「主幹」の設置にみられる主任制度の変容と今後の課題−東京都の事例を踏まえて− [ PDF

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(1)主幹職の設置にみる主任制度の変容と今後の課題 −東京都の事例を踏まえて− キーワード：ミドルリーダーのリーダーシップ論、学校組織論、主任の制度化、主任制度の限界、主幹職の設置発達・社会システム専攻髙野目次. 序. 祥一. 本研究の目的. 主任はミドルリーダーとしての役割を期待される序. 本研究の目的. が、それは単に教頭の職務を補佐するといった消極. 第１節研究課題の設定（研究の意義）. 的な役割ではなく、また意思の伝達・中継や連絡・. 第２節研究の方法. 調整の役割にとどまらず、より積極的に情報（意. 第３節全体の構成. 思）の創造と発信の機能として理解することが重要. 第１章. である（１）。そして、組織変革を求められている学. 主任の制度化と主任制度が抱える問題点. 第１節主任の制度化への軌跡. 校にあって、この後者の役割こそが強調されるべき. 第２節主任の制度化をめぐる議論. であり、校長や教頭はこの意味で主任を有効に機能. １．主任制度をめぐる対立の影響. させることができるかどうかが、部門活動、ひいて. ２．学校重層・単層構造論争. は学校経営活動を活性化させる上で非常に重要なウ. 第３節. 主任の役割と問題点. エートを占める。. １．主任制度の概要. 以上のような課題設定により主任職に意義を見出. ２．主任の役割. し、本研究において、主任制度の限界を補う画期的. ３．主任制度の問題点. な試みである主幹職を考察の対象とする。本研究は、. 第２章. 主幹の登場にみられる主任制度の変容. 東京都が独自に設置した「主幹」職についての考察. 第１節東京都における主幹職設置までの軌跡. を通して、現行の主任制度が抱える問題点を浮き彫. 第２節東京都教育委員会が主幹職に期待するもの. りにし、改善のための方策について明らかにするこ. 第３章. 主幹職に対する学校現場の認識. とを目的としている。. 第１節主幹（教務主任）への意識調査. 研究の方法としては、意識調査を本研究の中心に. −東京23区内にある公立中学校. 据え、学校現場の生起の声を出来る限り反映させよ. １．学校文化について. うと試みた。この意識調査は、2004年11月から同年. ２．主幹の職制について. 12月にかけて、主幹職を設置している東京都、同様. 第２節広島市立中学校の校長に対する意識調査. の職の設置を検討中の広島県、そして「主幹」職の. −「主幹」職の設置検討中. 設置を検討していない福岡県内にある中学校に対し. １．学校文化について. て行ったものである。具体的な調査対象は、東京都. ２．主幹の職制について. においては東京23区内のすべての中学校（414校）. 第３節福岡市立中学校の校長に対する意識調査. の主幹（教務主任）、広島県においては広島市内す. −「主幹」職の設置予定なし. べての中学校（61校）の校長、そして福岡県におい. １．学校文化について. ては福岡市内すべての中学校（68校）の校長であり、. ２．主幹の職制について. それぞれに対して質問紙調査を実施した。. 第４節意識調査から明らかになった知見第４章. この意識調査は、筆者が単独で実施した調査ゆえ、. 現行の主任制度に対する今後の課題. 調査対象校が一部の地域に限定されているなど客観. 第１節主幹職の設置から提起される主任制度の. 性という意味では多少の脆弱性を含んでいる。しか. 今日的課題第２節主幹職に対する今後の展望. しながら、東京都教育委員会（以下、「都教委」と略す。）はこれまで一度も主幹に対してこうした意識調査を行ったことはなく、先行研究からも同様の調査はみられない。広島県も現在研究校において、 - 1 -.

(2) 「主幹」に類する職を設置し検討はしているものの、. た学校運営を推進する校内協働体制の要となること. 校長に対して「主幹」職に関する意識調査は行って. が期待される。. いない。「主幹」の検討が会議にさえ登場していな. しかしながら、現行の主任制度は、権限、選任方. い福岡は言わずもがなである。このことから今回の. 法等の点で、次のような制度上の限界があり、制度. 意識調査の意義は十分にあったと考える。. を学校に定着させる取組だけでは、望むべき学校運営組織の構築は困難である。それは、①監督権限を. 第１章主任の制度化と主任制度が抱える問題点. 持たないこと、②主任が「職」として設置されてい. 主任職は多級学校が一般化する明治中・後期に登. ないこと、③主任としての能力の育成が難しいこ. 場し（２）、時代に応じて変化している。明治・大正・. と、④主任の職責に見合った教育職員給料表の級が. 昭和前期には校長と学級担任を結ぶタテのライン系. 置かれていない（主任手当：日額200円）ことであ. 列の中に位置づけられ、昭和20年代から30年代にか. る。. （４）. けては主任職そのものを撤廃する動きと主任を専門的な指導、助言者に脱皮させようとする動きの中で. 第２章. 主幹の登場にみられる主任制度の変容. 試行錯誤が繰り返され、昭和30年代後半から40年代. 都教委は、主任制度を適正に機能させるため、近. 前半にかけては、高度経済成長による急激な社会環. 年になって次のような取組を順次行ってきた。それ. 境の変化に対応するために学校は組織的な対応を迫. は、①授業持時数の軽減、②発令方式の改善、③企. られ、各種主任は各々が担当する領域を指導する専. 画調整会議の構成員、④主任研修の実施、⑤国（文. 門性とともに、所属部会の構成員間の調整や条件整. 部省）への要望である。しかしながら、各県の足並. 備、部会の意思を全校に反映させるなどのマネジメ. みが揃わないなどの理由から、未だに主任制度の抜. ントする能力の向上が重視されるようになった。. 本的見直しは実現していない。. この後、主任制度は、昭和46年6月の第22回中教. そこで、都教委は、引き続き国に法令改正を求め. 審答申「今後における学校教育の総合的な拡充整備. る一方、現行法令の下で都の判断で見直すことので. のための基本的施策」において初めて公に登場し、. きる方策について検討するため、教育庁に「主任制. 文部省内や国会での活発な議論を経て、昭和50年12. 度に関する検討委員会」を設置した。同委員会は、. 月26日付「学校教育法施行規則の一部を改正する省. 2001年6月から6回の会議を行い、検討結果を都教委. 令」により公布され、翌年3月1日より実施された。. 教育長に対して2002月1月に最終報告した（５）。2003. 主任の制度化が実施されると、「主任制度」をめ. 年4月より学校の実情に応じて段階的に導入されて. ぐって各地で激しい対立が発生した。中でも学校重. いる主幹職は、この最終報告に基づいて設置された. 層・単層構造論争は激しく、重層構造論をとる立場. ものである。. は組織運営の合理化に傾斜し、単層構造論をとる立（３）. したがって、この主幹職の設置は、東京都が現行. 場は民主化に重点を置いて互いに論争を闘わせた。. の主任に対して独自に職務権限を付与したものでは. しかしながら、この合理化と民主化は、ともに学校. なく、「学校教育法」でその他必要な職員を置くこ. の組織運営にあたって不可欠の要素であって、二者. とができると規定されていること、および「地方教. 択一の発想でとらえるべき問題ではない。両者をい. 育行政の組織及び運営に関する法律」に定める組織. かに調和させて学校経営を行っていくかが本来追求. 編制権に基づいて、学校運営組織に監督権限をもっ. すべき課題であった。. た「主幹」という職を新たに設置したものである。. このような対立を生じたものの、定着をみた主任. この主幹職は現行の主任と比べて以下の機能が強. に求められる役割は、本質的に、教師集団の中にあ. 化されている。それは、①教頭の補佐機能、②調整. って教育実践を通して直接的に教師の専門的職務上. 機能、③人材育成機能、④監督機能である。. の行為や判断力の助長・促進を図り、学校教育の目. 主幹を置くことによって、学校の組織的な課題対. 標を実現していくための教育活動に直結した経営実. 応力が高まり、保護者や住民の要望に迅速かつ的確. 践を行うところにその独自性が認められる。そして. に対応することができるようになる。また、校長・. 主任は、連絡調整機能と指導助言機能を中心として. 教頭とともに主幹が、教諭等を指導育成する役割を. 校長、教頭を補佐し、教育指導職としてのリーダー. 担うことから、計画的な人材育成が可能となり、学. シップを有効に発揮することによって、調和のとれ. 校全体の教育力を高めることができる。このことに. - 2 -.

(3) よって、学校は児童・生徒に対して、より質の高い. 明確化を管理職に求める意見が主幹（教務主任）か. 教育を提供することが可能となり、地域に信頼され. ら出された。. る開かれた学校づくりを一層推進することができる。. 選考方法や権限拡大については、校長が中間管理職ととらえて試験を行い、権限を委譲すべきである. 第３章. 主幹職に対する学校現場の認識. と主張したのに対し、主幹（教務主任）からは他の. 主幹職に対する学校現場の認識を探るために行っ. 一般教諭との不和を招くとの懸念から管理職とは一. た意識調査の結果を集約すると、以下のようになる。. 線を画し、権限拡大にも消極的な意見が出された。. 校長からの主幹職設置による中堅教諭の意識改革へ. 主幹（教務主任）が求めているのは権限拡大ではな. の期待は大きく、実際にも高い比率で主幹（教務主. く、授業の軽減措置による多忙感の解消であった。. 任）の意識改革は達成されている。その意味で、主. それは、指導・監督が権限委譲によって即可能にな. 幹職の設置の意義は大きい。問題点として挙げられ. るものではなく、主幹の人間性や指導や監督をする. たのは、一般教諭の主幹職に対する認識不足である。. 側とされる側との年齢差など、他の要素が大いに働. 多くの学校で主幹がいかなる職であるのかという説. く余地があることを表している。. 明が十分になされていないために、一般教諭からの. 独自の給与とすることに対しては、ぜひ導入すべ. 協力が得られず困窮している主幹（教務主任）の声. きであると主張する校長に対して、一般教諭からの. が多く聞かれた。. 協力が得られなくなるなどの理由から、反対する主. 校長からの支持が最も高かったのが、組織的な課題対応力への有効性である。主幹職の設置は、学校. 幹（教務主任）が多く存在するなど、見解に開きがあった。. 組織の役割分担機能の強化、とりわけ教頭の職務軽. 以上が主幹の設置について東京、広島、福岡の三. 減に役立つと考える校長が多かった。しかしながら. 地区で行った調査結果である。総じて主幹職設置の. その反面、管理強化につながり、教師集団の和が破. 効果は認められる。反対意見が出されたのは、主幹. 壊されるのではないかという懸念も示された。同様. 職それ自体よりもむしろ主幹職の運用面についてで. に、主幹（教務主任）の側からも責任の所在が明確. あった。こうした反対意見や懸念の解消が、主幹職. になったことで指示が容易になり、校長の経営方針. を定着させる上での重要な鍵となるであろう。. が浸透しやすくなったとその意義を認める意見があ. 最後に、現在、学校経営改革モデル校に導入し. る一方で、管理強化への嫌悪感を述べた先生が多か. 「主幹」職の設置を検討している広島市の校長と. った。校長と主幹（教務主任）とは、前者が組織力. 「主幹」について議論されていない福岡市の校長と. の向上を評価し、後者が管理強化を危惧した点で見. の調査結果を比較すると、両者とも主幹職の設置に. 解の相違をみた。. は賛成しているものの、広島市の校長は学校の組織. 学校規模との関係では、校長、主幹（教務主任）. 的な課題解決能力の向上につながると積極的に評価. ともに、コミュニケーションを取ることが難しく、. しているのに対して、福岡市の校長は管理強化とな. コンセンサスが得られにくい大規模校に向いている. り、先生同士の人間関係を壊すのではないかと懸念. 措置であると回答した。. を表明するなど、一部の項目で両者の間に意見の相. 人材育成という観点からも、校長・主幹（教務主. 違がみられた。当初、管理職サイドの人間が増える. 任）ともにその意義を認めているが、運用面での問. ことに対して、校長ならばそれを全面的に支持する. 題が多数挙げられた。最も多く出された問題は短期. と考えていただけに、この点は意外であった。. 間でのローテーションの弊害であり、学校や地域の実情に合った対応が迫られる、専門性を特に必要と. 第４章. 現行の主任制度に対する今後の課題. する職であるため、短期間での異動や担当する校務. 主任制度発足以来、上記のような職務上の限界を. 内容の変更は職務遂行を著しく阻害するというのが. 抱えながらも、校長の的確で強力なリーダーシップ. その理由として挙げられた。また、授業軽減措置の. によって学校運営に主任を機能させている学校もあ. 必要性を説く意見も校長、主幹（教務主任）の双方. る。また、困難な主任の役割を果たしている教員も. から出され、職責を全うするための不可欠な要因と. 多い。しかしながら、校長や主任の個人的な資質や. して挙げられた。さらに、管理職の能力が問われる. 能力に期待しなければならない組織には、やはり大. と主張する意見も多く、教頭を補佐する職務内容の. きな問題がある。さらに、現在、主任制度が機能し. - 3 -.

(4) ている学校でも、人事異動によって課題解決能力が. 置がなされていないこと、教頭を補佐する内容が不. 低下する危険性を孕んでおり、このことからも制度. 明確で教頭がすべき職務まで肩代わりすることが多. としての導入が必要である。主幹職の設置は、現行. いこと、処遇が職責に見合わない等の理由から自ら. の主任制度の限界を補う画期的な試みであると考え. 進んで主任になった者が少ないため、未だにやらさ. るが、今回の調査から以下のような問題点が指摘さ. れている感が強いことが考えられる。給与の改善も. れた。. さることながら、授業軽減措置や学校経営への参画. 第一に、一般教職員や管理職の意識改革が不十分. 意欲をかき立てる方策を講ずることも必要である。. な点が問題である。主幹職の設置によって、主幹自. 以上述べた問題点を改善することによって、主幹. 身の意識改革やモラールの向上は高い割合で達成さ. が校長・教頭という２人の管理職しかいない、従来. れたものの、一般教職員の協力が得られずに主幹の. の「鍋蓋型」の組織形態に風穴をあけるにとどまら. 職務遂行が滞ったり、管理職の側も主幹をうまく活. ず、学校改善を行うにあたって欠かすことの出来な. 用することができないでいる。主幹職の意義や機能. い重要な職となる。そして、そのことが同時に主任. などについて周知徹底させることが急務であり、学. 制度の新たな形を提示することとなり、最終的には. 外に対する啓発を行うことも必要である。一部の地. すべての都道府県で導入される制度になるものと考. 域で、行事に参加した保護者や地域の人々が主幹と. える。. まず話をして自らの意見をまとめた後、ワンクッシ. 最後に、本研究で行った質問紙調査では、当事者. ョン置いてから改めて管理職に話をするというよう. である主幹同士の職に対する意識の違いを把握する. に、上手に主幹を活用している例が報告されている。. ことは不可能であった。そこで残された今後の研究. 第二に、一般教職員から主幹職の設置は管理強化. 課題として、同一校種で担当分掌を異にする主幹同. であるとの懸念が数多く表明されている点が問題で. 士、および同一分掌で校種を異にする主幹同士の比. ある。主幹は、監督権限をもつが、管理職ではない。. 較、さらに分掌かつ校種は同一だが年齢差のある主. それにもかかわらず、主幹職の設置を管理強化措置. 幹同士の比較を行うことを考慮している。このよう. の一環と捉える者が依然として多く、これは都教委. な調査を行うことにより、規模や校種の差によって. に対する不信感からくるものとも考えられるが、他. 主幹を弾力的に配置することが可能になる可能性も. 方では「指導」という言葉が「強制」を連想させる. 高く、主幹職設置の目的を果たす上で非常に有効で. ゆえに、多くの先生が嫌悪感を抱いているからでは. あると考える。. なかろうか。主幹の「指導」は、強制力を伴う教示. 【主要引用文献】. 的リーダーシップばかりではなく、一般教職員が主. (1)小島弘道『教務主任の職務とリーダーシップ』. 幹の言動や熱意に触発され、賛同して自然に動きたくなる「感化」の側面も存在すると考える。この後. 東洋館出版社、2003年。 (2)高野桂一『学校経営の科学②経営組織論』. 者の側面こそ強調されるべきであり、いま主幹に求. 明治図書、1980年。. められる力量とは、この後者の意味での「指導」を. (3)牧昌見『学校主任職論』明治図書、1976年。. 一般教職員に行うことができるかどうかなのである。. (4)中留武昭『主任の役割と経営の力量』. 八尾坂も、人間性重視の視点を主任のリーダーシッ（６）. プとして看過し得ないものとして挙げている。. ぎょうせい、1989年。 (5)「学校運営組織における新たな職『主幹』の設. 第三に、校種ごとに一律に同数の主幹を配置する. 置に向けて」東京都教育委員会、2002年１月。. 点が問題である。現在、校種ごとに配置される主幹. (6)八尾坂修『学校改善マネジメントと教師の力量. 数は決められているが、学校規模に応じた配置にし. 形成』第一法規、2004年。. た方がよいと考える。. 【主要参考文献】. 第四に、短期間でジョブ・ローテーションを行う. 1.天笠茂『スクールリーダーとしての主任』. ことは問題である。異動した最初の年は、学内外の状況を理解させる意味で前任校と同一の分掌を担当. 東洋館出版社、1998年。 2.小島弘道『21世紀の学校経営をデザインする. させるなどの配慮が必要である。. 〈下〉』教育開発研究所、2002年。. 第五に、日々多忙感を抱えている主幹が多い点も. 3.岡東壽隆・福本昌之『学校の組織文化とリーダー. 問題である。多忙感は、多くの学校で適正人員の配 - 4 -. シップ』多賀出版、2000年。.

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