ・デュボス (Rene Dubos) 教授の言葉を引用して解説している。実際界において，「想像」とか「想像する」という言葉が本来の意味を失なって，科学者の社会では，むしろ「知的教養の欠如」や「現実のゆがんだ認識」を意味するものにさえなっているという。「けれどもこれらの言葉は，. 最も創人間精神の •鳥ペ. 造的な特徴の. 一. つ一. 事実，人間を他の高等動物と区別するごく少数の特性. の一つ――—に起源をもつものである。」注 21) そして，「想像する，ことは明ら. ．. かに一つの心像をつくり出すこと一—より厳格にいうと．われわれにぶつかる無数の無定形の事実や事象の中から，各人が，自分にとって意味のある一つの明確なパターンに組織できる少数のものを選び出すこと一ーを意味すそこで，「想像は現実のあるがままの事実から意義のある構. ＇. ー 22) という。. る」注. 造を形づくるために人類が用いてきた鋳型を提供したのであるから，文明生活の最も創造的な諸力の一つであった」注 23) という。チェンバレンもいう一一想像の創造的性質は目的性と将来性という二つの注19) N. W. チェンバレン，前掲訳害， 50頁．注-20) 同ーI:. 同書， 50頁．注—21)22)23) Pene Dubas, The Dreams of Reason, Columbia University Press, New York, 1961 , PP. 43.-44. ( 野島徳吉等訳「目覚める理性」紀伊国屋書店刊, 1971年．）. - 145 ( 145 :> -.

(10) •-. 要素から生じる。そして一ー目的性と将来性なしには想像は不可能か，それ. •.. ・. ．、とも実らないかのどちらかである。将来の不確実性要素が，考えられるさま. ．. ヽざまの将来をつくりあげるために想像を用いることを可能にするのである。. ．．もし将来が予測できれば，それは変化の可能性を伴わないであろうから，想像は夢想という無意味な行為となろう，と。さらに一ーこうして，判断の創造的性質と結びついた将来性と目的性という要素は，不確実性を単に克服すべき危険あるいは脅威と見るだけでなく，利用すべき一つの機会と考えることを可能にする。環境—ただいま現在の環境ではなく将来の環境 ) ' "ーーは，可能ではあるが確実ではなく，他の人々がそれに気づくかもしれないし，気づかないかもしれない手段によって，開発 0) 可能性のある場として探査される，という。まさに，戦略的決定は，将来の不確実性にとんだ環境にたいする，想像と予見，そして判断によるものである。しかも，チェンバレンのいうとおり •. 「判断という最終的な行為と，これまた想像と予見に依拠している戦略的決 —. 定は，最高経営管理屑が回避できない仕事である。」注公）戦略的決定についての，チェンパレンの考察をさらに忠実に跡付けてみよヽう。戦略的意思決定を行うにあたって，判断の指棚として能率の基準は使えない，という。以下，つぎのようである。能率という概念は，企業資産をどのように再展開すべきかについての決定につきまとう不確実性が存在する場合，適切でない。たとえば， 1 ダースの可能な代替的活動方向の中からなんらかの選択が行われようとしている場合を考えてみよう。各案は判断によってしか評価できない失敗と成功の可能性をもっており，そのことは，論理の手の届くのはここまでで，それから先はなんらかの非論理的な決定の基礎に道を開くことを意味する。どんな限界主義者の計算も，いろいるな大きさの不確実性の前ではなんの意味ももたない一ーという。たしかに，戦略的決定における，「非論理的な決定の基礎」の位置づけと解明こそが，これからの注—24) N. W. チェンバレン，前掲訳書， 53 頁．. - 146 1 (146 ) -.

(11) 課題といえよう。また，こうした「非論理的な決定の基礎」をふまえた戦略的決定は．いわゆる常規的決定あるいは管理的決定と．たえず補完関係にある。現在の企業活動にかんする，いわば増分的決定としての常規的，管理的決定は．すぐれて能率の基準ないし規範によっており，組織を安定的な均衡位置へと推進し，組織の各単位も他の各単位と合理的に関連づけられることになる。それにたいし．チェンバレンもいうとおり，「戦略的決定の将来志向的な目的的判断は．それと逆の機能．つまり部分的．全体的のいずれかにせよ，現在の秩序を破壊し，結局は現在の体系的な諸関係をぐらつかせる変化を導入し一ー一時的でしかないが一ー不均衡状態をつくり出すという機能をもつものであり，そこからある将来の秩序が出現すると期待される」注 25) ものである。. . .. このような戦略的決定と常規的な管理的決定の相乗効果．チェンバレンのいう，ー一短期的な精密さと制度的正統性を増大しようとする持続的な動きと．より長期的な急進的思考と制度的改革をめざす，もっと起伏のある動き，これら二つの相互作用の問題がでてくる。この問題を，つぎに採り上げていこう。. 4.. 常規的決定との関係. 戦略的決定と，常規的ないし管理的決定の相互作用の関係は，どうであろうか。チェンバレンによれば，相互に作用する方法には．少なくとも三つあるという。第ーは，チェンバレンのいうように．「一方は将来を志向するとはいえ，ー. どちらの型の決定も現在行ゎれなければならない」注. 26) ということで. ある。. そのことは．資産の再展開計画ともいえる戦略的決定が，将来を志向するも注ー25) N. W. チェンバレン，前掲訳贅 55頁．注—26) 同上，同書， 55頁．. - 147 ( 147 ) -.

(12) のであることはいうまでもないが，それは同時に，能率基準の制約のもとになされる管理的決定あるいは常規的活動に，現在の時点で影響しあうものである。つまり， ·—- 2 種類の決定は機能的に統合されなければならない，すなわちおのおのは，両者の機能を最も損なわないような方法で遂行されなければならない ――ーということである。戦略的決定と管理的決定の，第二の関係は，財務的なものであるという。というのは一ー企業の日常的活動は減価償却への配分を通じて，また収益を通じて，企業が資金の流れを引き出す主要源泉である一� ことからである。勿論，ほとんどの企業が，資金の流入と流出にかんして，短期的および長期的な外部金融に依存していることも事実であるが，主要な源泉として内部金融を志向していることは問違いない。チェンバレンもいうとおり，「したがって，企業の現在の活動からの収益の流れが，企業の計画する戦略的投資の財務的手段を提供する」注 'l:I)ことになる。将来への戦略的決定も，現在の日常的な業務活動の収益と，相互の関係をもっているということである。チェンバレンの表現によれば，「このようにして現在の利益が将来の収益を引き受け，また常規的決定が戦略的決定を可能にする」注-28)ということである。しかも戦略的決定，すなわち資産の再展開の特性は，つぎのようであることもあわせて考慮しなければならない。つまり一ー資産の再展開へのどんな適用も諸活動の異なる組合せに基づく利潤の達成の継続性を信頻しての，希望の表明である一ーにすぎないということ。なぜなら一ー企業は期待や希望をもつことはできようが，確信をもつことはできない。というのも現在行われる戦略的決定が将来の収益に及ぽす効果は，正確な，あるいは意味のあるどんな方法でも計算できないからである一ーという，チェンバレンの見解についてである。そこ戦に略的決定と管理的決定の，第三の関係が示唆されている。注ー27) N. W. チェンバレン，前掲訳書 56頁．注ー28) 同上，同書， 58 頁． - l祁；(14$ ) -. それ.

(13) ’. は，チェンバレンの言葉を借用して要約するなら，「今日の戦略的決定は，それがなし遂げられると将来の常規的決定になるであろう」注郊）ということである。そのことは逆に，今日の常規的決定による企業活動の均衡．. 貢献. が，将来の戟略的決定そのものを可能にするという関係でもあるといえよう。それは．ー一一種の繁殖関係で，戦略的決定が新しい形態を生み出し，その新しい形態がほどなく成熟して常規的決定となり，企業の生命の新世代を生じるというように，生物学のこれに相当する作用のように無限に続く一ーという。こうした論議をふまえてみると．企業というのは，たしかに日常的な業務活動，つまり常規的な管理的決定の連続なり積み重ねのうえに構築されるものであるという見解を否定するわけではないが．むしろ常規的な管理的決定との関係において，戦略的決定をどう位置づけ，理解するかが肝要といえよう。企業というのは，まさに定義どおり，業を企てるものであり．ミュンペーターのいう，創造的破壊をおこなう企業家精神こそ，本質であり，特性で. ．なければなるまい。そういう意味で，管理的決定の重要さを否定するのでなく，戦略的決定の，企業における中枢的な特性との関係で，たとえばチェンバレンのいう三面の関係で．補完的に理解していくべきであろう。とともに，戦略的決定そのものの意義からして，企業の経営理論そのものも検討しなおし再構築する課題があるといえよう。それは．戦略的決定が企業の中枢的な特性であるということから，戦略的決定に不可避の不確実性と不確定性に直面して，どう企業の理論として消化していくかということである。企業の環境がますます不透明になり，まさにガルプレスのいう「不確実性の時代」という経営環境になれば，より以上に，戦略的決定の企業での理論化は必要の度を高めるといえよう。その経営理論は，まさに管理的でなく，戦略的でなければならない。従来の経済学の理論を援用した，すぐれて外挿法的というか，すでにふれた統計的，予測的な理論化でない．ナニモノか，それはワ注ー29) N. W. チェンバレン，前掲訳聾 58 頁．. - 149' ( 149 ). 一.

(14) ーク. ・. デザイン的というか，すでに議論もした判断という概念を中核にした. 理論の構築といえようか。その企業の理論は，自然科学的でなく，まさに社会科学的である。もっとも理論そのものの構築の議論が当面の問題でないだけに，その検討はまたの機会にするとしても，戦略的決定を中枢的特性として，従来の理論に結合させ，再構築化するという課題にたいしては，チェンバレンのつぎの言葉が，傾聴に値いしよう。「一一われわれの予想としてこのような変化志向的な決定の内容よりはむしろ過程を扱う理論の開発が唯一の解決策だとはいわないが，そうすることによって結合が大いに行われると示唆するぐらいはできる」注 30) という。われわれも，チェンバレンの示唆にしたがって，変化志向的な決定の内容を，事例をふまえながら，その決定の過程について研究していきたいものとおもう。そこに再度，松下電器における意思決定，なかんずく戦略的決定の事例研究をしていきたい問題意識の確認をするわけである。. 5.. 結—-経営決定での位置 ●. 戦略的意思決定の経営決定での位置づけは，常規的ないし管理的意思決定との関連において，すでにみたとおりである。まさに表裏一体であり，相互補完の関係である。とともに，企業における経営決定の位置づけが，本来，サイモンのいう "Management is Decision-Making" であるだけでなく，なかんずく戦略的意思決定が，経営決定，したがって企業そのものの中枢的特性をなすという位置づけである。そういった，いうなら量的な関係における位置づけと，質的な関連での位置づけを，あわせふまえておきたいとおも. っ。こうした，戦略的意思決定の位置づけを，さらに考察するにあたっては，チェンバレンの示唆にしたがって，意思決定そのものの過程を研究しなけれ注—30) N. W. チェンバレン，前掲訳害， 59頁．. - 150' ( 150 ) -.

(15) ばならないであろう。そういう意味で；松下電器の戦略的意思決定の事例研究の必要を確認したわけであるが．ここで，これまでの考察をふまえて，松下電器の創業者であり，企業者としても経営者としても，今日の日本的企業の代表者の一人といえる，松下幸之助の「決断」注31) についての見解を取纏めておこう。ー. まず，松下幸之助は，最近の雑誌の「先見力の研究」という特集注 3� で，「先見力は予見プラス理想」であると喝破しており，「一つの仕事を熱心にやっていれば，厚紺大小の別はあっても，一応の先見力は身につくものだ」と. ”. いい，「しかし，その先見力が非常に的確なものであるためには，しっかりした理想と信念を持っていなければならない」という。したがって，「松下電器がこれだけ発展したのも，私に先見性があったか. ’. らというより，「こうしたい」という希望をみんなに訴えて，幸いそれがう轡まく実現したからですよ」と述恢している。また「現在のような非常に複雑. 多岐で，しかもテンポの速い社会では，本当に的確な先見性はだれも持っていませんよ。だから ‘. を把握できたら. ＂. 不確実性. 確実性. ”. “. という言葉が出てくるんで，的確に先見性. になってしまう」といい，「ただ，それを達成で. きるかどうかはともかく，経営者は自分の希望なり理想を言葉にして社員に発表し，みんなにもそう思わせることが大切です」という。すなわち，「. ＂. 不確実性. ”. を否定する気概」をもてという。「つまり，第三. 者が見たら不確実なことでも，自分がそこに乗り出して行って，不確実なものを確実にする方法を考え，その実現に努力するわけです」と。. しかし，. 「不確実なものを確実にするには，よほどしっかりした理想を持っていなくてはならない」と強調する。そして，「「これからは，こうなるだろう」という予見も一つの先見性でしよう。しかし同時に「こういうふうにしたい，夕こうありたい」という理想を持って，その実現に努力することも先見性で. 注—31) 松下幸之助著，「決断の経営」 PHP 研究所刊，昭和54年．注—32) プレジデント，昭和 54年 1 月号（プレジデント社刊）以下，同誌記事引用．. - 151 ( 151 ) -.

(16) r す。ことに，最近のように変化の激しい社会では「こうなるだろう」という ‘‘. 予見を持っても，必ずそうなるとは限らない。自分でそうする ” のがいちばん確かです」と，解説する。しかも，「確率70% で上出来」だともいう。それについても，「要は心の持ち方です。経営者というのは，心の持ち方が非常に大事なんですよ」という。「ですから経営者は，商売の業（わざ）とか技術といった職業的なもの以外に，人間的なものの考え方が必要ですね。つまり，経営者は技能的な手腕よりも人間的な. ｀. ”. 味が問われるわけです」. と結論する。こうした，松下幸之助の生の言葉を集録することによって，現実に生きた事実をもって，すでにみた，われわれの考察が哀付けられたり，吟味を考慮する余地が見出されたりする。たとえば，戦略的決定にかんする「目的性と将来性」についての裏付けであったり，「予測不可能性―― 不確実性」にたいする新たな考察であったりする。. また戦略的決定において判断 (judge. ment) がもつ重要性を強調するチェンバレンの理解をふまえてみると，. 色. •々な示唆をえることができる。再言するようであるが，判断は，いわゆる決定論的哲学による予測 (prediction) でも，予想 (forecasting) でもない，むしろ予言 (p rophecy) と近似性をもっている。また「勘」や「應観」そして「決断力」といわれる内味は，「最終的選択にあたっては非論理的過程の會. 力を頼りにする」注33) という意味で共通項をもっている。さらに予見 (fore sight) は，判断の重要な一面であり，想像 (imagination) は，予見の重要な要素であるという議論は，松下幸之助の見解と補完しあう。松下幸之助は，「予見が一つの. ｀. ”. —. 先見性」注 34) と規定し，経営者の，したがって戦略的. な経営決定の課題を指摘している。すなわち，「問題は，その予見を強く持っているかどうか，それが的確なものであるかどうかですが，少なくとも経営者である以上，ある程度しっかりしていなければ事業の発展はありませ注—33) N. W. チェンバレン，前掲訳書，49頁． 3' 4) 松下幸之助．前掲誌， 1,6頁．注:-''. - 1 52 ( 152 )-.

(17) チェンバレンの「判断という最終的な行為と，こ •. ん」注35) とする。これは．. れまた想像と予見に依拠している戦略的決定は，最高経営管理層が回避できない仕事である」注36) という理解と共通しているものといいえよう。. ただ予. 衝. 見や判断にもとずいた戦略的決定が，環境の不確実性のもとに非論理的な決定の基礎によるとする，チェンバレンの理解の内味を，松下幸之助の見解は，さらに吟味しているといえよう。松下幸之助は，予見を強く持っての判断，意思決定にとどまらず，的確な予見による判断，経営決定をもとめる。より強い予見を持つためには，「ただ，一つの仕事を熱心にやっていれば，だれでも自然に「この先はこうなるだろう」という決め手となる。. ‘. ”. 注37) , いわば仕事への熱心さが予見は持つことができる」だが的確な予見をもつためには．. さらに，「それともう一. つ．しっかりした希望なり理想を持つことも，先見性に欠かせない条件でしょう」注38) という。松下幸之助は．. ~. ，いうなら経営の哲学. っと簡単には「考え方」である。. (philosophy) であり，も. ．. れを表現することがあるが．. しばしば信念なり理念という言葉で，こ. したがって，. 「だいたい経営というもの. は，経営者が考えていることを会社の目標として全従業員に知らせないと，うまくいかないものです」注39) ということになる。そこに「不確実性を確実にする方法」が見出され．その鍵になるものが，経営者の考え方であり，理ヽ念理想であり，「こうなるだろう」の予見より，「こうでありたい」の予見. にしたがって，「自分で. ‘. ” そうするのがいちばん確か」なわけである。. こ. こに，経営の理念というものの積極的な意味と役割が，不確実性にとんだ経営環境における戦略的決定にかんして理解できるのである。この事例として，松下幸之助はみずから，松下電器における完全週休 2 日制の実施をとりあげ，昭和35年度の経営方針発表会で「希望」として発表し， 5 年後，昭和注—35) 松下幸之助，前掲誌， 1 6-17頁．注—-36) N. W. チェンバレン，前掲訳書， 53頁．注— 37)38)39) 松下幸之助，前掲誌， 17頁． - 153 (153 ) -.

(18) 40年の実施を予期したものという。このように「常に 5 年先を考える」経営こそが，「希望」のある「予見」であり，「理念」にもとずいた「判断」になり，戦略的決定，「決断の経営」になるという。松下電器が，はじめて 5 カ年計画を発表したのは，昭和31 年 1 月の経営方針発表会においてである。その当時の経営環境は，日本経済とともに松下電器も，戦後の困難な復興期をのりこえて，いよいよ本格的な活動期に入ろうとしていたといぅ注 ,o)。そのとき， 5 年後の売り上げ額を 3 倍強の 800億円を目標として発表し，業界内外を梵嘆さしたのも，松下幸之助の判断によるものであり，決断であった。彼は述恢していう，「 5 年先に果たしてそれだけのものが売れるかどうか，これはやはり実際にはわからない。わからないけれども，私は800億円の売り上げ額をあげると発表したのである。それは. なぜか，どういうように考えたのか。」注--cl). 彼の考え方は，つぎのようである。「私は一言でいえば，世の中の人びとがのぞみ，求めているものを，そのまま数字にあらわしたのである」と。その考え方を，さらに付言すれば，「世の人びとの要求，要望がやがておこってくることを予期し，その要望にただちにこたえられるような万般の準備をしておくことは，あらゆる業界，業種，識能を通じての大きな義務であり，責任であろう」という。そこで，まさに大衆との「見えざる契約」として「 5 カ年計画」を発表したのだという。. ここに「決断の経営」の典型が見出. され，彼自身，「私の決断のしかた」の事例としている。これに関連して，「決断の経営」，その決断のしかたについて，彼が述べる要点を集約してみよう。予見でなく，むしろ判断そのものについての見解といえよう。. ーー言で要約するなら，「私の決断のしかた」「それは私自身の. 一. —. 生活体験にもとづいている」注ヽ2)という。そのことは，注—40) 松下幸之助著，前掲書，46頁，以下，同書引用． - 1) 同上，同書， 48頁．注4 注-42) 同上，同書， 1 0頁． - 154 ·( 1 54 ) -. 決断そのものは，ニ.

(19) 面性をもっていることを物語っている。その一面は，「私自身」に特定的であり，それは特性的であるとともに限定的であるという側面である。もう一面は，「生活体験」として変動的であり，それは変化し，かつ動態であると. 彼自身もいっているように，. ヽ. いう側面であろう。. 松下電器が小さな町工場であったころは，. 「みんなに相談せずに決断していた」，という意味での独断であり，「ひらめいて決断する」やり方であったという。その理由は．「一つにはその方が早かったから」であり，また，「人が育っていなかった」からであり，「この状態の中にあっては，その時どきの私個人のひらめきによって判断し，決断する. ．. ．. ほかなかったともいえるわけである」という。すなわち「直観力」による決断であり，それは「実世間の仕事を通じて身につけた生活体験」によるものである。しかし生活体験は，そのおかれる状態の変化によって，累積しつつ動態的に変化する時間的あるいは歴史的な脱皮の過程であり，決断のしかたも，したがって変動的である。たとえば，今日の松下電器において，「衆知による経営」といわれる，衆知をあつめての決定のあり方は，その変化の結果であるといえよう。またいかに松下電器の，その当時の工場が小さいといっても，「その時どきのひらめきだけでつねに適切妥当な判断をし，決断を下すというわけにはいかない」ともいう。「やはり，判断する場合にはおのずとそれなりの基準がある」という。すなわち，「私自身」の基準である。. その基準は一概にい. えないにしても，まず一ついえることは，「なにが正しいか」ということであるという。彼自身の言葉によると，「こうしたら自分のトクになるとか，．損だとかいう利害で判断するのではない。つねになにが一番正しいかを考える。そして，その正しさを基準にするわけである。だから私の判断の基準としては，自分の商売の損得というものはおのずと第二になっている場合が多 — 43) という。. かったように思うのである」注. 注—43) 松下幸之助，前掲害， 11 頁．. - 155 (155 ) -.

(20) . .. さらに「生成発展」という基本も，判断そして決断の根拠になっているともいう。彼によると，「生成発展とは，ーロにいうと，. ”日に新た. ＂. という. ことである」，これは「いわゆる自然の理法」であり，したがって「生成発展の経営理念にもとづく経営」が，「考え方の拠りどころ」となるというのである。／. ＇. もっとも，「やはり決断を下す場合には，一応常識的に損得というものを. 考えるのがふつうである」という。「しかし常識的に損得を考えると判断がつかないという場合もある」ともいう。そうした場合，「そこには期するものがあるべき」，すなわち，「自分のやっていることは正しいのだとか，自分はこういう使命に立っているのだからこれをやるのだ，もしうまくいかなくふてもそれはしかたがない，というような心境が大切だと思う。そしてそのこ —. とは私心にとらわれない，ということに通じると思うJ 注 44) という。 ―. ――彼は，戦国時代の故事を引用して，・決断の拠りどこ「私心をばなれる」ろを求める。さらに，時と場合によっては，「常職にとらわれない」決断の必要なこと，そして「自分中心が迷いのもと」として「決断の経営」の拠りどころを，いわゆる企業公器論に結論づけることになる。この結論は，ある意味では，松下幸之助，彼自身に特定的であり，したが. ”、. って特性的，個性的であるとともに，限定的，限界的でもある。すなわち，現実には量的に多数の企業にとって，それぞれ限定的ではあるが，ほガ）の個性的な「決断の経営」がありえるはずである。そこで，松下幸之助の「決断の経営」が，松下電器に限定的であるかもしれないが，質的にその個性的な、. ｀. ものが，ヽ •企業として代表的でありえるかどうかの問題である。すでに検討も —. した，いわゆる「質的多数」注 45) でありえるか，その意味では，「主体的」で. ありながら·. 「主観的」でも「独断的」でもなく，「唯一者」であって，「独注—44) 松下幸之助，前掲書， 12-13頁．注—45) 澤濶久敬著「哲学と科学」 1 68頁（日木放送出版協会刊）拙稿「経営理念一目的と個性ーの考察」商経学叢， 62号．. - 1 56 ( 1 561) -.

(21) 自的」であり．いわば「全の代表者」でなければならないわけである。松下幸之助．「私自身」は，「単一者」として「多数における一者」であり，「贔的多数」という意味での「個物」でありながら，しかも「質的多数」としての「個性」をもちえるのか．という問題ともいえる。いわば時間的．歴史的な流れにたいして．空間的，風土的な場の問題といえる。この問題については．「個性は創造する」注 46) という規定を糸口として解明するなら，松下電器が企業としてもつ実績ないし成果によって，直裁に実証されえよう。ここに，松下幸之助の「決断の経営」が，すぐれて主体的でありながら，個性的したがって独自的で，かつ創造的であり，企業の風土として，経営決定の．いわゆる「価値セット」あるいは「戦略セット」さらには「規範」を，松下電器の組織のなかに定着化させ，体質化し，それは同時に企業の歴史とともに．経営者の「生活体験」をふまえつつ，経営の環境と状態に適応するよう動態的に変化し脱皮しきたっているといいえよう。最後に，. 松下幸之助は付言していう。「決断は最後のゴールではなく，む. しろ物事の始まりだということである。」注 47) , そして，「大切なことは．決断そのものよりも，決断したことをいかに辛抱づよく実現していくか，ということだ」ともいう。それにはやはり，「不確実なものを確実にする方法」を創造する個性の持主でなければならないし，挫折しない理想の持主でなければならない。またすでにみたように．経営者の「心の持ち方」すなわち「技能的なオ腕よりも人間的な. ‘. “. 味」つまり「人間的なものの考え方」が必要. である。「決断の経営」といい，「判断の基準」といい，いずれにしても，「人間的なものの考え方」，換言すれば，経営者の「理想」であり，経営の「理念」，チェンバレンにいわすれば，「価値セット」であり，「戦略セット」そして「規範」というものこそが．経営の．したがって経営決定の原点といえよう。注— 46) 澤潟久敬著，前掲書， 1 68頁．注—47) 松下幸之助著，前掲書， 20頁．. - 1 57 ( 1 57 ) -.

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