ゴールデン スポーツイヤーズ (GSYs) 2019 年ラグビーワールドカップ 2020 年東京オリンピック パラリンピック 2021 年関西ワールドマスターズゲームズ 開催期間 9/20~11/2(44 日間 ) オリ :7/24~8/9(17 日間 ) パラ :8/25~9/6(13 日間 )

早稲田大学スポーツ科学学術院教授

スポーツ庁・経済産業省「スポーツ未来開拓会議」座長

東京オリンピック・パラリンピック競技大会組織委員会参与

三菱総合研究所「レガシー共創協議会」会長

日本政策投資銀行「スマートベニュー研究会」委員長

日本トップリーグ連携機構 常務理事

間野義之

これからのアリーナのあり方

ゴールデン・スポーツイヤーズ（

GSYｓ）

2

2019年

ラグビーワールドカップ

東京オリンピック・パラリンピック

2020年

関西ワールドマスターズゲームズ

2021年

開催期間

9/20～11/2（44日間）

オリ：

7/24～8/9（17日間）

パラ：

8/25～9/6（13日間）

5/15～5/30（16日間）

主催

ワールドラグビー

（

World Rugby）

公益財団法人

東京オリンピック・パラリン

ピック競技大会組織委員会

一般財団法人

関西ワールドマスターズゲー

ムズ

2021組織委員会

開催地

全国

12会場

東京都、

6県

関西広域（

8府県4政令市）

競技数

48試合

オリンピック：

33競技

パラリンピック：

22競技

公式競技：

30競技約50種目

※公式競技以外にデモンス

トレーション競技も開催

参加者

（見込）

20チーム、1,000人

（選手・スタッフ・関係者）

204カ国・地域、15,000人

（選手・スタッフ・関係者）

150か国・地域以上、5万人

（国内

3万人、国外2万人）

来場者

（見込）

200万人

1,000万人

（海外

80～100万人程度）

20万人

経済効果

4,200億円

20兆円

1,461億円

１－１

新たな有望成長市場の創出

①第４次産業革命の実現 ②世界最先端の健康立国へ ③環境エネルギー制約の克服と投資拡大

④スポーツの成長産業化

⑤既存住宅流通・リフォーム市場の活性化

１－２

ローカルアベノミクスの深化

１－３

国内消費マインドの喚起

⑩官民連携による消費マインド喚起策等 ⑥サービス産業の生産性向上 ⑦中堅・中小企業・小規模事業者の革新 ⑧攻めの農林水産業の展開と輸出促進 ⑨観光立国の実現

「日本再興戦略2016」における名目GDP600兆円に向けた

「官民戦略プロジェクト10」

ⅰ）スタジアム・アリーナ改革

（コストセンターからプロフィットセンターへ）

①スタジアム・アリーナに関するガイドラインの策定 ②「スマート・ベニュー」の考え方を取り入れた多機能型施設の先進事例形成支援

日本再興戦略2016におけるKPI（数値目標）

●

スポーツ市場規模の拡大

5.5兆円（2015） →

15兆円（2025）

●

スポーツ実施率

※

_の向上

40.4%（2015） →

65%（2021）

ⅱ）スポーツコンテンツホルダーの経営力強化、

新ビジネス創出の推進

ⅲ）スポーツ分野の産業競争力強化

①大学スポーツ振興に向けた国内体制の構築 ②スポーツ経営人材の育成・活用プラットフォームの構築 ①新たなスポーツメディアビジネスの創出 ②他産業との融合等による新たなビジネスの創出 ③スポーツ市場の拡大を支えるスポーツ人口の増加

官民戦略プロジェクト10

具体的

目標・

施策

※成人の週1回以上のスポーツ実施率

日本経済再生本部「日本再興戦略2016」

●世代／階層を超えた交流 ●地域アイデンティティの醸成 ●周辺地域への経済効果 ●健康的な社会生活（予防医療） ●中心市街地の空洞化 ●大型商業施設／工場の撤退 ●交通利便性の低下 ●公共サービスの低下 ●防災減災対策の必要性 ●地方財政の疲弊 街づくりにおける悩み・課題 「する」・「観る」・「支える」スポーツの有用性 コンパクトシティ形成 中核となる交流空間 多機能複合型スポーツ施設 スマート・ベニュー概念

中心市街地を含む

地域活性化効果

効果と影響①

健康な地域コミュニティの構築

効果と影響③

●施設の老朽化 ●郊外立地による低い利用率 ●コスト負担 スポーツ施設における悩み・課題

利用率増による収支改善効果

効果と影響②

改築/改装の際に立地/概要検討 出典 日本政策投資銀行作成資料

ス マ ー ト ・ ベ ニ ュ ー ®

スタジアム・アリーナは、公共施設や商業施設などとの複合的な機能を組み合わせるのみならず、周

辺のエリアマネジメントを含めた、サステナブルな交流施設としてのスポーツ施設（いわゆる「スマート・

ベニュー」）とすることで、地域活性化・街づくりの起爆剤となる潜在力も秘めている。

4

 竣工年：1999

 座席数：18300（バスケット） 20000（コンサート）

 建築費：420億円

 所有者：L.A. Arena Company, LLC

 運営者：L.A. Arena Company, LLC

 テナント：LA Lkers(NBA),LA Kings(NHL),LA Clippers

Staples Center

基本情報

ロスアンゼルスきっての多機能アリーナ

豊富な債券担保の提案

http://www.dbj.jp/reportshift/area/newyork http://www.staplescenter.com/ ・ABS（プロジェクト資産担保証券）発行による調達 ：3億1500万＄→建設資金・元利金返済積立金などに充当 【債権担保】 1. 命名権収入：5800万＄/年（20年契約） 2. 広告掲載に係るスポンサーシップ契約収入 ：10社合計 約2500万＄/年 3. 施設内レストラン営業権契約収入：1200万＄/年 4. 特別観覧ルームのライセンス収入 ：101か所計 約2200万＄/年 5. プレミアム席（2500席）収入：3300万＄/年 6. チケット販売権 NBAでは20,000人、NHLでは18,300人を収容する。NBAも含め 米4大スポーツの3チーム以上が本拠地。L.A.都市圏に競合施設 がなく、女子プロバスケットボール（WNBA）、屋内フットボール （AFL）が本拠地とするほか、各種コンサートなども開催。 L.A.市が総額7110万ドルの補助金を拠出のほか、事業主体の L.A. Arena Company, LLCが各種資金調達。同事業主体に対 し、Kingsのオーナーから60％、全米4大ネットワークのFOXから 40％の出資が行われている。

 竣工年：2016  座席数：18800（バスケ）・17500（アイス ホッケー）20000（コンサート・格闘技）  建築費：370億円  所有：AEG (50%) MGM Resorts International (50%)

 運営：Las Vegas Arena Operator, LLC

 テナント：Vegas Golden Knights(NHL)

Las Vegas Arena (T-mobile Arena)

基本情報

スポーツ＆コンサート 高い稼働率

アリーナとエリア開発「The PARK」

カジノ以外のコンテンツによるエリア開発 アリーナを核として、ショッピング、レジャーアトラクション施設、ホテル、 シアター、公園、カフェなどからなる ラスベガスの エリア開発の 新たなモデル。 アリーナ前広場は 東芝が命名権取得 「TOSHIBA PLAZA」

VIPラウンジ

年間50回以上の高エンターテイメント興行 ＊スポーツ（NHL、バスケットボール等） ＊格闘技（ボクシング、プロレス 等） ＊非スポーツ興行の高稼働：

コンサート（Billy Joel, Bon Jovi 等有名アーティスト）／ イベント（Miss USAコンテスト 等） 高級ラウンジなど プレミアムルーム 〜ラスベガス特有 富裕層向けサービス 〜 ＊HYDE LOUNGE（右写真） ＊LUXURY SUITES ＊PARTY SUITES

＊EVENT LEVEL SUITES ＊EVENT LEVEL

＊MEMBERSHIP ＊CLUB SEATS

MEMBERSHIP （写真右奥がアリーナ）

 竣工年：2007

 座席数：20,000

 建築費：約1350億円

 所有者：English Partnerships

 運営者：Ansco Arena Limited （AEG Europe）  テナント：特になし

The O2

基本情報

世界一のドームの内部を多機能複合化

民間企業による改修企画・施設運営

世界有数のイベントを誘致

http://www.aegworldwide.com/ http://www.theo2.co.uk/assets/img/ ミレニアム万博（2000）の 会場を改修。 ドーム内に20000席の多目 的アリーナと商業施設、管 理施設を設置。 映画館、ダンスホール、ボウ リング場、レストラン等の大 規模多機能複合型施設 施設外もホテルなどの誘致 による開発がすすむ。 2001年2月1日ドームのリース権を米企業メリディアン・デルタが落札。 2005年サブリースのAEGが複合施設化、100％民間資金による運営・ 管理をおこなう。

 竣工年：2010年4月

（上海万博のイベントホールとして開場後、 2011年1月にMercedes-Benz Arena としてオープン）

 座席数：18,000

 運営者：AEG China 、 The Oriental Peral Group（OPG）

Mercedes-Benz Arena – Shanghai

基本情報

多機能複合化施設

AEGによる運営

多様なスポンサー

VIPに対応した82室のスイートルーム 90tまで吊れる天井構造、運搬車の荷台の高さに合わせた搬入口 850席のライブハウス 720人収容の映画館 アイスリンク レストラン、小売店等 世界をリードするスポーツ・アンド・ライブエンターテインメント企業で、世 界で120か所以上のアリーナ、スタジアム、劇場、クラブ、コンベンション センターの管理運営を行っているAEGが運営。 世界的な会場ネットワークを活かし、ジャスティン・ビーバー、ケイティ・ペ リー、ローリング・ストーンズなどのツアーやNBAのゲームなどを開催。 Mercedes-Benzによる命名権（年間約10億円）のほか、 Hennessy、Hamon Kardon、Budwiser、CocaCola をはじめとす る大企業がパートナー。 施設全体だけではなく、VIPラウンジにも命名権を付与。 http://www.aegworldwide.com/ 桂田隆行氏撮影

ス タ ジ ア ム ・ ア リ ー ナ 新 設 ・ 建 替 構 想

（ 5 ８ 件 ）

●

スタジアム・球技場（38件）

■

アリーナ・体育館 （20件） ● ・日本ハムファイターズ新球場 ・（仮）茂里町スタジアム （長崎市） ● ●_{・鹿児島県 総合体育館構想} ・鹿児島市サッカー等スタジアム ・鹿児島県ドーム球場構想 ・FC今治複合型スマートスタジアム ● ● ・広島市サッカースタジアム ■ ・香川新県立体育館 ・秋田スタジアム構想 ■ ・釜石鵜住居復興スタジアム（仮称） ● ●・モンテディオ山形新スタジアム ・沖縄市多目的 アリーナ施設整備 ■ ・沖縄県サッカー専用 スタジアム構想 ● ・福島市サッカー専用スタジアム ● ■・筑波大アリーナ ● ・松本山雅新スタジアム ● ・富山経済同友会 まちなかスタジアム構想 ・（仮称）びわ湖アリーナ ・奈良県アリーナ ■ ■ ・京都スタジアム ● ・西宮市新体育館 ・京大アメフトスタジアム ■ _{・アスルクラロ沼津複合型スタジアム} ・熊谷ラグビー場改修 ● ● ・栃木県総合スポーツゾーン ● ・山梨県総合球技場 ● ・まえばしスタジアム ■ ● _● ※2017年12月27日 時点 （出典：各種報道資料等を基に作成） ・秋田県立体育館建替 ● ■ ・佐賀県アリーナ整備構想 ■ ・（仮称）金沢アリーナ ● ●  （仮称）中野サンプラザアリーナ  東京ドーム大規模リニューアル  巨人2軍新球場  多摩ニュータウンスタジアム  東大多目的アリーナ  有明アリーナ  代々木公園サッカー専用スタジアム ■  町田市陸上競技場「J1仕様」改修  湘南スタジアム複合型競技場建設構想  横浜文化体育館再整備  横浜スタジアム改修  等々力陸上競技場改修  横須賀ベイズターズ2軍施設移転 ・名古屋グランパス新スタジアム ・豊橋市新アリーナ構想 ・花園ラグビー場整備 ・桜スタジアム構想 ・三重サッカー協会 スタジアム準備会議 ・ZOZOマリンスタジアム改修 ・水戸市新体育館整備構想 ● ●● ■ ● ●・西武メットライフドーム 改修 ■ ●_{・いわきFCスタジアム構想} ■_{・JR秋田ゲートアリーナ計画} ・宮崎市アリーナ構想 ■ ■ ・ゼビオアリーナ八戸 ● ・ノエビアスタジアム神戸 ヴィッセル神戸運営権取得 ■・青森操車場跡地体育施設（アリーナ）

民間の資金や経営能力、技術的能力を活用した今後のスタジアム・アリーナの在り方について検討を行い、

新たなビジネスモデルを開発・推進し、その公共的な価値を最大化させるため、官民が協働して議論。

 学識経験者、企業関係者など有識者がメンバー。  ９月以降議論を行い、11月に基本的な考え方を提示する改革指針を公表。 ○スタジアム･アリーナガイドライン策定ワーキンググループ 各専門のワーキンググループを有識者により構成し、地方自治体、企業等の ヒアリングを行い、具体的な課題の抽出や支援等について取組を進めていく。 ○スタジアム・アリーナ整備に係る資金調達手法・民間資金活用検討会  スポーツ施設の資金調達モデルを確立するため、民間資金の活用、公民連 携（PPP/PFIの活用等）のあり方を協議する。  2月以降議論を行い、5月にスタジアム・アリーナ整備に係る資金調達手法・ 民間資金活用プロセスガイドを公表。 赤羽 貴 アンダーソン・毛利・友常法律事務所弁護士 安藤 久佳 経済産業省商務情報政策局長 大河 正明 Bリーグチェアマン 太田 伸之 クールジャパン機構代表取締役社長 岡田 武史 （株）今治．夢スポーツ代表取締役会長 木村 達郎 沖縄バスケットボール（株）代表取締役社長 栗田 卓也 国土交通省都市局長 小林 至 江戸川大学教授 坂井 文 東京都市大学教授 これまでに示してきた改革指針、プロセスガイドに加え、国内外のスタジアム・アリーナ事例、スタジアム・アリーナに 関する技術事例をまとめて提示する「スタジアム・アリーナ改革ガイドブック」を平成29年6月に公表。

●委員

（５０音順、敬称略） （第１回：平成２８年７月２７日） 地下 誠二 （株）日本政策投資銀行常務執行役員 鈴木 大地 スポーツ庁長官 ［会 長］ 田村 明比古 観光庁長官 南場 智子 横浜DeNAベイスターズ取締役オーナー 長谷部 健 渋谷区長 林 文子 横浜市長 間野 義之 早稲田大学教授、スポーツ未来開拓会議座長 村井 満 Jリーグチェアマン 山内 弘隆 一橋大学大学院教授

スタジアム・アリーナ推進 官民連携協議会について

○スタジアム・アリーナ改革は、成長戦略に掲げられている重要施策であり、2025年までに20か所のスタジアム・

アリーナの実現を目指すことが具体的な目標として掲げられている。

○多様な世代が集う交流拠点となるスタジアム・アリーナを整備し、スポーツ産業を我が国の基幹産業へと発展

させ、地域経済好循環システムを構築していく。

【ガイドブックのねらい】

スタジアム・アリーナ改革ガイドブック

（平成29年6月公表）

について

これまでに示してきたスタジアム・アリーナ改革指針、スタジアム・アリーナ整備に係る資金調達手法・民間資金活用 プロセスガイドに加えて、国内外の先進事例、顧客経験価値向上等に関する技術・事例等をまとめて提示。

【ガイドブックの構成】

 改革指針では、スタジアム・アリーナ改革の全体像及び特に重点 的に考慮すべき4つの項目、14の要件を示し、スタジアム・アリーナ 改革の基本的な考え方を提示。（平成28年11月公表） Ⅰ．スタジアム・アリーナ改革指針 Ⅱ．国内外のスタジアム・アリーナ事例 Ⅲ．スタジアム・アリーナ整備に係る資金調達手法・民間 資金活用プロセスガイド Ⅳ．収益拡大への取組事例 Ⅴ．スタジアム・アリーナに関する計画策定の例 Ⅵ．顧客経験価値向上等に関する技術・事例  都市/市街地再開発や建設・運営が周辺市街地へ波及したスタ ジアム・アリーナの海外事例  多機能複合型、多種目対応をしている海外の事例  広島市民球場 MAZDA Zoom-Zoomスタジアム、市立吹田 サッカースタジアム、アオーレ長岡等の国内事例  改革指針に基づいて官民が一体となりスタジアム・アリーナを具体的 に整備することを目的に、スタジアム・アリーナ整備の際の民間資金 活用に関する論点を整理。（平成29年5月公表）  平成28年度経済産業省「魅力あるスタジアム・アリーナを核とした まちづくりに関する計画策定等事業」においてとりまとめた報告書の 中から、2事例について、検討結果を紹介。 事例1 豊橋新アリーナ構想 事例2 Imabari Stadiumを核とした賑わいづくりと地域課題 の解決に向けて  スタジアム・アリーナに取り入れられている技術等の導入事例及び 今後、活用が期待される技術を紹介。  スタジアム・アリーナの収益拡大に向けた取組として、高額な席・ ラウンジ・企画席の導入、メイン競技以外のイベント開催、会議・ セミナー・結婚式等の施設活用、レストラン・ショッピングモール、ホ テル・住宅等との複合化などの事例を紹介。

●Sankt Jakob-Park ●TD Garden ●広島市民球場

●スポーツクラブ

スタジアム・アリーナ整備に係る資金調達手法・民間資金活用プロセスガイドの概要

1. 基本的な考え方

2. 主なポイント

○プロジェクトの上流段階から官民が対等な関係で パートナーシップを組み、目的や目標を設定し役割 の明確化を図る。 ○上流段階で可能な限り、顧客やステークホルダーを 特定し、顧客・ステークホルダ－における最大価値を 創出を目指す。 ①官民連携による目的・目標の設定 （官民パートナーシップの構築） ○収益構造を把握し、多様な収入機会の最大化を 図り、多様な事業者を巻き込む。 ○プロジェクト全体で発生するリスクをあらかじめ抽出 し、官民の適切なリスク分担を明確化する。 ○上記①に基づき、収益、リスク等を踏まえてビジネス モデルを策定する。 ②ビジネスモデルの策定 （プロフィットセンター化の実現） ○上記①②を踏まえ、事業方式及び資金調達手法へ。 ○その際に、地域特性や経済環境等を考慮しながら、 官民の均衡点（ベストミックス）を追求していく。 ③事業方式及び資金調達手法の検討 （官民ベストミックスの追求） ●官民パートナーシップの均衡点（ベストミックス）と事業方式・資金調達手法 ●スタジアム・アリーナ整備プロジェクトのフェーズ ○今後のスタジアム・アリーナ整備に当たっては、総合的な官民プロジェクトとして捉えていくことが重要。 ○プロジェクトの上流段階で官民が対等な関係でパートナシップを形成し、役割を明確化することがプロジェクトの成否に関わる。 ○目指すべき姿が関係者間で合意されれば、その具体化の方策として事業方式が明確になり、資金調達手法が決定されていく。

これからのアリーナ整備のポイント

立地・アクセス

設備構成

多機能・複合化

http://www.staplescenter.com/ ■郊外ではなく市街地 ■公共交通の複数駅・複数路線 ■大型トラックが滞留し入できる周辺道路。 ■試合前後に来場者が滞留できるスペース ■開閉式屋根または密閉式屋根 ■演色性（Ra） 90以上のLED照明 ■コンクリート・スラブ（床） ■大きな搬出入口、広いバックヤード ■ソーラーパネル・緑化 ■ハイビジョンや最新のサウンドシステム ■LEDリボン ■デジタル・サイネージ ■入場ゲートの電子化 ■周回コンコース ■多様な席種、革張りなどの高額シート ■特別室・ビジネスラウンジ ■専用アプリ（各種予約・決済） ■オリジナル商品の多品種少量生産・販売 ■女性のトイレの充実 ■トイレの混雑状況を知らせるアプリ ■専用キッチン等のラグジュアリーな楽屋 ■音楽コンサート、演劇、展示会 ■スポーツとの親和性の高い事業との複合化 ■エキシビジョン・ホール ■ホテル ■レストラン・ファーストフード ■ショッピング ■フィットネス・スパ・エステ ■アミューズメント・カジノ ■シネマ ■ブライダル ■オフィス ■レジデンス・高齢者住宅

スポーツ日： COI（Contractually Obligated Income）最大化

非スポーツ日： 施設の多機能・複合化とエリアマネジメント（BID,TIF）

１

大義と合意形成プロセスの重要性

民間企業主体での営利目的の強調は、公器 としての性格も有するスタジアム・アリーナの存 在価値を減殺。 エンターテイメントのみならず、健康・福祉・教 育・防災・環境などの社会課題解決に資する機 能が必要。

２

まちなかでの一団の敷地の確保

スマート・ベニュー🄬の機能を最大限に発揮 するには駅チカ、まちなか立地が必要。 スタジアム・アリーナには２ｈａ以上の敷地が 必要となるため、大学構内、工場跡地、操車場 跡地や塩漬けの未利用地を確保

３

多目的利用なサーフェイスの導入

多目的に迅速に転用できるサーフェイスを導 入すべき。 スタジアム＝天然芝、アリーナ＝木床の既成 概念を払拭。スポーツ仕様と音楽コンサート仕 様との超速転換が施設稼働率を高める。