これまでの日本のチーム医療
医 師 看 護 師 薬剤師 検査技師 栄養士 患 者 臨床工学技師 看 護 師 By:嶋森嶋森嶋森嶋森エラー エラーエラー エラー 発生率 発生率発生率 発生率 医師 医師 医師 医師 複写複写複写複写 薬剤師 薬剤師薬剤師 薬剤師 看護師看護師看護師看護師 ４ ４ ４ ４ ４４４４ １ １ １ １ １１１１ 未然 未然 未然 未然 発見 発見 発見 発見 率 率 率 率 ４８％ ４８％ ４８％ ４８％ ３３％３３％３３％３３％ ３４％３４％３４％３４％ ２％ ２％ ２％ ２％
Adverse Drug Event Prevention Study （１９９５）（１９９５）（１９９５）（１９９５） 注：２６４件の事故で発生した３３４エラーを分析 注：２６４件の事故で発生した３３４エラーを分析 注：２６４件の事故で発生した３３４エラーを分析 注：２６４件の事故で発生した３３４エラーを分析 ： ：： ： ：：：： ： ：： ：
投薬プロセスにおける事故・エラーの推移
投薬プロセスにおける事故・エラーの推移
投薬プロセスにおける事故・エラーの推移
投薬プロセスにおける事故・エラーの推移
オ ム ツ オ ム ツ オ ム ツ オ ム ツ 替替替替 ええええ ひ き つ ぎ ひ き つ ぎ ひ き つ ぎ ひ き つ ぎ （（（（勤 務 終 了 勤 務 終 了 勤 務 終 了 勤 務 終 了 ）））） ５５５５ ４４４４ ・・・・ ８８８８ お も ち ゃ お も ち ゃ お も ち ゃ お も ち ゃ 片 付 片 付 片 付 片 付 けけけけ 薬薬薬薬 のののの 溶 解 溶 解溶解 溶 解 薬薬薬薬 のののの 注 入 注 入注入 注 入 抗 生 剤 抗 生 剤 抗 生 剤 抗 生 剤 点 滴 点 滴 点 滴 点 滴 5:00 5:00 5:00 5:00 ミ ル ク ミ ル ク ミ ル ク ミ ル ク 交 換 交 換交換 交 換 8:00 8:00 8:00 8:00 8:30 8:30 8:30 8:30 ～～～～ 8:44 8:44 8:44 8:44 8:45 8:45 8:45 8:45 与薬 与薬 与薬 与薬のののの 残 残 残 残りりりり 患 児 患 児 患 児 患 児 ①①①① へ の ケ ア へ の ケ ア へ の ケ ア へ の ケ ア 他 児 他 児 他 児 他 児 へ の ケ ア へ の ケ ア へ の ケ ア へ の ケ ア 意 計 実 結 意 計 実 結 意 計 実 結 意 計 実 結 意 計 実 結 意 計 実 結
行 動 モ ニ タ ー 行 動 モ ニ タ ー 行 動 モ ニ タ ー 行 動 モ ニ タ ー 意 図 意 図 意 図 意 図 計 画計 画計 画計 画 実 行実 行実 行実 行 結 果結 果結 果結 果 目 標 設 定 目 標 設 定目 標 設 定 目 標 設 定 手 順 の 設 定手 順 の 設 定手 順 の 設 定手 順 の 設 定 目 標 ・手 順目 標 ・手 順目 標 ・手 順目 標 ・手 順 の 行 為 化 の 行 為 化 の 行 為 化 の 行 為 化 意 図 意 図 意 図 意 図○○○○ 計 画計 画計 画計 画○○○○ 実 行実 行実 行実 行○○○○ 計 画 計 画 計 画 計 画×××× 意 図 意 図 意 図 意 図×××× 実 行 実 行 実 行 実 行×××× （実 行 エ ラ ー ） （実 行 エ ラ ー ） （実 行 エ ラ ー ） （実 行 エ ラ ー ） （計 画 エ ラ ー ） （計 画 エ ラ ー ） （計 画 エ ラ ー ） （計 画 エ ラ ー ） （意 図 エ ラー ） （意 図 エ ラー ） （意 図 エ ラー ） （意 図 エ ラー ） 正 正正 正 誤 誤誤 誤 誤 誤 誤 誤 誤 誤 誤 誤 結 果 の 評 価 結 果 の 評 価結 果 の 評 価 結 果 の 評 価
多重課題と時間切迫によるエラーの誘発
これからのチーム医療
看護師 看護師 看護師 看護師 患者 患者患者 患者 医師 医師 医師 医師 家族その 家族その 家族その 家族その 他関係者 他関係者 他関係者 他関係者 歯科医師 歯科医師 歯科医師 歯科医師 歯科衛生士 歯科衛生士 歯科衛生士 歯科衛生士 ME PT/OT/STPSFs：権威勾配 職業的儀礼(遠慮） 資源・タスク管理 PSFs：MMI、 タスク認識の低さ 状況認識の低さ 固執、依存過剰 独立性個人エラー 従属性個人エラー 独立性チームエラー 従属性チームエラー PSFs：コミュニケ ーション権威勾配. 信用.資源.タスク 発見失敗 指摘失敗 修正失敗
チームエラーと修復過程
電力中央研究所：佐相邦英氏チームエラーを防ぐ
個人あるいはチームによるエラーの起こし易さ
を最小にする（個人の技量や権威勾配）
特定のタスクあるいはリスク要素においてエラ
ーに対する脆弱性の改善（組織の力量）
作業現場にあるエラー（また､規則違反）を誘
発する要因を､発見､評価、除去する（内部統制
）
個人､チーム､タスク､作業現場にエラーを誘発
する要因を生み出す組織的要因について診断す
る（内部統制）
エラーを検索し易くする（組織文化）
チームエラー要因としての
コミュニケーションエラーを
引き起こす要因間の関係
081220 67 ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝｴﾗｰ ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝｴﾗｰ ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝｴﾗｰ ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝｴﾗｰ （ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝの不備） （ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝの不備） （ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝの不備） （ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝの不備）思い込み
思い込み
思い込み
思い込み
勤務体制 勤務体制 勤務体制 勤務体制 手順･ 手順･ 手順･ 手順･ 習慣 習慣 習慣 習慣風土･文化
風土･文化
風土･文化
風土･文化
6 7事例１
-
１
術者から皮下注射用の「ボスミン生食」の指示があ り、直接介助看護師は、間接介助看護師へ「ボスミ ン生食お願いします」と告げた。 間接介助看護師は、生理食塩水５００ml×１本とボ スミン１ml/１mg×５Aを準備し、直接介助看護師 に薬剤を確認してもらったうえで、１０万倍ボスミ ン生食を作製した。 直接介助の看護師は、術者へ「１０万倍ボスミン生 食ですが」と言い、一本目の注射器を術者へ渡した 。 ２本目を渡すときに再度「１０万倍ボスミン生食で す」と注射器を手渡した。 そのときに術者から、「５０万倍ではないか」と指 摘され、術者は５０万倍を指示したつもりであった ことに気づいた。事例１
-
２
術者は、乳房切除術時いつも５０万倍ボスミン生食 を使用していたので希釈量を指示せず直接介助看護 師に「ボスミン生食」と支持した 一本目の皮下注射時に、看護師の言葉を聞き逃した 看護師は、５０万倍ボスミン生食ではないかと思っ ていたが、間接介助看護師が“１０万倍ボスミン生 食”を作った時「違うのではないか」と思ったが声 に出して言わなかった。 間接介助看護師は、これまでの手術では生食１０万 倍しか使ったことがなかったので、５０万倍のボス ミンを使うことは知らなかった。事例２
受け持ち患者の胃管カテーテルを固定して
いる絆創膏が剥がれそうになっていたので
、新しい絆創膏に貼り変えていた。
そこへ、先輩看護師が薬液の入った注射器
をもってきて、
「それ終わったらこれお願
いね」
と言って注射器を置いて出て行った
。
絆創膏を貼り終えた後で、側管から注射し
た
。事例３
患者のケアをしてたところ、先輩看護師が薬液 の入った注射器と注射指示箋を持ってきて、「 ケアが終わったら注射しておいて」といった。 指示箋をみたら「サクシン」と書いてあったの で、「サクシンって書いてありますけど」と聞 いた。 先輩は「指示だからいいのよ」と言って部屋を 出て行った。 心配だったので“吸引機”部屋に持ってきて注 射した。事例４
廊下を歩いていた所、患者の部屋の呼び出
しボタンが点灯した。
受け持ちではなかったが、部屋に入ってみ
ると、抗生剤入りの点滴注射が終了してい
た。
床頭台の上に、透明の液の入った10CCの
注射器が置いてあった。
何も書いていなかったが、それを用いて静
脈ラインをロックした。
５Ｓの定義と達成企業の姿
日本語表記 日本語表記日本語表記 日本語表記 英語表記英語表記英語表記英語表記 定義定義定義定義 ５Ｓを達成できている企業の姿５Ｓを達成できている企業の姿５Ｓを達成できている企業の姿５Ｓを達成できている企業の姿 整理 整理 整理 整理 ( ((( SeiriSeiriSeiri )Seiri)))
Sort Sort Sort Sort 要るものと要らないものを区別し、 要るものと要らないものを区別し、要るものと要らないものを区別し、 要るものと要らないものを区別し、 要らないものを捨てること。 要らないものを捨てること。要らないものを捨てること。 要らないものを捨てること。 この企業には、ものごとの この企業には、ものごとの この企業には、ものごとの この企業には、ものごとの 良否を区別できる能力が備 良否を区別できる能力が備 良否を区別できる能力が備 良否を区別できる能力が備 わっている。 わっている。 わっている。 わっている。 整頓 整頓 整頓 整頓 ( ( (
( Seiton)Seiton)Seiton)Seiton)
Set in Order Set in Order Set in Order Set in Order 要るものを所定の場所に置き、誰に 要るものを所定の場所に置き、誰に要るものを所定の場所に置き、誰に 要るものを所定の場所に置き、誰に でもすぐに取り出せるようにするこ でもすぐに取り出せるようにするこでもすぐに取り出せるようにするこ でもすぐに取り出せるようにするこ と。 と。と。 と。 この企業には、間違わず・ この企業には、間違わず・ この企業には、間違わず・ この企業には、間違わず・ すばやく仕事ができる能力 すばやく仕事ができる能力 すばやく仕事ができる能力 すばやく仕事ができる能力 が備わっている。 が備わっている。 が備わっている。 が備わっている。 清掃 清掃 清掃 清掃 ( ((
( Seiso)Seiso)Seiso)Seiso)
Shine Shine Shine Shine 身の回りや職場を常に掃除し、使用 身の回りや職場を常に掃除し、使用身の回りや職場を常に掃除し、使用 身の回りや職場を常に掃除し、使用 前の状態にすること。点検。 前の状態にすること。点検。前の状態にすること。点検。 前の状態にすること。点検。 この企業には、作業環境を この企業には、作業環境を この企業には、作業環境を この企業には、作業環境を 的確に点検できる能力が備 的確に点検できる能力が備 的確に点検できる能力が備 的確に点検できる能力が備 わっている。 わっている。 わっている。 わっている。 清潔 清潔 清潔 清潔 ( ( (
( SeiketsuSeiketsuSeiketsuSeiketsu ))))
Standardize Standardize Standardize Standardize いつ誰が見ても誰が使っても不快感 いつ誰が見ても誰が使っても不快感いつ誰が見ても誰が使っても不快感 いつ誰が見ても誰が使っても不快感 を与えぬように整理・整頓・清掃の を与えぬように整理・整頓・清掃のを与えぬように整理・整頓・清掃の を与えぬように整理・整頓・清掃の ３Ｓを維持すること。 ３Ｓを維持すること。３Ｓを維持すること。 ３Ｓを維持すること。 この企業には仕事をルール この企業には仕事をルール この企業には仕事をルール この企業には仕事をルール 化・標準化できる能力が備 化・標準化できる能力が備 化・標準化できる能力が備 化・標準化できる能力が備 わっている。 わっている。 わっている。 わっている。 習慣化（躾） 習慣化（躾） 習慣化（躾） 習慣化（躾） ( ( (
( ShitsukeShitsukeShitsukeShitsuke ))))
Sustain Sustain Sustain Sustain 決められたルールを守るように習慣 決められたルールを守るように習慣決められたルールを守るように習慣 決められたルールを守るように習慣 づけること。 づけること。づけること。 づけること。 この企業には、ルール・標 この企業には、ルール・標 この企業には、ルール・標 この企業には、ルール・標 準に従って正しく仕事をこ 準に従って正しく仕事をこ 準に従って正しく仕事をこ 準に従って正しく仕事をこ なし、発生する問題に対し なし、発生する問題に対し なし、発生する問題に対し なし、発生する問題に対し て改善・改革活動が出来る て改善・改革活動が出来る て改善・改革活動が出来る て改善・改革活動が出来る 企業文化が備わっている。 企業文化が備わっている。 企業文化が備わっている。 企業文化が備わっている。 Yshimamori東京都看護協会 棚田讓二 棚田讓二棚田讓二 棚田讓二 有）ルーアンドルー棚田代表取締役有）ルーアンドルー棚田代表取締役有）ルーアンドルー棚田代表取締役有）ルーアンドルー棚田代表取締役 ５Ｓアジア事務局代表・中小企業診断士５Ｓアジア事務局代表・中小企業診断士５Ｓアジア事務局代表・中小企業診断士５Ｓアジア事務局代表・中小企業診断士 E-Mail: [email protected]
チーム医療の一員として、質と安全確保
のために行うべきこと
それぞれの職種において、日常業務が、質と安全確保され た業務プロセスになるようにプロセスの設計と標準化を行 う。 標準化された安全な業務プロセスを遵守して業務を行える ように、現場の環境を整える。 現場スタッフが標準化した安全なプロセスに従って業務を 遂行するように習慣化する。 標準化された、安全な業務プロセスに通りに行ったにもか かわらずエラーが生じた場合は、これをチームとともに分 析し、新しい安全な業務プロセスを設計する ルール違反は犯さない。犯さなければならない事態があっ た場合は直ちに報告して、組織として対応する。患者安全を高めるツール
チームステップスについて
山内・中原・種田
チームステップスについて
(
参考）
山内・中原
TeamSTEPPS
の
4
つのコアになる
コンピテンシー
TeamSTEPPS
チームのパフォーマンスを高めるコミュニケーションの向上 チームのパフォーマンスを高めるコミュニケーションの向上 チームのパフォーマンスを高めるコミュニケーションの向上 チームのパフォーマンスを高めるコミュニケーションの向上 近年アメリカで注目をされはじめた医療安全を推進するための フレームワーク（枠組み）がある。国防省がAHRQ（Agency for Healthcare Research and Quality；医療品質研究調査機構）と協 力して、医療におけるチームパフォーマンスを向上するために、 エビデンスに基づいて開発した。もちろん目的は患者のアウト カム（目標とする治療結果）を最適にすること。それが 「TeamSTEPPS」（チームステップス）だ。軍の病院などで TeamSTEPPSを導入し、医療安全の推進・質の向上に成果を挙げ ていると言われている。最終的には安全文化の醸成を目的とす るこのフレームワークはどのようなものなのか。 TeamSTEPPSの指導者養成コースを修了し、日本人として唯一の マスタートレーナーである国立保健医療科学院の種田憲一郎氏 にTeamSTEPPSについてお話を伺った。チームステップス：Team STEPPS (Team Strategies and Tools to Enhance Performance and Patient Safety：慈恵医科大学
医療のパフォーマンスと患者安全を高めるためにチームで取り組む戦 略と方法)は、良好なチームワークを確立し、医療行為全般のパ フォーマンス（医療行為の経過から結果までの全過程の行い方）と患 者さんの安全性を高めるために、米国において国防総省や航空業界な どの事故対策実績を元に作成されたチーム戦略です。わが国ではあま りなじみがありませんが、明らかな有用性が確認され、現在では世界 標準の患者安全推進ツールとなっているチームワーク改善手法を示し ています。 医療安全対策のステップアップを目指して、当院でも このTeam STEPPSを実践し、良好なチームワークを意識しながら、病 院職員が一丸となり医療安全文化の醸成を目指すこととしました。 なお、Team STEPPSでいう「チーム」の頂点には患者さんが位置して います。つまり、患者さんも医療チームの一員あるいは医療パート ナーとして、積極的に発言、指摘することで医療安全の向上にご協力 いただく必要があります。
【
Team STEPPS
とは】
患者のケアチームが、1.リーダーシップ、2.状況 モニタリング 3.相互支援 4.コミュニケーショ ンという４つの主要技能を体得・実践すること で、メンタルモデルの共有（コミュニケーショ ンを通して医療行為に関する認識，理解，知識 などがチームメンバー間で共有されているこ と）をはかり、チームとして安全で有益な知 識・考え方、態度、成果が得られる戦略で、米 国防総省や航空業界などの事故対策実績を元に 作成、実践された世界標準の行動規範を示して います。1.
リーダーシップ
チーム活動を理解し、変化する情報をチーム メンバーと共有し、必要な人的・物的資源を確 実に供給することによりチームメンバーの活動 を調整する能力で、適切な労務管理を行うとと もに、定期的あるいは不定期の打ち合わせを積 極的に行うことで意識の統一をはかります2.
状況モニタリング
チームとして協働するために、周囲や自己の状 況を積極的に解析・評価し、それを周囲と共有 することで、エラーの発生を防止する方法を示 します。状況評価に関する個人差をなくすため、 評価項目を定めて継続して評価することを推奨 しています。3.
相互支援
責任感や労働負荷などを正確に評価することで、 他のチームメンバーの要求や状況を把握し、労 働や知識を支援する能力を示します。情報や状 況の不認識による誤った判断があった場合には、 必ず繰り返してそれらを呈示、指摘する「２回 チャレンジルール」、不安なことは不安である と躊躇せず表現する「CUS（カス）」などがあり ます。職種、経験年数に関係なく、患者さんの 安全第一に思ったことは何でも言える、聞ける 雰囲気をつくる事により、安全性を飛躍的に高 めます。4.
コミュニケーション
コミュニケーションエラーが関係した医療事 故は全体の2/3以上を占めるとされています。 Team STEPPSでは様々な形式で行われるチー ムメンバー間の情報伝達を、誤りなく順序立 てて、確実に行うプロセスとして、コミュニケーションを確実にために
①Situation-Background- Assessment-Recommendation (SBAR：エスバー)：状況が正 確に伝わるよう、状況、背景、評価、提案とい う順番で連絡を取る方法、 ②コールアウト：重大事態に際してより緊急性の 伝わる状況の伝え方、 ③チェックバック：正確な情報伝達のため情報の 発信、受領、再確認を決まりとして行うこと、 ④ハンドオフ：申し送り項目を共通化することで エラーの発生を防止する方法、等があります。 120708 Y.shimamori改革を成功に導く
8
ステップ
1 変革の準備と現状の打破変革の準備と現状の打破変革の準備と現状の打破変革の準備と現状の打破 （1）真の危機感（切迫感）・問題意識を高め、そして十分な数の人々と共有 する。 （2）改革推進のために使命感を持って取り組むメンバーでチームを結成する。 2 実施すべきことの決定実施すべきことの決定実施すべきことの決定実施すべきことの決定 （3）目指すべき目標、変革のビジョンと戦略を明確にする。 3 新たな取り組みの導入・変革の実施新たな取り組みの導入・変革の実施新たな取り組みの導入・変革の実施新たな取り組みの導入・変革の実施 （4）ビジョンを浸透させ普及、周知徹底、共有する。 （5）ビジョンを実行に移す人々に権限を付与する、変革しやすい環境を整え る。 （6）短期的な成果を計画的に生み出し、認知・評価（祝福）する。 （7）元の状態に後退したり、改革が停滞したりしないように継続してさらな る変革を生み出す。 4 改革の定着改革の定着改革の定着改革の定着 （8）新たな仕組み・制度を定着させ、習慣化される新たな文化を醸成する 120708 Y.shimamori「何かを変えていこうというとき、現状
の少しの変化でも不安になるものです。
変化や変革に抵抗を示すことは当然かも
しれません。しかし着地点が見えて、安
全安心に変わっていけるということが確
約できれば変化を恐れることも少なくな
ります。
寓話の中ではペンギンのひな鳥
までが変革に対して同じ意識を持つこと
により、逆境での中で大きな力が動きま
す。やる気を起こし、改善していく仕組
み作りに活用してください。」
チームとグループの違い
チームとグループの違い
チームとグループの違い
チームとグループの違い
（ウィキペデア）
（ウィキペデア）
（ウィキペデア）
（ウィキペデア）
ワーキング・グループ ワーキング・グループワーキング・グループ ワーキング・グループの目的はメンバー個々の 業績水準を底上げすることであり、その成果は 個人の成果の総和にしかならない。 チーム チームチーム チームには、他人の意見に耳を傾け、建設的に 反応し、ときには他人の主張の疑わしき点も善 意に解釈し、彼らの関心ごとや成功を認めると いった価値観が集約されたチーム･ワークチーム･ワークチーム･ワークが存在チーム･ワーク し、その成果は集合的作業成果による共同の貢 献が含まれるので、グループのそれより大きく なる。3
つの
つの
つの
つの
A
と
と
と
と
4
種類のチーム・タイプ
種類のチーム・タイプ
種類のチーム・タイプ
種類のチーム・タイプ
人間と同じようにチームにも個性があり、それは3つ のAから分析出来る。すなわち、 ＊価値アスピレーション（aspiration；どのような価値 を生み出したいのか）、 ＊人材アセット（asset；6種類の人材 ＝ いい人、管 理者（マネジャー）、専門家、プロ人材、企業家人材 、経営人材）、 ＊アクション（action；マネジメントの基本プロセス、 すなわち仮説形成 → 実施 → 検証）チームのタイプ
和を大切にする「和・仲間チーム」 規律や仕組みにそった動きで勝負する「仕組み ・軍隊チーム」 先端的開発で生きる「精鋭・開発チーム」 変幻自在な創造性を特徴とする「変幻・アメー バチーム」プロジェクト
プロジェクト
プロジェクト
プロジェクト（
英
: project
）
プロジェクト プロジェクト プロジェクト プロジェクトは、何らかの目標を達成するため の計画を指す。どちらかと言えば、小さな目標 の達成のためのものではなくて、大きな目標を 集団で実行するものを指すことが多い。その計 画の実現のためのタスク（仕事）の実行までを 含めて指すこともある。タスクフォース
タスクフォース
タスクフォース
タスクフォース
(task force)
軍隊で、任務（タスク）のために編成され た部隊のこと。これから一般化して、軍隊 に限らず、具体的な特定の目的のために一 時的に編成される部局や組織のこと。タスタスタスタス ク ク ク クと略すこともある。みんなで
みんなで
みんなで
みんなで
SEE-THINK
ー
ー
ー
ー
PLAN-DO
チームマネジメントは前に述べたとおり、集団を構成 する一人一人が自主的且つ創造的にワークしつつ、し かも集団としての活動に統合されている状態、すなわ ちチームワークを生みだすものである。 そのためにはひとことでいって、集団としての課題 を達成するためにSEE-THINKーPLAN-DOする、その全プ ロセスに全員が然るべき形で参加するようにすればよ い。こうすれば各員が創造的活動のプロセスを踏みつ つ、集団としての活動に結集することができるわけだ 。チームリーダーの任務は、集団としての課題達成の 結果(集団の運命)に全責任を負いつつ、全プロセスが よりよく進められ、且つ全員がそれらに、より適切に 参加するようリードするところにある。５ ５５ ５月月２６月月２６２６日２６日日（日（土（（土土）土）））9～18時 一日目 一日目一日目 一日目 「 「「 「マインドのマインドのマインドのマインドの日日日日」」」」 ５ ５５ ５月月２７月月２７２７日２７日日（日（日（（日日）日）））9～18時 二日目 二日目二日目 二日目 「 「「 「自分自分自分自分スキルのスキルのスキルの日スキルの日日日」」」」 ６ ６６ ６月月１６月月１６１６日１６日日（日（土（（土土）土）））9～18時 三日目 三日目三日目 三日目 「 「「 「人間力人間力人間力人間力スキルのスキルのスキルのスキルの日日日」日」」」 ６ ６６ ６月月１７月月１７１７（１７（日（（日日）日）））9～18時 四日目 四日目四日目 四日目 「 「「 「ツールのツールのツールのツールの日日日」日」」」 ７ ７７ ７月月１月月１１５１５５日５日（日日（（（日日日）日）））9～18時 五日目 五日目五日目 五日目 「 「「 「評価評価評価評価ととと定着化と定着化の定着化定着化ののの日日日」日」」」 ＊ 論理的思考力＊ 情報整理力 ＊ 問題解決力とクリエイティビティ ＊ 優先順位と時間管理 ＊ 看護管理者の役割と責任 ＊リーダーシップ ＊問題意識 ＊ 論理的思考力 ＊ 情報整理力 ＊ 問題解決力とクリエイティビティ ＊ 優先順位と時間管理 ＊ 組織のビジョン＊ 目標管理と業務プラン ＊ 問題解決と改善＊ 能力開発 ＊ 実践評価とケーススタディー ＊ 組織への展開プラン 内容と所要時間 内容と所要時間 内容と所要時間 内容と所要時間 各日 ８時間
看護管理者の役割→看護実践の組織化の基準
（日本看護協会看護業務基準 2006年版） 4-1）継続的かつ一貫性のある看護を提供するためには看 護の組織化が必要であり、その組織は理念に基づき運営 される。 4-2）看護実践の組織化並びに運営は、看護職の管理者に よって行われる 4-3） 看護管理者は、看護スタッフの実践環境を整える。 4-4） 看護管理者は、看護実践に必要な資源管理を行う。 4-5） 看護管理者は、看護実践の質を保証するとともに、 看護実践を発展させていくための機構を持つ 4-6） 看護管理者は、看護実践及び看護実践組織の発展の ために継続教育を保証する。済生会向島病院における質改善の取
り組み
新任看護部長のもとでの業務改善とその評価（病院ＶＯ Ｌ Ｎｏ７号 １９９４年 ７月）から
