<論説>企業の情報化の進展と組織開発

全文

(1)説ノ. く論. 企業の情報化の進展と組織開発ネ " 合" 日本の各企業は，初期 DP 時代から MIS. 1. 企業情報化の進展状況と問題点 1 , 進展状況. コンピュータとコミュニケーションネット. ワークの結合を中核とした，情報技術と，情報イヒ環境は，. 目ざましい発展を遂げ，企業の情報化は. 急速に進展しっつある．という観点からとらえると，初期. DP(Data P,ocessing)時代 ( 点としての発達 ), 拡大 DP 時代 ( 線」としての発達 ), MIS 「. 」. 「. (Managementlnfo,mationSyst. 代に至る合理化への情報化対応は概ね順調に進めてきた．生産部門におけるロボットやプロセス自動制御による合理化とあかまって，日本企業の競争力向上に大きく貢献した．この時期に，情報化のための know-how も蓄積され，現在コンピュータメーカーや，情報-ンステムコンサル. 企業における情報化の進展段階を「適用分野の広がり」. 時. 。m) 時代 ( 「面」. タントが顧客に提供している情報システムの企. 画開発手法はこの時期に作られたものが主体になっている・しかし ELJC 時代， SIS 時ィ廿以下，新しい時代と呼ぶ ) を迎えて，これ道順調であった情報化の進展が一つの壁にぶつかって. へのひろがりりを経て，現在は EL に (End. いるように見受けられる．. Use,Computing) 時代Ⅰ「立方体」への広がり ),. でもこの壁を乗り越えて，順調に・情報化を進めている企業もあ ", 企業間格差が拡大してい. 更に戦略情報システム (SIS, St,"t 。ejc Inform. 午. このような ;吠況の中. り. tion System) 時代印四次元」への広がⅢへと. る．情報化の進展を阻害する障壁は何かと. 進んできている 1).. ことが経常情報関係学界の注目を集めるテーマ. これを「企業活動における役割」という観点から見ると，初期 DP 時代から MIS 時代に至. となってきている．本稿は新しい時代の情報化を進展させるため. るまでは，定常業務の機械化，合理化が主であ. には，新しいバースペクティブとして組織文. った (MlS. 化・組織風土の視点の導入が必要であることを. を. t,ansactiondataからの定型的報. 告書作りとして ). それが EUC. 時代，更に. 論述し. 言う. 更にこの新しいパースペクティブを. 重. SIS 時代においては，経営の重要な意志決定お. 視した情報化の進展方法を，新しい情報、ンステ. よび経営戦略の形成，実現に不可欠なものとな. ム企画開発手法の枠組みという形で提供しようとするものである．. ってきている・. 産業革命の際に，. その新しい動. 力機械技術に着目して，いち早く生産工場に取り入れた者が圧倒的優位に立ったように，今日では，この情報化に対する取り組み方によって，企業間に重大な格差が生じるであろうと言われるようになっている，. 2.. 問題の所在. 前述のように， MlS 時代以前と EUC. 時代以. 役とでは情報、ンステムは「適用分野の広がり」の観点からも，. 「企業活動における役割」の観. 点からも大きく変化してきている．それにも拘.

(2) 2 (282) らず， MIS. 横浜経営研究時代以前に形作られた情報化の進. 展方法，情報システム企画開発手法を本質は変えずに使用しているところに. 自. りに. 現在壁にぶつ. かっている原因がある．. 情報化の進展方法を変革しなければならない必然性を. 2. イ. 3). 企業は価値を創出するために，技術. 的，経済的に性格の異なる様々な事業活動 (即 :. 研究，開発，購買，製造，出荷，. 販売・マーケッティンバ等 ) を行っている，. こ. れらの活動を有効に連結して，有用な価値活動連鎖を作り上げることによって，顧客が喜んで対価を支払うような製品やサービスを作り出し企業は利益を得ることが出来るのであるとしている．この価値活動連鎖は企業内部のみではな. く，原材料供給業者，顧客等覚部とも連結されている．. MIS. 時代以前の情報化は，. 一つ一つの個別. の事業活動の合理化を目的として行われた．この場合，情報化の対象となる部門業務の内容は既に与件として与えられており，他部門に対する. プを発揮しこれを受けて，組織の構成員がそれぞれの立場で創造性を発揮しまた新しい情報技術を各人の業務に積極的に取り入れて経営に活かそうとしている状態である．従ぢて，新しい情報システム企画開発手法は組織に対する. Ⅰ. ポーターは，企業を価値活動の連鎖としてと. ち価値活動. 第 4 号 (1992). 働きかけ，組織開発を含んでいなければならな. つの面から明らかにする．. (1) 価値活動連鎖らえた. 第㎜巻. 配慮も殆ど不要であった．したがって情報シ. ステム企画開発手法も，対象となる部門業務の内容を正確に記述しこれを正確且つ効率よく. コンピュータに移しかえるという， SE. Ⅰ. (2) 情報化進展過程と経営問題処理過程の類似， l生. 新しい時代の情報化進展 ( また情報システム企画開発 ) 過程は図. 1. の右側のような段階に分. けて表すことが出来る 4). 様々なレートを通して入って来る，情報化に関する内外の環境変化の情報は，経営者および中核的ミドルの解釈システム，文化フィルターを通してふるい分けられ，また意味付けが行われて，新たなる情報化に対する取り組みの必要性が認知される．次いで，認知された環境変化に適切に対応す. るための情報化テーマとそれを戦略の策定を行. う. 実現するための. ．. 具体化計画作成段階では，開発すべき情報、ンステムの具体的内容と実行計画が作成される．その後，開発・定着段階さらに結果評価段階へと進んでいく，. 情報化進展過程を，図1 の左側に示した経営問題処理過程と比較してみると全く同じ過程で. (SystemEngineer) の立場からの技術白 9 性格の強いものであった．組織面に対する配慮は重要度が低く，希薄であった．これに対して EUC 時代以降の新しい時代の. る健康な状態にあることが必要であり，一方，情報化を適切に進展させれば，組織の健康度が. 情報化は，価値活動連鎖をト一タルなインテグ. 向上するという相互関係にあることを表してぃ. あることが判る．このことは，情報化を進めるためには，組織が環境の変化に適切に対応出来. レートされたものとしてとらえ，特に，業務のる．つながり方に着目して，新しい情報の流れを創，清軟化の進展に適した健康な組織とは，どの出することによって，連鎖を最適化し更に新ような組織属性を持つものであろうか・松田は，しい価値を創造することに使われる．このよ. う. 情報化時代にふさわしいインテリジェントな組. 5).. な，情報化のテーマを創造または発見するために. 織属，性として 38項目にわたってあげている. も，また出来上がった情報システムを有効に活. 論じられているが，筆者は自らの実務体験も踏まえて，基本的なも. 用するためにもそれにあ. った組織状態にあるこ. とが必要不同大である．トップがリーダーシッ. ほかにもいくつかの文献で. のとして次の. 4. 項目に整理しておく．.

(3) 企業の情報化の進展と組織開発. 経営問題処理過程. 図1. ①. 革新的であ. る :. ③. 経営問題処理過程と情報化進展過程の類似性. 変化，革新が企業理念とし. 機会概念が重要視されている. : やったこと. の情報化の推進は組織開発と一体になって進めるべきものてある・しかるに，現在市場に供給されている，情報化 -ンステム企画開発手法を中心. のみを評価するのではなく，やらなかったこと，怠慢による機会損失も同様に評価の. 発されたものを主体にしているために組織に対. 対象になる．. する働きかけが不十分である．このことが情報. リーダ. -. ン. ，プが発揮されている. 上にいくほど強力なリーダーシ. : 組織の. ，プが発揮. されている. ④. (283)@3. 裕) 情報化進展過程. て定着している. ②. (飯田. とする情報化進展方法は，. MIS. 時代以前に開. 化の進展を阻害する障壁となっている. 3. 新しい情報システム企画開発手法の枠組み新しい時代の情報化進展方法を，. 市場動向を重要視している. :. マーケッティ. ング担当者のみでなく，全員が市場動向に関，しを持っている. 、ンステム企画開発手法の. 新しい情報. 枠組みの提供という形. で論じることにする. 情報システムの企画開発過程を図Ⅰの右側の. このょうな組織状態を実現するために，組織文. ような段階に分け，各段階毎に，情報システム自体の開発 @ 報仇面 ) と組織開発 (組織面 ) とに. 化にも着目した組織開発を行. 分けて構築する. これらは表面に現れた，組織の属性である. う. 必要がある. 以上の解析から明らかなように，新しい寺で日. ・. Ⅰ. 表 1 に新しい情報システム企画開発手法の概.

(4) 4 (284). 横浜経営研究表 1. 第㎜巻. 第. 号 (1992). 4. 情報システム企画開発手法概観組織面. 情報化面. 主役. 実施内容. 知先忍 [、言要階心技戦略策定段階. 既存手法. 要開発令. ，情報化進展ワイズマ. 情報化現. の必要性のトップによる認知. 状診断法. 高木. 情報化テー. ワイズマ. マと実現のための戦略の策定. /. ン. 実施内容. トップによる言渡矢口夫. テーマ別造の手法. 松田 CSF. 一部ミド. 般又 ). 具体化計画. 具体的内容. 具体的内容. ま. 手法. (全. レ. トップ。スタッフ一 % ろミドレ. 高木. 組織変革. ミドルス. TQC. 手法 (移. タッフ一部ユ一. 動). ザ一部専門. 走ィ千言十雇訂. と告. 作成. 家. 組織変革の. BSP PRIDE. Ⅰ. Ⅰ. 認知. 作成. 段階. 組織現状診断法. 変革手法の決定. 作成段階. 情報システムの開発・. スタッフ. 組織変革. ドルによる. トップ. 凍法. 組織変革の方向と主な. 必要性の. と実行計画. 要開発分トップ解. 組織変革の. 必要性の. ノ、要，性のミ BSP ドルによる PRID E 認知. 開発・定着. 既存手法. 実行と定着. 組織変革. 高木 TQC. 手法 (再凍結 ). 定着業務のやり方の再構築. ミドルスタッフユーザ. 専門家. 要を示す．表の各区分に既存の代表的な手法等. をあげ，また既存の手法等では不十分で今後の開発を要するテーマを対応する区分に示した．. これを見ると，具体化計画作成段階及び開発・定着段階における情報化面に関しては既存の手. 汝等が豊富であるが，それ以外の区分では不十分であることが明らかである．これらの不十分. 法の内容を記述する．. D. 新しい情報システム企画開発手法の構成要素 1 . 既存の手法. @l) BSP 法 (BuSinessSystems BPS. 法は， 1970 年に rBM. 円 anning) から提供された情. な区分のテ一 7 を開発していくことが今後の課. 報システム計画手法であ. 題である．. その基本的な考え方は，企業の使命，目的，目標等の経営計画を与件として受け取り，これ. これらの不十分な区分は極めて学際的な分野. る．. であり，組織心理学，社会科学等におけるこれ. を情報、ンステムの目標，. 迄の成果を利活用することが有効である. 等の情報、ンステム計画に移し変えることであ. 次章以降で，先ず表 1 にあげた既存の代表的. な手法等の概要と特徴を紹介し. 次いで，下士. 分な区分である組織面に，社会科学等の成果をォ. lJ活用する例としてシャインの. 提唱する「文化. 変革のメカニズム」を適用することにする．. そ. の後で，この新しい，情報化システム企画開発手. 方針，体系，優先順位る. 経営計画をもとに展開される事業の全てのプロ. セスを支援する安定的な情報アーキテクチャを発見し. これをもとにして，情報システムを構. 築する，この. ょ. うにして構築された情報システ. ムは，事業活動に必要な情報を安定的に提供でき，戦略計画の達成を支援できるようなものに.

(5) 企業の情報化の進展と組識開発 (飯田. Ⅰ. 5. から作られていたのに対して。 CSF 法は，利用者の立場からの要求を見つけ出し重要な T. 時. なる．この情報アーキテクチャを. (285. 裕). 発見するために，. 次のような作業が行われる，先ず，規範的な組. 報をリストアップしながら. 織機能モデルを用いて，商品開発，マーケッテ. とが出来る・. ィング，購買などのような活動を全て調査し. 支持され，広く使われている．しかし紬織開. プロセスとして記述する・次ぎに，. 発面は不足している．. このような. プロセスの中で使用されている企ての・データを @ぬ田明 [l りカテゴ. リ. 一にグループ分けして，浦報シ. このため多くの人達に評価され，. この手法は特に，. 有用である．. る．. 3.. 現在の情報システムの ;吠態と. ㍉年来のあるべき姿との. 上. HkIDE. ヒ較検討がⅠわれること. 時代のユーザである. 田 ro 缶 able. Information. throu 焦 h ph ひ Sed plannin. によって，現在どのプロセスが哺報システムの. "支援を受けていないのか，. EUC. トップや管理者のための支援システムの設計に. ステムが持つべきデータの処理過程を明確にすしかる後に，. 計画を作っていくこ. あるいは不十分なの. どを発見することが出来る．. & cont 樹 ). N 血グルーブによって提供され，広く実用さ. れている，いわゆる既存の，情報システム企画開発手法の代表的なものであ. か，情報システムに重複したところはないかな. 無. by D ㏄培 n. る．. 開発業務を次の 9 つのフェーズに分け，各フ. この手法は，経 " 計画をヤ，件・としているため. ェーズ毎に開発業務内容と. ，. アウトプットであ. に適用できる区分が限られてしまうが， "j.えら. る成果物を定め，. れた経 " 計画に適合したデータベース. に，経営管理者，利用部門代表者等によるレビ. 、ンステムのアーキテクチャの. 肪@. ド. 等の惰. " 幸は. 開発には石岡. であり実績も充分である．. 2. CSF 法 (Critical Succ ㏄ s Fact ㏄ ) CSF @ の概念は，ダニエルによって提起され，. ロッカートが，情報システムの設 ;i 十に応用し. ユー. また各フェーズの終了時点毎. を入れてシステマティックに. なっている．フェーズ 1. -ンステム検討と評 4曲. フェーズ 2. 、ンステム設計. フェーズ 3. サブ、ンステム設百十. フェーズ 4 一 1. た. CSF. とは「企莱にとって主，要な鍵となるい. くつかの限られた数の領域」のことで，. これら. の領域での活動の結果が満足のいくものであならば，企業の業績は向上- し. 不満足であれば，. 茉紙は低下することになる． CSF ・. 企ぶヨ舌動を適切に支援し. る. ユーザであるトップや管理者は次の 4 つの源. 状況の認識から C ぉ F. を定義す. 利用部門業務設計. コンピュータ業務設計. プロバラム設計コンピューター業務テスト. フェーズ 7. -ンステムテスト. フェーズ 8. 、ンステム運用. フェーズ 9. -ンステム監査. この手法は，. ]青軸化面の具体化計画作成段階. 企業の業績を発展さ. ド. 一 2. フェーズ 5 フェーズ 6. の領域での. せるのに重要な機能を果たすような情報システムを画する手法が CSF 法である．泉における経 ". 4. 進めるように. 以降に有用であり，ユーザとシステム開発担当者が一体になって，. 進めることができる. 開発をシステマティックに. しかし戦略策定段階以. 前および組織面に関しては殆んど欠如している. る・. ①. 産業の構造. ②. 企業の競争戦略. ③. 環境要因. ④. -.-. 。 4). 6'. ワイズマンの著書「戦略情報システム」は. ，. SIS 構築のための材料を豊富に提供してくれて. 時的要因. 従来の手法が. 7 イズマンの「戦略情報システム」. いる，同氏は，，. データを処理するという. 視，。．。、，. これ追約 20 年間にわたって情報. マネジメントの研究を導いてきた分析枠組み.

(6) 6 (286). 横浜経営研究. ( モデル，理論 ) では今や不十分であ. 第㎜巻. り， sIS 構. 第. 4 号 (1992). 方向性を理解させてそのための準備をさせるこ. 築のためには新しい戦略的パースペクティブが. とである．「移動」とは，理解した変化の方向. 必要であると主張している・その上で，企業がたえず競争優位を求めて行う多様な戦略的行為. に向かって，必要な新しい行動や考え方を学習し実際に変化が導入されるプロセスである．再凍結」とは，新しく導入された変化を定着. を. 5. つの基本的行為. 単純化している・この. (戦略スラスト ). に還元し. 5 つの戦略スラストとは. 「. ，. 差別化，コスト，革新，成長および提携である．. させるプロセスである．. 説明し，その戦略スラストの視点からの SIS. これはシャインが提唱したモデルを基礎としたものであ 9), 組織に変化を導入していくプロセスを示す最も基本的なフレームワークであ. 0 機会発見について，豊富な実例を上げながら. る．. 述べている 7).. この書は，情報化面については，必要性認知段階において，何故新しい情報化を進めねばな. 更に，それぞれの戦略スラスト毎に，内容を. 新しい情報システム企画開発手法の情報化面での必要性認知段階で，外部環境の変化情報として利用できる・. しかし. これだけでは不十分. り. らないかという文脈形成に利用できる，. また，. であり，自社の情報ィヒ状況の診断と併用するべ. 具体化計画作成段階における実行組織と各人の役割についても多くのものを提供してくれてい. きである．. る．. また情報化面での戦略策定段階での具体的な. 組織面重視が本書の特色であり，具体化計画. 情報化テーマの発見，創造にも活用できる．し. 作成段階以降における，組織の社会的，潰，性から. かしここに述べられている視点と実例のみで. 来る抵抗に打ち勝ってプロジェクトを進めるための具体的な組織対応手法として多いに利活用できる．. は不十分であり，創造性を引き出す手法との併用が望まれる．この書も組織面に対する配慮は希薄である． (5) 高木，小坂の著書「 SIS 経営革新を支える情報技術」 8) 技術面に偏った文献が多い中にあって，この高木，小坂の著書は，組織面を重視している点で出色である・価値活動の連鎖の再構成とそれ. 織開発の重要な. による新しい経営戦略の立案を「技術軸」とし. し Ⅰ. 人と組織の変革を「人間軸」として. 考えている．. そして， SIS 構築にはこのどちらの軸も欠くこ. との出来ない独立したものであるとしている．「人間軸の展開」では，組織の社会的慣性に打ち勝って，情報システムが導入され，定着して効果を発揮するためには，組織の構成員が新しい考え方と価値観で行動するようにすることが必要であると述べている・そのために. 解凍，. 以上述べたように，この書は組織面を重要視. している点で出色であるが，人と組織に対する働きかけが，情報システム導入に対する抵抗を排除するという単なる組織対応にとどまっている点に不満が残る・更に積極的に，情報化を組. 機会，手段としては捉えていな. 2. 新しく開発する手法 (要素 ) 表. 1. で明らかなように，既存の情報システム. 企画開発手法では組織面に対する対応が不十分である・そこで，. 1. 章 2 節で述べたような，情. 報化時代に適した健康な組織状態を実現するための，組織文化に着目した組織変革手法の開発について述べる・. 最も本稿では，完成された詳. 細な手法を開発するわけだはなく. ，手法の大筋. 移動，再凍結の 3 つのステップを踏んで進める手法を提案している．「解凍」とは，その組織のメンバ一に一定の. 主としてシャインの提. 行動をとらせている力を変えて，彼らに変化の. ニズム」，0)を情報システム開発の場面に当て. を述べるにとどめる．. 組織文化に関するこれまでの Ⅰ. 成果の中から，. 目する「文化変革のメカ.

(7) 企業の情報化の進展と組織開発 (飯田. 裕). ●区分 T. 角". 区-介 m. ①. (287)@7. ( 若い組織，解凍場 ) の変革万法. 自然な進化. 組織が，亜大な危機にも陥らず。ほぼ順調に区分Ⅱ. 一" 一 " " ". 2. 組織の世代. 図2. 発展している場合には，紬織も文化も自然な進化を遂げる．組織には，業務の多角化，複雑化。 0. 高度の差別化と統合化が起こる．これにィ、ド. って発生する情報化の機会を適切に個んで，. 組織状態の区分. 実に実績を作っていく．. 着. これによって，情報技. 術という新しい技術を積極的に取り入れて菜務に活かそうとする風土，を作り上げる．若い組織. はめることにする. 組織の ;状態は千差万別であり・それぞれの組. の構成其は，情報化に対する拒絶反応も少ない. ここで. 自然な進化のための手法としては，℡ 接的な. は，組織状態を4 種類に区分することにする. 組織変革を目指すょ @)はむしろ。ユーザの脩嵌. 織状態にあった方法をとる必要があ (図 2. る・. 参照 ). 文化の機能に大きな影響を及ぼす. 変数として世代を選び，若い組織と成熟した組. 織に分ける．組織変革のやり易さを示す変数として解凍の難易度を選び，難と易とに・分ける・. 機会の発見，創造を助けることによ ), 実業務へのコンピュータ活用を増やし情報技術の組織同化を助長することである・こうすることが健康な組織への進化へとつながっていく・れ. 伸- しこの区分は一応の目安であり，実行に当た. ②. っては柔軟に対応することになる・. 臼然な進化では，充分な変革が見込めない場. 。 1。. 今には，目凹的な管理- された進化が何われる．. 若い組織. 口径的進化は，. 若い組織で，文化が情報化の進展を阻害しているケースとして次の. 自律的進化. 2. 博杵の参Ⅶにより， (n;サ察的・円山桐祭旧モデル. つが考えられる．. 1 つは，まだ文化の確比が不十分であり，組. 織の構成Ⅱが積極的に情報. コンサルタント等の曲・ t,H的指. 才如析を活用しようと. に基づいて行われる，. この進化が順調に行われ. るためには，判士織に変 Ⅰの動機Ⅰ ヰけが備わって. するビヘイビアを取らせるような価値観，信俳。. おり，自己洞察への神術ができているという. 仮定が出水上がっていないケースであ. 件が必要である．. る・. この. このための手法は，. 場合は。解凍は容易であり，やるべきことは，. 条. まず組織の構成 iU が組ホ;我. " ましいビヘイビアを取らせるように誘導する. の状況を認知的に再定義するのを援助すること. ことによって，新しい価値観，信俳，仮定をだ. から始まる．現在，哺搬化の進展が不十分であ. 右させ，望ましい文化の確，冗に資することであ. @. る．. イになってしまうことを ;; な敵した上で，その @:;;. もう 1 つは，創業者または中核をなす少数の. Ⅰ. ，. このままでは挽子相手に遁れをとって. 囚となっている組織実態を解析し. 落後. ねLみ我文化を. 者がこ機的凶人態を迎えるか，または中核的所。毛 ";:;". 分析して，文化が如何に機能しているかを洞察するのを助けねばならない・このために資料の提供が行われ，研修会，見学会がもたれる・このょうにして組織の解凍が進み，情報化を推進しまた受け入れる環境が作り上げられる・. のままでは危機的状態を迎えると典則に認知し. 次いで，認知的再定義が行われ，紬織公也の. 人たちの強ブV な個，性を反映して出来上がった文化が，哺搬化の進展にとって好ましくな、・、ものであるケースである．この場合は，解凍は川滝. に Ⅲ難である．組織の右続にかかわるような危. ない限り解凍は不吋能である．. 方 Ⅱが定められているこの・手法は. ，マニュアルとして定型的に令で.

(8) 8 (288). 横浜経営研究. 第 4 号 (1992). 第㎜巻. 記述出来るようなものではなく. ，組織開発に関. 仮定が強力に組織に浸透しており，. する経験豊富なコンサルタント. 等参画のもとに. 適切な混成種が見いだせない場合には，外部の. 行われる必要があ. ●区分Ⅱ. ③. (若. また内部に. 人を枢要な地位に選任することになる．. る. い組織，解凍難 ) の変革方法. しかし，. わが国においては，実際上困難であるので，親. 混成種による管理された進化. 上記 2 つの方法では，情報巴の進展が難しいィ. 会社または同系会社から人材を派遣してもらったり，または強力なコンサルタントに依頼する. ような，組織変革の難度の高い組織に対しては，，情報化のための中枢的地位を選んで「混成種. ことになる．. によって埋めることが有効な方法の一つである．. により組織に危機感が醸成されるか. 「混成種」とは，. 内部の人で，その文化の中で育ち，他の人々に受容されてはいるが，情報化のやり方や進むべき方向について，主流とは若. 核的経営者が，そうなる前に危機を察知した場. 干異なった考えを持っている人のことである．. な権限委譲と，. 企業や事業所のトップは. 功の必要条件である．. 」. ，. 自分と同じ様な価値. 観，信念，仮定をもった人を中枢的地位に傾向があり，このことがその組織の文化を. 業績の低下または市場における何らかの失敗. っていく要因の一つとなっている．現 ;吠を打破. または中. 合にこのような革命的なメカニズムの採用が行. われる・選任された「覚部の. 「覚部の人」. 置く升ラ作. ，. 人」に対する大幅. 企業トップ層の強力な支持が戊. は情報技術についての専 Ⅱ知識. のみでなく，組織運営，組織文化に関する深い造詣を持っていることがより. 重要である．経モ::. 者の権威を利用しながら，時には経営者になり軟化を進展するのに適した ) 価値観，信俳，仮変わってリーダー、ン，プを発揮し変革を進めして，変革を成し遂げるために，異なった㌃哺. 定を持った人を中枢的地位に置くことである．このメカニズムが働いて成功するためには. ，. 混成種の選定が適切に行われなければならない. ていく．。 2). 成熟した組織. 成熟した組織では，文化のうちの重要な要素. 選定を行う立場の人は，現在の文化からやや外. は制度化され，組織の機構や主要プロセスの中. にでた視点から，組織に欠けているものについ. に植え付けられている．従って，文化を意識す. ての洞察を持っ必要があ. ることは殆んどなくなり，それをもとに出来上. る・. このょうな洞察は，. 社内の他の主要メンバーやコンサルタントの意. がっている制度や，更に各人の発想法や行動様. 見や，社外の研修会等での交流を通じて得られ. 式も当然のことと受け止められるようになって. る情報を加味して. いる．. 得ることが出来る，情報部門. の長に事業部門出身者を選任したり，逆に，重. 時間が経過し. 内部および外部の環境が変化. 要なユーザ部門である営業部の長に情報部門の. すると，かってはその組織を繁栄に導き，発展. 出身者を選任することも含めて，柔軟な発想で適任者を選任することである．. させた文化の重要な部分が，組織に機能障害を. 企業の最右翼のリーダーが適切な混成種を中枢地位につけて，強力な支援姿勢を示すことにり，意図している変革の方向性を具体的に全れに /J;すことが出来るよ. この手法は，手法というよりも，変耳の環境. 作りのための手段である， ④. 外部の人に. よ. る管理- された「革命」. 創業者または中核的経営者の価値観，信俳，. もたらすものとなってしまうことがある．このように，環境変化に適切に対応できるだけの柔. 軟性を失った組織状態が，情報化の進展を阻害する主要因になっていることが多い．文化を構成している価値観，信俳，仮定は，それらがこれ迄その企業に成功をもたらし，構成員の誇りと自尊心の源となっているだけに. ，. 改革のための解凍は困難なことが多い・しかし成熟した組織であっても，環境の変化に適切に.

(9) 企業の情報化の進展と組識開発 (飯田. 裕). (289) 9. 対応、し続けている企業もある．. の変革プロバラムに関しては多くの文献が出て. ●区分Ⅲ (成熟した組織，解凍場 ) の変革方法. いる・これらの文献を利用して手法を作り上げ. ⑤ 漸進主義成熟した組織であっても，変革を受け入れる. ればよい・. Ⅰ区分Ⅳ，成熟した組織，解凍難 ) の変革方法. だけの柔軟性を維持している組織においては，. 区分Ⅳは，最も変革が困難であると共に最も変. 混乱なく変革を行い，定着させるためには漸進主義をとることが好ましい．. 革が必要な区分である．ここでは充分に練られ. 漸進主義とは，変革を達成するために，ある. た計画を元に，紬織の総力を上げての取り組みが必要になる．. ⑦. 方向に向かうように，組織に影響を及ぼすあらゆる機会を，忍耐す強く，首尾一貫して利用することであ. このようにして文化の必要な部分. る・. を長い時間をかけてゆっくりと. 変革する．成熟. 方向転換. 現在の，情報技術に対する対応姿勢，活用状況，さらにその元となっている，組織構成貝が rl, :,j' ・・' @Ⅰ @"" 一、亡フに. 目ぃ Ⅲ執しているが実はその大部分が陳. した大きい組織では，変革には慣性の克服がノ、. 腐化している価値観，信俳，仮定を大きく方向. 要である・組織の進むべき方向は示しながら，. 転換する作業であ. 個々のケースを利用して，時間をかけて，. きた企てのメカニズムを活用することになり，. しか. る・. これには，これ迄述べて. しながら着実に方向転換を進めるべきである．一般に，変革の戦略はトップダウンで策定する. これらを適宜組み合わせて行うことになる．. が，実施に当たってはミドルを巻き込んだ漸進. である・企業が危機的状況に℡面するか. 主義がよ. はみま，お "陣が洞祭力を発揮して行動するかによっ. い. ことが多い．. この手法では，先ず，ミドルが変革の方向を. 変革の第一条件は，組織文化を解凍すること，. また. て，組織は自らのこれ迄の考え "万，感じ万，ィt:. しっかりと共有し個々の業務における意志決. 事のやり方のかなりな部分が全く陳腐化してい. 定の際の基準とする．また職場開発の施策の中. ることを認識するようにならなければならない. に常にこの変革方向を折り込むようにすること. 組織が解凍されれば，変革は次の場合叶能とな. が中心になる．. ると」われている．. ⑥. ，方向転換に従申する管理者あるいはチーム. 計画された変革および組織開発. が存在すること. 組織を構成する部門間の文化の連いや，情報化の進展に. ・この人達が組織の進むべき方向について明. よる (想定される ) 利害得失が情報化. の進展の障害になっていることがある・例えば，. 確な感覚を備えていること. 営業部門では，これ迄積み上げてきた，商売のやり方の know-how や人間関係に自信を持っており，コンピュータなんかで商売がやれるも. そこに到達するために文化をどう変耳すべ. のかと考えているかも知れない・. こと. ステムが導入されることによって. きかに関するモデルがあ. そのモデルを実行すべき実力を備えている. また，情報シ，. 解凍の次ぎに，新たな仮定を築き上げるプロ. 自らの領域. を侵されることを恐れていることもある．この. セスに入る・. ような場合には田部門および関連部門の役割や. 構やプロセスの変更等によ. 現 ;吠を適切に自己洞察出来るようにすることが. ること. う. これは，教育，指導，あるいは機り. 認矢口的再定義を行. プロセスである．. 「方向転換」は，情報化進展の切口からの取. 有効である．. 組織開発に関するコンサルタントの仕事の多. D. 組みだけでは不十分である．組織を上げての. くは，このような相反する多様な下位文化をつ. 組織変革活動の中の一翼を担. う. なぎあわせることであった．従って，. 化が位置づけられるべきであ. る．. このため. ものとして情報.

(10) 10 290). 横浜経営研究. く. 仝後，実例を積み重ねながら，手法として充実していくことになろう． Ⅲ．新しい手法によるシステム開発表. 1. あげたが，さらに詳しく内容を述べることによって，新しい時代の情報化の進展方法を示すことにする．. 各段階毎の内容説明の前に，表1 の中の「主役」の定義を述べておく． :. 企業または事業所のトップ ( 中核的. 経営者 ) スタッフ '.CIO. (Chief Information Officer) コン. サルタント. この中で中心的役割を果たすものとして SOD (System and Organization Develope,) なる職種を設けることを提案する・ SOn は，従来の SE (System Engineer) 反毛 SA (Sytem AnaIyst) としての能力，役割の他に組織運営，組織文化に関する深い造詣を持っており，情報システム企画開発の全過程を支援し，. 時にはリードする役割を担う．社内外いずれからの参加もありうる．ミドル : 主としてユーザ部門の中間管理職 :. 識が充分でない場合には，スタッフは先ずトッ. プを解凍し組織変革と同調した情報化の進展の必要性を認知させることに努力を集中するこ ① 情報化面社外，特に競合他社を含めた業界の情報化の. 動向を調査し. 更に情報技術の. 進歩の状況，見. 通しを把握する．フィズマンおよび高木，小坂. の著書の冒頭の数章はこのために有用な情報を提供してくれる．このような社外の状況と，自社の状況を対上させて検討し情報化を強力にヒ. 推進することの必要性を共有化する，. 以下，情報化を推進するスタッフ，. ュ一ザ. 第 4 号 (1992). とになる．. に新しいシステム企画開発手法の概要を. トップ. 第㎜巻. スタッフは，資料の配布，説得や研修会，講演会等を開催して，必要性認知を支援する・その際，企業の情報化の現状を客観的に診断し定量的および定性的に表現出来れば，必要性認知を大いに助けることになるので. ，. このような情. 報ィヒ現状診断法の開発が望まれる．. (2) 組織面環境の変化に柔軟に対応、して適切な行動がとれるような健康な組織状態にあるかどうかを点検する．そして組織状態のどのような面が情報化の進展を阻害しているのかも解明して組織変革の必要性を認識する．この場合も，組織状態. を客観的に診断し表現する組織現状診断法の. 開. 発が望まれる．. 情報システムを実際に業務に使用す. る末端のユーザ. 前述の，シャイ. ン. の変革のメカニズムの. ら ②自律的進化，④覚部の人によ. 専門家 : コンピュータシステム技術の専門家. 中か. る管理された. 「革命」，の方向転換等を組織の置かれている状況によって選択して適用する，. 1 , 必要性認知段階. 外部環境および内部環境の変化を感知し. こ. 変革のメカニズムを適用しながら，. SOD. を. れに自社内での解釈を加えて，情報化および組織状態に対して，何らかの変革行動をとる必要. 中心としたスタッフは，トップと一部の中核的ミドルが組織の現状を正しく認識し変革の必. 性を認知する段階であ. 要性を認知するのを支援する．その際，先ず，. る・. この段階で，最も重. 要でかつ困難な課題は，組織を解凍して，変化. その企業で発生- している具体的な問題点，例え. に向かわせるための準備をすることであ. ば新製品が成功しない，顧客クレームへの対応、. る・. この段階の主役はトップおよびスタッフである. 新しい時代の情報化の進展にはトップのリーダーシップの発揮が不可欠である．トップの認、. が遅い等を浮き彫りにすることから始める．次に，組織のどのような意識，基準や行動がこれらの問題を生み出しているかを把握する・更に，. 意識，基準，行動の元となっている組織文化に. "". 一一. ".

(11) 企業の情報化の進展と組識開発. (飯田. ついても認識するように支援する．. スタッフ. 2. 戦略策定段階. る．. 環境の変化に対応して，生き残り，. 更に発展. し続けるために実現すべき内容の大枠と，それを実現するための戦略を策定する段階である，この段階では，. SOD. トップのリーダーシソプと. の適切な支援が特に重要である．また一. 裕). て. 組織の現状によって，行わねばならない変革. の深さが異なる，表面的な仮定の変革で事足りるのか，または奥深いところにある組織文化迄変革せねばならないのかの見通しをつける．また組織の年代，解凍のし易さによって，変革の. 構築の組織変革面からみた. 、ンステムが行. る. ら始められる・. これに対して新しい手法では，. 新しい価値を創造し経営戦略上の大きな役割を担うような情報システムのテーマを見つける ( または創造する ) ことからこの段階は始まる．この. ょ. メカニズムのどれを選択するかを決定する．。 1@ 選定予定のテーマとそれに. べき業務内容の大枠は既に与え. られており，その内容を明確に定義することか. 3 なテーマを発見・創造するための確. 立された手法はまだな. い．. しかし. かなり整理. 11. Ⅰ. と一部の中核的ミドルが慎重に策定す. 部の中核的ミドルの積極的参加を要請する． (1) 情報化面従来の情報システム企画開発手法では，情報う. 291. 伴う業務の再. 適切度もチェックす. 3. 具体化計画作成段階策定された戦略をもとに，具現化すべき内容の明確化を行い，更に，具現化するための方法即ち組織，スケジュール，予算等の計画を作成する段階である，この段階以降においても引続き SOD を中心としたスタッフの役割は重要であるが，主役はミドルに移した方がよい．. ミド. された着眼点や実例がいくつかの文献に示され. ル中核アップダウン (middle-cente,edup-and-. ている・前出のワイズマンの著書は，. down)l" で進めることにより，. いくつか. の着眼点からの分類と共に豊富な実例を提供し. みである優秀なミドル. ている・. された現場の. また松田は組織知能なる概念を提唱し. この組織知能をひくつかの. 要素知能に分けた上. 力. 日本企業の強. と，小集団活動で活性化. を大いに活用するようにする．. 従って，この段階で先ずやるべきことは. で，組織知能を高めるために各要素知能毎にど. ，. ミ. ドルを中心としたユーザを解凍することである. のような，情報システムの利活用法があるかを述. 解凍方法は 1 節で行ったトップの解凍方法と基. べているⅢ. 本的には同じである．. これらの文献を参考資料とし創造性を導き出す手法を加えて，テーマ発見・創造の手法を構築することが望まれる．創造性を導き出すた. 解凍後に行うことは次のとうりである．。. 1) 情報化面この段階以降では，. コンピュータメーカやコ. めに，情報システムを利用する研究も行われ始. ンサルタントが提供する既存の情報システム企. めている．. 画開発手法である BSP. この段階で行うべきもう一つの重要なことは，. 新しい情報システムを充分に使いこなせるよ. に業務のやり方を再構築することであ. う. る．これ. つ．. 法，. PRIDE. もっとも，これらの手法に従って開発を進. めれば簡単に出来上がるというものではなく. 選定すれば，十分役に立つ．. る．. (2) 組織面. するための戦略を策定するのがこの段階である．非常に重要な段階であり，トップの参画のもと，. ，. 相当の汗と努力が必要であるが，適切な手法を. は，次の組織面からの検討と関連付けて行われ. (2) 組織面情報化の進展に適した健康な組織状態を実現. 等が役に立. 前段階で策定した戦略にもとずいて，具体的. な実行計画を作成する．新しい業務のやり方が組織に受け入れられ，. 定着するためには，変革のメカニズムの⑤漸進.

(12) 12@ (292) 主義や TQC. 横浜経営研究が有効である．. 題が明らかになった．. 部門間の文化の違いや，情報化の進展による利害を調整するために⑥計画された. 第 4 号 (1992). 第細巻. 変革および. これらの区分課題は学際的分野であり，社会科学等のこれ迄の成呆の活用が有効であること. が判った．本稿では，組織文化に関する研究の. 組織開発が利用できる． 4. 開発・定着段階情報、ンステムを開発，導入し業務のやり方. 成果である「組織文化変革のメカニズム」を組織面のいくつかの区分課題に適用した・他にも，. の再構築も含めて，定着を図る段階であ. 組織診断，創造性の誘出等にも同様なアプロー. る・. 情. 軟化が表面的なものに終わらずに，企業経常に. 、、，主. 大きな効果を発揮するものとするための. チが有効であると思われる．. 大切な. 詰めの段階である，. 専門家を中心にした専任の情報システム開発チームの他に，各ユーザ部門を代表する人を中心にした専任のユーザチームを設ける．ュ一ザ. 1) 高木晴夫・小坂武 FSlS 経営革新を支える情報技術』 ( 日本経済新聞社， 1990 年 ), pp.2 升 42. 2) 組織開発を重視して情報化を進めることにより成功した企業の例を紹介した文献として例えば. 次のようなものがある．松島完守「CIM 製造業の情報戦附 (工業調査会・ 1987 年 ), pp. 116 円 20 ．，岩井正和「光通信部品工場に C & C を実現した日電・大月工場」，『工場管理 ] 第 34. チームはュ一ザの立場かゲ情報、ンステムの開発に参画するとともに. ，各部門への導入，定着の. 中心となる．更に，. ライン管理者とも連係して，. 組織変革に対しても重要な役割を担うことになるスタ，フは進捗状況を注意深く見守りながら，必要な支援，介入を行. Ⅲ. う. ．. 情報化面. 巻 12 号 pp. 117 円 26., 末松千尋「システム変革はトップダウンで進めろ」，『コンピュートピア』 (1991 年 1 月 ), pp.6 卜 63. 3)@ M ， Porter@&@ V ． Milar ， "How@ Information@ Gives You Competive Advantage." Haorv,a㎡ Bus/",,s 尺evUietU,July-August 1985. 4) 図 1 を作成するに際して，次の 2 つの文献を参. 前段階と同様に，既存の情報システム企画開. 考にした，庭木佳和. ダイム」，『組織科学』第 23 巻 4 号 (1990 年 ), pp. 前段階で作成した具体化計画にそって実行すこれまでに各種の職場改. 抑を行ってきており，この貴重な経験を活かしながら変革のメカニズムに沿って解凍，移動，耳凍結を着実に. 組織革新」，. コ. (2) 組織面る，日本の各企業は，. 「情報化の進展と. 『組織科学第 23 巻 4 号 (1990 年 ), pp. 38 円 9., 松田武彦「情報技術同化のための組織知能パラ. 発手法が役に正っ，. 進行させる．. Ibid.,pp.25 一20 6) C. Wjseman. St 用ヤぎた血が。Ⅰ用 affo 抑どノ鮭ピ仰s, l,win, 1988.(土屋守章・辻新人訳『戦略的情報、ンステム J 0 ダイヤモンド社， 1989 年 )) 7) lbid.,第 2 部． 5. Ⅰ. 8) 高木・小坂・前提言 g). Ⅳ．結び. E.H.. Schein.. 月「0 。，，s. Co. れ皿Zfdfio. れ. Ⅱ㎡ぴ m,. Ⅱ，. Addis0nn.Wesley, 1987.. 新しい時代の情報化を進めるためには. ，従来. から行われている方法では不十分であり，組織開発を重視した新しいパースペクティブが必要であることを示した．これをもとに，情報化進展過程の各段階毎に行うべき課題を情報化面お. よび組織面に分けて表示した結果，従来の情報、ンステム企画開発手法では. 19 円 0.. 欠落していた区分課. 10) E.H. Schein. Org 口力zozi 沖 a/ Cbiz ぴれ乙れガ L, 初，， sh,p, Jo,, 。y.Ba,,, 1985. 傭大紀彦・浜田幸雄訳『組織文化とリーダーシップ』 (.ダイヤモンド社， 1989 年 )12 章 ) 11) 松田・ Ibid.,pp.21 一32. 12) I. Nonaka. "Toward Middle-up-down Management: Accelerating Informatjon Creation," Sroa れ M 僻口耳ピ用 entRev,z 女功， 2g (N0.3),pp.g 一 18. (いいだゆたか横浜国立大学経営学部講師.

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