の蓄積に悪影響にもたらしていると考えられる13。したがって、ローカル企業において、長期 的な現場レベルの構築より、むしろ短期的な生産量の拡大に好んでいる企業は多く、「表層的な 競争力」が強みであろう。 一方、日本的生産システムの職務循環、多能工形成、少人化作業、チーム生産・提案活動、 品質管理などの特徴は、長期的な現場生産の蓄積と組織能力の改善により形成され、「深層的な 競争能力」が構築されたと指摘されている。 現地に進出する日系企業は、ブルーカラーの雇用において、人材重視、生産現場重視の戦略に より、製品品質、現場レベルにつながるのである。「香港・台湾企業と比べると、日系企業は従 業員の人間性を重視する」との評価が現場でよく聞かれる。 しかし、ホワイトカラー、管理職の雇用においては、日系企業における悪平等、曖昧な評価 基準などの問題点があり、中国人社員を「人材」として位置づけ、その潜在能力を発揮させる のは欧米企業・ローカル企業と比べ、明らかに遅れているといえよう。要するに、日系企業は 従来中国国有企業の人事管理制度から人的資源管理へ移行するプロセス、背景などの社会要因 を理解しながら、明確な人材評価システムの構築、人材のモチベーション、仕事へのコミット メントを導いていく必要がある。特に、成果主義に浸透されている沿海地域において、「一人の 人間として付き合い、金銭的なインセンティブを超えた意識を中国人社員と共有すること」が 日本企業の「ヒト」現地化戦略の根底であると考えられる。したがって、現地に進出する日系 企業は中国戦略を明確にし、その戦略を従業員に理解させ、企業のイメージ構築やローカル社 員と認識を共有することが成功の前提条件となる。 参考文献：
Beer, Michae[1990]MANAGING HUMAN ASSETS : The Groundbreaking Harverd Business School Program(梅津祐良、水谷栄二訳、『ハーバードで教える人材戦略』、日本生産性本部、1990 年)
