保健師の人材育成計画策定ガイドライン
平成 28 年 3 月
保健師の人材育成計画策定ガイドライン 平 成 28年 3月保健師の人材育成計画策定ガイドライン
平成 28 年 3 月
保健師の人材育成計画策定ガイドライン 平 成 28年 3月はじめに 本ガイドラインは、平成26～27 年度厚生労働科学研究費補助金（健康安全・危機管理対策 総合研究事業）「地域保健に従事する人材の計画的育成に関する研究」において取り組んだ研 究成果をまとめたものである。 近年、我が国では、急激な少子高齢社会の進展、保健医療サービス需要の増大、健康危機管 理事象の頻発かつ甚大化などによって、地域健康課題は複雑，多様化し、地域保健対策の主要 な担い手となる保健師は、より高度な専門性の発揮が求められている。一方、保健師を取り巻 く就労状況は、職域拡大による少数分散配置や、団塊の世代の保健師の大量退職等から急激な 世代交代がすすみ、これまで培われてきた保健師の活動の継承に影響をきたしている。 このような社会情勢の変化を受け、平成 25 年４月に示された「地域における保健師の保健 活動に関する指針」の中で「自治体に所属する保健師は、日々進展する保健、医療、福祉、介 護等に関する専門的な知識及び技術、連携・調整に係る能力、行政運営や評価に関する能力を 養成するよう努めること」とし、人材育成の必要性が記された。また「保健師の保健活動を組 織横断的に総合調整及び推進し、技術的及び専門的側面から指導する役割を担う部署を保健衛 生部門等に明確に位置付け、保健師を配置するよう努めること」とし、統括的な役割を担う保 健師の配置もすすみつつある。さらに昨今は、部長級以上の上位職位に就く保健師も増加し、 保健師としての専門性に加え、管理職としての機能を併せ持つことにより、地域健康課題解決 のための施策化などに果たす役割や期待は高い。このような、管理職保健師，統括的な役割を 担う保健師など、組織横断的な保健活動や、保健師の人材育成の推進の核となることが期待さ れる高度専門家としての保健師の人材育成が今後、一層重要になる。 高齢化のさらなる進展、保健・医療・福祉・介護などの多様なサービスの需要の増大と多様 化は今後もさらに深刻化することが予測されている。また、これに伴い社会経済状況も大きな 変化が継続することが想定され、団塊のジュニア世代が65 歳に達し始める 2035 年までに、世 界最高水準の健康，医療を享受でき、安心、満足、納得を得ることができる持続可能な保健医 療システムを構築することを目標とした「保健医療2035 提言書」（平成 27 年 6 月）が示され た。この目標の達成に向けたビジョンとアクションのひとつにグローバル・ヘルス・リーダー 「次世代型の保健医療人材の育成」が示されている。一人ひとりの住民が、主役となれる健や かな社会の実現というビジョンを見据え、制度横断的な地域独自の意思決定に住民の生命と健 康に携わる専門職として、政策の立案・遂行能力などが発揮できる高度専門職の活躍とその育 成が期待されている。 本ガイドラインは、今後の我が国の社会の動向を見据え、高度専門職としての保健師を系統 的に育成するために参考となる基本的な考え方を示すものである。本ガイドラインを活用し、 各自治体の特性に応じた保健師の人材育成体制が一層推進され、個々の保健師が誇りと自信を もって地域保健の向上へ寄与するための一助となることを期待している。 2016 年 3 月 研究代表者 奥田 博子 国立保健医療科学院
目 次
はじめに Ⅰ．人材育成計画策定ガイドラインの基本的な考え方 ··· 1 1.保健師の人材育成の理念 ··· 1 2.人材育成の体系 ··· 2 3.ガイドラインの活用方法 ··· 4 Ⅱ．保健師に求められる専門能力 ··· 5 1.保健師のキャリアラダー ··· 5 1）キャリアラダーとは 2）実践能力の構造 3）キャリアラダーの能力の枠組み 4）キャリアラダーのレベル 5）キャリアラダーの順序だった能力の獲得 6）自治体保健師のキャリアラダー 7）実践能力獲得の評価 2.統括的な役割を担う保健師と専門能力 ··· 16 1)統括的な役割を担う保健師の配置と調整機能 2)統括的な役割を担う保健師とキャリアラダー 3)統括的な役割を担う保健師に求められる能力 Ⅲ．保健師に求められる専門能力向上のための方法 ··· 19 1.専門能力向上のための教育・研修 ··· 19 1）統括的な役割を担う保健師育成のための系統的な教育の考え方 2）統括的な役割を担う保健師に求められるコンピテンシー獲得に必要な教育・経験 2. 専門能力向上に効果的な自己啓発 ··· 21 1）自己啓発の意義 2）自己啓発の方法と保健師の専門能力向上 3.系統的な能力育成に効果的な自治体教育体系 ··· 23 1）自治体における保健師の能力育成の方法 2）自治体・教育機関・国との連携による人材育成 4.専門能力向上のためのキャリアパス ··· 26 1）キャリアパス（制度）とは 2）キャリアパスとキャリアラダー 3）キャリアパス策定プロセスと留意事項 4）キャリアパスの活用に向けて Ⅳ．人材育成推進のための体制整備 ··· 33 1.人材育成推進のための組織体制 ··· 33 1）自治体組織における体制整備 2）人材育成推進状況のモニタリング，評価 2.職務，研修などの履歴管理 ··· 36 1）職務・研修などの個人履歴管理の方法 2）職務・研修などの個人履歴の活用 3 個人特性を考慮した人材育成 ··· 39 1）個人特性を考慮した人材育成のすすめ方 2）産前・産後休暇，育児休業取得に関するキャリア支援 参考文献、資料 ··· 42Ⅰ人材育成計画策定ガイドラインの基本的な考え方 １ 保健師の人材育成の理念 ・保健師は、行政職員に求められる基本的な知識や姿勢に加え、地域住民の生命，健康， 暮らし，環境に深く関わる専門職であり、住民一人ひとりの健やかな暮らしと、生活者 としての価値観及び人権を尊重することを基本とし、そのために求められる専門知識， 技術及び倫理観は職業人として生涯にわたって研鑽することが求められる。 ・地域健康課題の複雑化，高度化にあわせ地域保健関連施策等のめまぐるしい変化に伴い、 施策が分野ごとに実施され保健師の配属部署が多岐に広がるが、どのような所属体制下 においても、保健師が生涯にわたり必要な能力を継続的に育成する人材育成体制の整備 と推進が重要である。 ・保健師は、総合的に施策を推進する上で、組織内外にわたる連携調整能力の習得や施策 化などの高度専門性の発揮が求められており、このような能力を習得するための系統的 な教育，研修体制の構築が必要である。 ・保健師の能力の育成には、一人ひとりの内発的な取り組みが基盤となる。そのためには 業務経験や研修などから獲得した能力などの現状を客観的に評価し、今後の進むべき方 向性や目標を明確にし、主体的に成長を図る「自律性」を高めることが求められる。 ・個々の保健師が専門性を高めるためには、組織や職能全体で共に育ち合うという組織文 化（風土）の醸成を図ることが重要である。また保健師としての倫理観、価値観を基盤 とした人材育成を図るための組織体制の整備が図られ、時代や地域の変遷等に応じて見 直されていくことが重要である。 教育，研修とは 教育とは“教え育てること”“人の持つ諸能力を引き出すこと”“他から意図的に働き かけ,望ましい姿に変化させ,その価値を実現させる行動”である。 学習者を、ある意図に基づいて変容（発達）させることを目的としてかかげ、その目的 を具体化した目標を設定して教育が行われることが研修である。 研修は意図的学習を促そうとするものであり、人材育成のための手段のひとつである。
2 人材育成の体系 人材育成の方法は、日常の業務を通じて行われる「職場内教育（OJT）」，職場を離れて 実施される研修等を受講する「職場外教育（Off-JT）」，計画的な人事異動や配置換えを行 うことにより人材育成をめざす「ジョブ・ローテーション」，関連する知識， 技能，経験 などを他律的な形式に支配されず自主的に向上，啓発をめざす「自己啓発」がある。 新人看護職員研修ガイドライン「保健師編」には、新人保健師1 人に対し実施指導者（プ リセプター）がマンツーマンで担当する方法（プリセプターシップ）、決まった相談相手（チ ューター）を配置し、仕事や悩み事などの精神面、生活などの広範囲にわたり相談する支 援方法（チューターシップ）、新任保健師を援助し、指導、助言、相談にのる役割を果たす 方法（メンターシップ）等を例示している（表１）。また新人保健師の指導体制として、地 域保健従事者現任推進事業等を活用し、退職保健師が指導者となり、新任期の保健師を育 成し、培われた技能の伝承を図るトレーナー制度を活用する自治体もある。一方、昨今は 自治体（行政）の方針として新人職員に即戦力を求める傾向があり、そのため保健師の採 用時点においても多様な前職歴や学歴を有する保健師が存在する。また、採用後も、育児 休暇制度などの活用によって、職場を離れる期間が長期化する場合もある。これらの現状 から、採用後の年数の単純換算等を区切りとした教育・研修体系だけではなく、個人の特 性、能力、経験、さらには今後のキャリア志向等を考慮した人材育成の検討が求められて いる。本ガイドラインでは、統括的な役割を担う保健師を含む、より高度な専門性の発揮 や、制度横断的な総合調整、施策化などの機能を担うことを期待される保健師に求められ る専門性を、新任期から系統的に育成するための職場内教育（OJT），職場外教育（Off-JT）， ジョブ・ローテーション，自己啓発について例示した〈Ⅲ〉。 一般的に、自治体保健師の人材育成に係る所管部署は、自治体組織管理を担う総務部局 等の人事担当部署、保健・福祉等専門職の人材育成を担う医療保健福祉部局、保健師の人 材育成に特化した部署など、多様な組織体系によって教育・研修の機会や、人事管理の仕 組みが存在する。これらの機会を通じて得られた経験などの確認や記録のためのツールと して人事記録、キャリアシート、ポートフォリオなどがある〈Ⅳ〉。また、専門能力の系統 的な獲得には、自治体の特性を考慮し、策定されたキャリアラダー〈Ⅱ〉、キャリアパス〈Ⅲ〉 などの活用がそのめやすとなる。さらに、人材育成のPDCA を実施するために、「人材育成 評価（検討）委員会（仮称）」などを設置し、所属や組織の理念に基づき、保健師個々のキ ャリアに応じた系統的な人材育成の推進状況のモニタリングを含め、中長期的な専門職育 成のためのビジョンに基づく、人材育成体制の構築が重要である〈Ⅳ〉。 個々の保健師においては、各自の教育・研修や職務経験を通じて獲得された能力を客観 的に評価し、地域保健の向上へ一層の寄与が可能となるための、さらなるステップアップ のために、主体的に教育・研修等の機会を活用することが望まれる。 （〈 〉参照：本ガイドライン該当章） 2
図．保健師の人材育成の体系図 表1. 新人保健師を支える組織体制 名 称 定 義 適 用 プリセプターシップ 新人保健師１人に対して決められた経験の ある先輩保健師（プリセプター）がマンツー マン（同じ勤務を一緒に行う）で、ある一定 期間新人研修を担当する方法。この方法の理 念は、新人保健師のペースに合わせて （self-paced）、新人保健師自らが主体に学 習する（self-directed）よう、プリセプタ ーが関わることである 新人保健師が現場に出てすぐなど、ごく初期の時期で用 いるのが効果的である。プリセプターは自分の担当する 地区（部署等）での保健サービスを、担当の新人保健師 （プリセプティー）とともに提供しながら、仕事を通し てアセスメント、保健師技術、保健サービスを提供する 仕組み、保健師としての自己管理、就業諸規則など広範 囲にわたって手本を示す。 チューターシップ （エルダー制） 各新人保健師に決まった相談相手（チュータ ー）を配置し、仕事の仕方、学習方法、悩み ごとなどの精神面、生活など広範囲にわたり 相談や支援を行う。 決められた相談相手がいることは新人保健師にとって心 強いとの評価であり、新人保健師研修期間を通じてチュ ーターを配置することが望ましい。この方法では日々の 業務における実践的指導ができないため、新人保健師と 先輩がペアで住民・労働者や地域・職場を受け持つ方法 とを組み合わせることが多い。 メンターシップ メンターは新人保健師を援助し、味方とな り、指導し、助言し、相談にのる役割である。 通常、直接的な実地指導者として関わること はなく、支援者的役割を果たす。 メンターは中長期的なキャリア支援、動機付け、よき理 解者として関わりながら、人間的な成長を支援する役割 であるので、新人保健師研修後期以降の支援者としてふ さわしい。 チーム支援型 特定の指導係を置くのではなく、 チームで新 人保健師を教育支援する方法。 新人保健師１人に１人の指導者を付け ず、チームに参画 しながら新人保健師を 教育・支援する。チーム内でそれ ぞれの メンバーが得意分野を指導するように役 割の分 担がなされている。 新人看護職員研修ガイドライン「保健師編」（平成23 年 2 月）
3 ガイドラインの活用方法 1）ガイドラインの活用 本ガイドラインは、各地域（自治体）の特性，自治体保健師の実態（人材確保，人員配 置，人材育成体制，専門的能力等）に応じ、既存の人材育成ガイドライン（マニュアル） や研修体系と照合する際の参考となる標準的な考え方を示した。 自治体や所属組織の人材育成に関する理念や体制と整合性を図り、自治体内や組織内部 だけではなく、人材育成に関連する地域の教育関連機関等との協働や連携強化も視野に入 れ、実効性のあるガイドラインの策定や人材育成体制整備の際の参考として活用されるこ とを期待している。 ２）活用により期待する効果 （１）自治体（組織） ガイドラインの策定や改訂の際に参考となる。 地域保健法第四条第一項の規定に基づく地域保健対策の推進に関する基本的な指針 （基本指針）には、「人材の資質の向上について都道府県及び市町村は、職員に対する現 任教育について各地方公共団体が策定した人材育成指針に基づき、企画及び調整を一元 的に行う体制を整備することが望ましい」と示されている。 本ガイドラインは、都道府県や市町村が基本指針に沿って、自治体独自のガイドライ ンを策定あるいは改訂する際の参考資料として活用する。 （２）保健師（個人） 自律的に高度な専門能力を系統的に獲得していくために参考となる。 保健師職業人としての生涯にわたる経験が多様化し、個人特性を考慮した人材育成が 必要となっていることを考慮し、保健師個人が自律性を高め、専門能力を獲得する際の 参考資料として活用する。 4
Ⅱ 保健師に求められる能力 １．保健師のキャリアラダー １）キャリアラダーとは 保健師としての職業人生は、看護基礎教育における保健師教育に始まり、卒業後の長い 職業人生におけるキャリア開発では、現任教育が行われている。キャリアの開発について 勝原は「組織が個人を組織内でどう活かすかを考える視点（開発）と、個人が自分の課題 としてどのように成長していくかを考える視点（発達）」があり、「前者を”キャリア・マ ネジメント”、後者を”キャリア・プランニング”」としている。 長い職業人生において、能力の成長発達を段階的に表し、各段階によって期待される能 力は示され、到達度によって能力評価がされるシステムをクリニカルラダーという。 保健師のキャリアの開発については、保健師指導者育成プログラムの開発においてキャ リアラダーが定義されている。キャリアラダーとは「組織の人的資源管理ならびに総合的 な人材開発を目的とした個人支援システムであり、保健師の職務の目的、社会への成果責 任の特性をふまえて設定されるものであり、キャリアラダーの軸となるのは職業経験に伴 い発達確認ができる保健師のコンピテンシーである。」とされ、ガイドラインにおいても、 保健師のキャリアラダーの定義として用いている。 キャリアラダーは、キャリア形成のプロセスを示すものであり、将来の目標を見定めて 階段を上るように着実に実践能力を獲得するための指標の役割をはたす。個人の保健師だ けでなく、組織的な人材育成においては、上司や指導者から見た部下の育成にも活用でき るものである。 厚生労働省の雇用政策においては、キャリア目標を提示するものとしてキャリアマップ が作成されている。キャリアマップとは、職業能力評価基準で設定されているレベル１～ ４をもとに、該当業種の代表的な職種における能力開発の標準的な道筋を示したものであ り、キャリアラダーと同様の人材育成のツールである。 ２）実践能力の構造 保健師の実践能力の構造は、現在それぞれの自治体が人材育成マニュアルを作成した時 に利用された文献を基本として、その考え方を継承した。平成15 年度「新任時期における 地域保健従事者の現任教育に関する検討会報告書」（厚生労働省）では、地域保健従事者の 求められる能力の専門性と共通性において、基本的能力、行政能力、共通の専門能力、保 健師としての専門能力という枠組みが示された。この報告書をもとに、平成16 年度「新任 時期における地域保健従事者の現任教育に関する検討会報告書」、平成 17 年度「新任時期 の人材育成プログラム評価検討会報告書」、平成 18 年度「指導者育成プログラムの作成に 関する検討会報告書」が作成され、全国で活用されている。 平成19 年度厚生労働科学研究「保健師指導者育成プログラムの開発」では、育成するコ ア能力として、自治体における対応策のシステム化、スーパーバイズ、リーダーシップを
発揮した活動の推進・評価、集団・地域を視野に入れた組織的対応の実施、個人家族への 責任のある対応がキャリアの段階と対応して示された。能力の枠組みは、対人支援、地域 マネジメント、健康危機管理、組織管理（職場組織／人材育成）であった。 一方、新任教育のマニュアルとしては「新人看護職員研修ガイドライン～保健師編～． 平成 23 年」（厚生労働省）が活用されている。保健師の実践能力の構造は、保健師活動に 関する技術を支える要素として 5 項目が示された。実践能力は 3 項目で、専門職としての 能力（１．個人・家族・小グループへの支援、２．集団・地域への支援、３．施策化能力）、 組織人としての能力（１．所属組織の理解、２．組織内コミュニケーション）、自己管理・ 自己啓発に関する能力（１．研究成果の活用、２．継続的学習、３．ストレスマネジメン ト、健康管理）であった。 また、アメリカ公衆衛生看護団体協議会では、保健師のコアコンピテンシーを 8 つの領 域に分類し、領域 1 分析とアセスメントのスキル、領域 2 政策開発、施策化のスキル、領 域 3 コミュニケーションのスキル、領域 4 文化的能力のスキル、領域 5 地域における実践 の諸要素、領域 6 公衆衛生学のスキル、領域 7 財務計画と管理のスキル、領域 8 リーダー シップとシステム思考のスキルが示された。 ３）キャリアラダーの能力の枠組み 保健師のキャリアラダーの枠組みは、平成19 年度厚生労働科学研究で開発したキャリア ラダーをもとに、前述の実践能力の構造及び先行研究等の成果を踏まえて作成した。 キャリアラダーの能力の枠組みは、保健師の実践活動を類型化し、「保健師活動の領域」 とした。活動の領域は、自治体に勤務する保健師の活動を、総合して行政職としての活動 とした。どのような職種であれ、行政組織に働く職員に共通するのが「組織人としての活 動」である。保健師という専門性を持った資格職の活動は「専門職としての活動」とし、 さらに 5 領域に区分した。保健師としての専門性だけでなく、さらに行政機関における管 理的な活動を職位と連動させて「行政の管理職としての活動」とした。活動領域の詳細に ついては後述する。 表２ 行政職としての活動 活動領域 活動内容例 行政 の管理職と して の活動 行政の管理的活動 組織管理、政策策定と評価 専門職としての活動 管理的活動 組織管理、業務管理 情報管理、人事管理、人材育成 システム化・政策化の ための活動 施策化・自治体レベルの計画策定 中期計画策定・評価 6
事業計画作成・評価、予算獲得 ケアシステム構築、地域ケアの質の評価 地域支援活動 地区活動、地域組織支援 保健事業の実施、評価 対人支援活動 個人・家族への支援、小集団への支援 ケース・マネジメント 保健師活動の基盤 組織人としての活動 行政組織活動の基盤 （１）組織人としての活動 a．行政組織活動の基盤 行政組織活動の基盤となる主な能力は、行政職員として職務を遂行するための基本となる 行政職員に共通して求められる能力である。 組織関与の面からは、組織の使命を理解し、組織の一員としてメンバーシップをとるこ とができる能力である。立場に応じて、部署内の風土づくりができる能力も必要である。 組織体系の面からは、組織の構成や意思決定構造および財政のしくみを理解し、「ホウレ ンソウ」の確実な実施ができる能力は最も基本の能力である。また、組織外の関係機関の 理解を広げ、外部の関係機関とネットワークを構築することができる能力も含まれる。 職務関与の面からは、ワークライフバランスを取りながら発展的に仕事ができる能力も 必要である。 （２）専門職としての活動 a．保健師活動の基盤 保健師活動の基盤となる主な能力は、保健師のアイデンティティを持って、保健師とは 何かについて説明できる能力が最も基盤になる。さらに保健師の活動の理念である社会的 公正について理解して、活動の倫理的判断ができる能力である。 活動の対象である個人・家族、組織の持つ多様な価値観を理解し、それぞれの対象と多 様なコミュニケーションが取れる能力が必要である。 活動においては、自己の能力を客観視でき、自己の限界を理解して他者と共同して、保 健活動を進めることができる能力も、能力の開発につながる。 学会への参加や発表など、専門職としての自己研鑽や自己開発の能力も、保健師の基盤 として求められる能力である。 また、保健師として自己の健康管理ができること、メンタルヘルスの管理ができること も自己管理能力として重要である。
b．対人支援活動 対人支援活動において求められる主な能力は、個人・家族への支援、小集団への支援、 ケース・マネジメントのための能力である。 個人・家族への支援のための能力とは、地域に暮らす人々の生活の多様性を理解し、家 庭訪問、来所相談、健康相談の場面などあらゆる保健師活動の場面で、個人および家族へ の支援ができる能力である。医学的・心理学的・社会学的な知識を基に、健康と生活の多 面的なアセスメントを行い、保健指導、面接やカウンセリング、健康教育、直接的なケア などを実際に提供できる能力である。支援を評価して、次の支援に結びつけることができ る能力も含まれる。 小集団への支援のための能力とは、グループを対象に健康課題解決のためにアセスメン ト、支援の実際、評価という一連の過程を実施できる能力である。 ケース・マネジメントの能力とは、個人・家族・小集団の事例の支援において、必要な 資源を導入し、その調整を行い、効果的効率的な支援を行う能力である。事例との関係構 築はもとより、関係機関との連携や調整の能力が必要である。 c．地域支援活動 地域支援活動において求められる主な能力は、地区活動、地域組織支援、保健事業の実 施・評価などのための能力である。 地区活動のための能力とは、担当地区のアセスメントと課題を明確化し、地域の健康課 題を地域組織および関係機関と協働して解決することができる能力である。地区活動にお いては、健康課題により、地域の人々の権利擁護を行い、代弁者の役割をとる能力が必要 なこともある。担当地区内の個別事例の管理をする能力も含まれる。 地域組織支援のための能力とは、地域の健康課題に応じて地域組織を育成し協働できる 能力である。 保健事業の実施・評価のための能力とは、計画された事業を地域で実践し、その成果を 評価できる能力である。時には地域の代表者と交渉・調整して協働活動を推進する能力も 求められる。 ｄ．システム化・政策化のための活動 システム化・政策化のための活動で求められる主な能力は、施策化・自治体レベルの計 画策定、中期計画策定・評価、事業計画作成・評価、予算獲得、ケアシステム構築、地域 ケアの質の評価のための能力である。 施策化・自治体レベルの計画策定のための能力、中期計画策定・評価の能力、事業計画 作成・評価の能力は、自治体の施策体系の理解と法的根拠の理解、計画のレベルと内容に 合わせた地域のデータ収集と分析ができ、その分析に基づいて計画が立案と評価ができる 能力である。その過程では、疫学、統計、研究的手法を活用できる能力が必要である。 8
予算獲得のための能力とは、自治体の財政システムを理解し、計画の必要性の説明を簡 潔に行える能力である。 ケアシステム構築、地域ケアの質の評価のための能力とは、地域の健康課題の分析に基 づき必要な新たな制度や施設を創設したり、その制度が効果的効率的に運営できるように 調整や改善を行い、さらにはそのケアシステムもしくはケア自体の質の評価を行える能力 である。 e．管理的活動 保健師の管理的活動で求められる主な能力は、組織管理、業務管理、情報管理、人事管 理、人材育成のための能力である。管理的な立場ではなくても、専門職として保健福祉の 業務全体を把握し、理解することが必要である。 組織管理のための能力とは、効果的効率的な保健福祉活動のために係や課を超えて必要 な調整ができるなど組織の体制を整備し調整できる能力である。 業務管理のための能力とは、複数の担当する保健福祉事業の進行管理ができるなど業務 をマネジメントする能力である。 情報管理のための能力とは、情報を収集し、適切な保管と管理、開示と保護ができる能 力である。 人事管理のための能力とは、保健師の採用基準や採用にかかわること、保健師の人事評 価などを行う能力である。 人材育成のための能力とは、プリセプター役割を担える、後輩の指導ができる、人材育 成計画を作成し遂行できるなど、組織や人を育てる能力である。 （３）行政の管理職としての活動 a．行政の管理的活動 行政の管理的活動において求められる主な能力は、組織管理の能力と政策策定・評価の 能力である。保健師の専門領域での管理的な能力とは異なり、行政組織のライン職（課長、 部長、局長など）として、広範な業務を統括し、行政の代表として責任を負う立場での管 理業務を行うための能力である。 組織管理のための能力とは、国の動向や組織トップの方針を理解して活動方針のビジョ ンを示すこと、健康危機時に保健医療福祉組織を代表して提言し組織内外の調整ができる こと、担当部署の全職員の資質の向上のしくみづくりとその変革ができることなどの能力 である。 政策策定・評価のための能力とは、自治体を代表して上位の外部の関係機関との調整や 交渉を行い、自治体総合計画に参画し、議会対応や首長への対応ができる能力である。
４）キャリアラダーのレベル キャリアラダーは４段階（レベルⅠ～Ⅳ）に区分した。従来の人材育成では、主として 経験年数に応じて「新任期」「中堅期」「管理期」と整理されることが多かった。本ラダー では、能力の発達段階を区分して表現した。教育背景や職務経験が多様化する中で保健師 の能力は経験年数毎に一様というわけではなく個人差があることから、各保健師の能力の 獲得状況を把握できるようなキャリアラダーが必要である。 課長や部長など管理職に就く保健師が増加傾向にあるため、専門職としての能力だけで なく、行政組織における管理的役割を持つ保健師に求められる能力を明確にするため、新 たに管理職としてのレベル（レベルⅣ）を設定した。 （１）レベルⅠ レベルⅠ－１ 自治体保健師の新任者として、組織の規則等を習得し、個別支援や地区診断に基づく地 区管理等の能力を醸成し、保健師としての基本的な視点及び実践能力を獲得する時期であ る。社会人として、公務員として、保健師として成長する最初の段階であり、指導者の丁 寧な指導が必要である。 レベルⅠ－２ レベルI の後期として、基本的な日常業務を自立して行える時期である。しかし、複雑な 状況下での十分な判断は難しく、相談や見守りが必要である。 （２）レベルⅡ レベルⅡ－１ 業務全般を理解した上で、保健師の通常の業務全般について自立して行える時期である。 自身が担当する業務だけでなく、所属する組織やチームを見渡し、職場においては、上司 と若い世代とのパイプ役割を担い、プリセプターなどの組織的な役割を担うことができる。 また、地域診断や基本的な施策化を自立して行える。 レベルⅡ－２ 地域診断に基づく施策化ができ、地域や関係機関の信頼を得て協働活動ができる。複雑 な課題にも対応でき、組織人としても自立して職務を遂行できる。係内でチームのリーダ ーシップをとって保健師業務を推進できる。次期指導者としての役割を獲得する段階であ る。 （３）レベルⅢ レベルⅢ 保健師としての経験を積み、対人支援および地域支援の実践に関して、指導的役割を果 たす段階である。職場においては、総括的機能を果たす保健師として、保健活動全般を視 10
野に入れ、組織横断的に調整機能を発揮するとともに、後輩保健師の実践への指導・助言 を行い指導的役割を果たし、リーダーとしての役割を発揮する段階である。また、専門職 として、特定分野のエキスパートとしての役割を担う。 （４）レベルⅣ レベル Ⅳ－１ レベルⅢと同様の段階であるが、さらに、組織では係長や班長など小さな単位の組織を 取りまとめる指導的役割、組織管理的役割を果たす段階である。 レベルⅣ－２ 保健師の専門分野のみならず、複数の係や幅広い業務を所管し、組織の管理職としての 役割を果たす段階である。課長職として、広い視野で業務を遂行し、組織管理ならびに人 材育成を行う時期である。 レベルⅣ－３ 部長もしくは局長として、対外的に自治体組織を代表して業務を遂行し、組織の管理と 開発を継続して行う段階である。 ５）キャリアラダーの順序だった能力の獲得 キャリア開発におけるキャリアラダーは、個々の保健師の成長発達の目標であり、評価 の指標である。実践の場において保健師が向き合う事例は、社会の格差が拡大するにつれ、 社会不適応や虐待、暴力など複雑困難な課題を抱える人々が多くなっている。保健師基礎 教育での学びを基盤にして、一歩ずつ実践能力を向上させることが専門職としての責務で ある。 能力の獲得は、単純から複雑なことへ、自分自身のことからより広範囲なことへと視野、 思考および知識を拡大し、実践活動においては調整やマネジメントの範囲を拡大すること であり（図 1）、結果として成長につながる。能力のレベルは、知っているというレベルか らその意味や本質を理解するレベルへ深化し、さらに実践へと発展していく。実践につい ても、指導のもとでできる、一部できるレベルから、自立してできるレベルへ、さらには 他者に指導をする、他者へ指示ができるというレベルへと発展していく（表３）。
図１ 実践能力の拡大 表３ キャリアラダーにおける到達レベルの順序だった能力の獲得の考え方 レベルⅠ レベルⅡ レベルⅢ レベルⅣ LⅠ-1 LⅠ-2 LⅡ-1 LⅡ-2 LⅢ LⅣ-1 LⅣ-2 LⅣ-3 他組織 ☆ △ △ 〇 ◎ 自部局内（対他課） ☆ △ 〇 〇 ◎ 自課内（対他係） ☆ △ 〇 ◎ ◎ 自係内（対他スタッフ） ☆ △ 〇 ◎ 自担当事業・事例 △ 〇 到達レベル ☆ 理解している、 △ 指導のもとで実施できる ○ 自立して実施できる ◎ 指導、他者への指示ができる ６）自治体保健師のキャリアラダー 自治体に勤務する保健師のキャリアラダーは、表４に示すようにレベルⅠ～Ⅳの 4 段階 に区分され、段階を追って実践能力を修得することを示している。 保健師のキャリアパスは多様化しており、新任期においては、保健師基礎教育が養成所・ 短期大学専攻科・学部統合カリキュラム・学部選択制・大学院と多様であり、看護師の経 験や他の自治体での経験を持つ保健師、非常勤での経験がある保健師などの背景があり、 個々人のスタート地点は一律ではない。個人の状況に合わせて実践能力をアセスメントし、 キャリアラダーのどの位置にいるかを確認することから始める。 また、レベルⅡ－１の段階であっても、それまで保健師として経験をした所属が、保健 センターか地域包括支援センターかもしくは本庁部門かによって、修得した実践能力が異 なることがある。個人の特性においても得意な領域や不得意な領域がある。キャリアラダ 12
ーの指標は、能力開発の目標でもあるが、個々人の保健師の現時点での能力の評価を行う にあたっては、成長発達の途上の位置を知ることにも活用できる。保健師としてのキャリ アのマップを広げた時に、保健師として必要な能力の 7 つの領域について、どの程度の能 力を獲得できたかを評価することができる。 ７）実践能力獲得の評価 保健師の実践能力を適正に評価することで、個々人が自己のキャリア発達を促すことが でき、現任教育明確な目標設定をすることができる。 実践能力の自己評価ができるとは、それぞれの保健師が日常の業務遂行において、「でき ていること」と「できていないこと」を自覚し、できていることに自信を持ち、できてい ないことに対して目標を持って挑戦することである。正当に自己評価できることは、保健 師としての自信につながり、職務満足にもつながる。 現実的には、客観的に自己評価をするのは困難であり、上司や指導者との面談等の機会 を持って実践能力の到達度を評価できるのが望ましい。360 度評価の考え方からは、同僚か らの評価、関係機関の協働者からの評価、事業や支援の対象者からの評価も実践能力の評 価のための材料となる。 また、組織においては、実践能力を評価することで個々の保健師の課題を明確にして、 異動や研修への派遣などキャリアパスの計画に活用できる。所属内でキャリアラダーをも とに保健師の機能が理解されると、より効果的な活動の展開が期待できる。
レベルⅢ レベルIV LⅠ－１ LⅠ－2 LⅡ－１ LⅡ－2 ＬＩＶ－１ LⅣ－２ LⅣ－３ 自治体保健師の新任者として、組 織の規則等を習得し、個別支援や 地区診断に基づく地区管理等の 能力を醸成し、保健師としての基 本的な視点及び実践能力を獲得 する時期である。社会人として、公 務員として、保健師として成長する 最初の段階であり、指導者の丁寧 な指導が必要である。 レベルIの後期として、基本的な日 常業務を自立して行える時期であ る。しかし、複雑な状況下での十 分な判断は難しく、相談や見守り が必要である。 業務全般を理解した上で、保健 師の通常の業務全般について自 立して行える時期である。自身が 担当する業務だけでなく、所属す る組織やチームを見渡し、職場に おいては、上司と若い世代とのパ イプ役割を担い、プリセプターなど の組織的な役割を担うことができ る。また、地域診断や基本的な施 策化を自立して行える。 地域診断に基づく施策化ができ、 地域や関係機関の信頼を得て協 働活動ができる。複雑な課題にも 対応でき、組織人としても自立して 職務を遂行できる。係内でチーム のリーダーシップをとって保健師 業務を推進できる。次期指導者と しての役割を獲得する段階であ る。 保健師としての経験を積み、対 人支援および地域支援の実践に 関して、指導的役割を果たす段階 である。職場においては、総括的 機能を果たす保健師として、保健 活動全般を視野に入れ、組織横 断的に調整機能を発揮するととも に、後輩保健師の実践への指導・ 助言を行い指導的役割を果たし、 リーダーとしての役割を発揮する 段階である。また、専門職として、 特定分野のエキスパートとしての 役割を担う。 レベルⅢと同様の段階であるが、 さらに、組織では係長や班長など 小さな単位の組織を取りまとめる 指導的役割、組織管理的役割を 果たす段階である。 保健師の専門分野のみならず、複 数の係や幅広い業務を所管し、組 織の管理職としての役割を果たす 段階である。課長職として、広い視 野で業務を遂行し、組織管理なら びに人材育成を行う時期である。 部長もしくは局長として、対外的 に自治体組織を代表して業務を遂 行し、組織の管理と開発を継続し て行う段階である。 行政の管理職 としての活動 行政の管理的活動 組織管理 政策策定と評価 行政の管理職 としての活動 行政の管理的活動 組織管理 政策策定と評価 組織内外の保健福祉部局外の部 局とのネットワークを活用できる 課長の代行としての役割がとれる 人材育成を意図して担当部署の 業務配分ができる 担当部署内の情報管理のしくみを 構築できる 自治体の保健福祉のビジョンを描 き、示すことができる 財政部門との交渉ができる 外部の関係機関との調整、交渉が できる プロジェクトの企画・マネジマント ができる 議会対応、首長への対応ができる 課単位の業務管理ができる 健康危機時に保健医療福祉組織 を代表して提言し、組織内外の調 整ができる 担当部署の全職員の資質の向上 のしくみづくりができる 国の動向、組織トップの方針を理 解して活動方針のビジョンを示す ことができる 自治体総合計画に参画できる 自治体を代表して上位の外部の 関係機関との調整、交渉ができる 部局単位の業務管理ができる 健康危機時に保健医療福祉組織 を代表して提言し、組織全体の危 機管理を担う 組織の将来を見通した人材計画 の下に、職員の資質の向上のた めの改革ができる 管理的活動 組織管理 業務管理 情報管理 人事管理 人材育成 配属された係内の保健福祉事業 を把握している 複数の担当する保健福祉事業の 進行管理ができる プリセプター役割を助言を受けて 遂行できる 複数の保健福祉業務のマネジメン トができる チームの人材育成計画を作成し、 実施できる 保健師としての活動や保健福祉 事業の評価を研究として報告でき る 保健福祉の担当分野全体の業務 管理ができる 統括的な視点を持って保健師とし て、所属自治体の保健師活動の 全体を把握できる 効果的効率的な保健福祉活動の ために、係や課を超えて必要な調 整ができる チームの人材育成計画の推進、 評価ができる 管理的活動 組織管理 業務管理 情報管理 人事管理 人材育成 担当部署の人材育成計画を作成 し、組織として遂行できる 保健福祉の担当分野全体の業務 管理ができる 統括的な視点を持って保健師とし て、所属自治体の保健師活動の 全体を把握できる 効果的効率的な保健福祉活動の ために、係や課を超えて必要な調 整ができる チームの人材育成計画の推進、 評価ができる 保健師の採用基準を提言できる 部署内の保健師の人事評価がで きる 組織目的に適した保健師を採用で きる システム化・政策化のため の活動 施策化・自治体レベル の計画策定 中期計画策定・評価 事業計画作成・評価 予算獲得 ケアシステム構築 地域ケアの質の評価 ・地域（所属自治体）の概要を基本 的なデータから把握できる ・自治体の施策体系の理解ができ る ・担当事業の根拠法を理解してい る 担当事業についてのニーズ分析と 評価を地域診断と関連させてでき る 継続した事業の企画が自立してで きる 量的データ、質的データを収集、 分析して地域の健康課題を明確 にできる 継続した担当事業を地域のニーズ と合わせて評価ができる 疫学や統計を活用した地域診断 ができる 地域診断による新規事業計画を 策定できる 国の政策の変化に合わせて、既 存事業を再編できる 住民の声を反映した施策化ができ る 疫学や統計を活用した地域診断 の指導ができる 研究手法を活用して事業評価が できる 地域ケアシステムの構築ができる 地域の健康課題の分析に基づ き、地域ケアシステムの構築と調 整ができる 予算の獲得・予算管理ができる 事業計画・事業評価の指導ができ る 地域ケアシステムの質の管理がで きる 健康危機発生時に、スタッフへの 指示をだし、組織内のマネジメント ができる システム化・政策化のため の活動 施策化・自治体レベル の計画策定 中期計画策定・評価 事業計画作成・評価 予算獲得 ケアシステム構築 地域ケアの質の評価 担当部署の保健医療福祉に関す る中期計画の策定と評価および指 導ができる 地域の健康課題の分析に基づき、 地域ケアシステムの構築と調整が できる 予算の獲得・予算管理ができる 事業計画・事業評価の指導ができ る 地域ケアシステムの質の管理がで きる 健康危機発生時に、スタッフへの 指示をだし、組織内のマネジメント ができる 地域ケアシステムの質の管理の 指導ができる 医療計画など自治体の保健医療 福祉分野の計画の立案と評価の 指導ができる 自治体の保健医療福祉分野の計 画の長期のビジョンを提示し、策 定の総括ができる 地域支援活動 地区活動 地域組織支援 保健事業の実施、評価 地域の人々の声から地域の特徴 を理解できる 担当地区の概要把握できる 担当地区内の個別事例管理がで きる 担当地区のアセスメントと課題の 明確化ができる 地域の健康課題を地域組織およ び関係機関と協働して解決するこ とができる 地域の健康課題に応じて、地域組 織を育成し協働できる 地域の人々の権利擁護を行い、 代弁者の役割をとることができる 地区活動のスーパーバイズができ る 担当業務における地区活動につ いての指導と総括ができる 地域の代表者と交渉・調整し、協 働活動ができる 地域支援活動 地区活動 地域組織支援 保健事業の実施、評価 地区活動のスーパーバイズができ る 担当業務における地区活動につ いての指導と総括ができる 地域の代表者と交渉・調整し、協 働活動ができる 対人支援活動 個人・家族への支援 小集団への支援 ケース・マネジメント 基本的な事例の支援が自立して 行える 指導下において事例支援のため に関係機関と調整ができる 地域に暮らす人々の生活の多様 性を理解できる 担当分野の個別支援、家族支援、 小集団支援が自立して行える 担当以外の分野の個別支援、家 族支援、小集団支援が指導下で 行える すべての分野の基本的な事例へ の個別支援、家族支援、小集団が 自立して行える 複雑困難な事例への支援が行え る 個別支援を施策につなげることが できる 複雑困難な事例支援のスーパー バイズができる 事例支援方法の開発と評価がで きる 特定の専門とする分野で高度な知 識と技術をもった実践ができる 対人支援活動 個人・家族への支援 小集団への支援 ケース・マネジメント 複雑困難な事例支援のスーパー バイズができる 事例支援方法の開発と評価がで きる 保健師活動の基盤 保健師とは何かについて述べるこ とができる 自分の担当業務を説明できる 自己の健康管理、メンタルヘルス の管理ができる 自ら進んでコミュニケーションを展 開できる 保健師のアイデンティティについ て、自分の言葉で説明できる 多様な人の価値観を理解し、相手 を理解できる 事例の支援において代弁者として の役割を理解できる 組織間でのコミュニケーションが取 れる 活動についてのプレゼンテーショ ンができる 複雑困難な事例の支援において、 倫理的な判断ができる 学会や研修会への参加のリー ダーシップをとることができる 自己の活動と能力の限界を見定 め、他者、他職種、他機関と積極 的に協働活動を行うことができる 保健師として、総合的な広い視点 で判断できる 専門職としての責務とアイデンティ ティの育成の指導ができる 保健師活動の基盤 保健師として、総合的な広い視点 で判断できる 専門職としての責務とアイデンティ ティの育成の指導ができる 組織人として の活動 行政組織活動の基盤 組織の一員としてメンバーシップを とることができる 組織の使命を理解している ・所属の係内でのメンバーとして組 織的な行動がとれる ・事業担当者の指示のもと業務を 遂行できる ・他の係員の業務を理解している 組織の構成、意思決定構造を理 解している 「ホウレンソウ」の確実な実施がで きる 複数の担当事業の進行管理がで きる 所属課内の業務を理解している 組織の財政の仕組みを理解して いる 係内で上司とスタッフ間のパイプ 役割を遂行できる 行政の役割を理解して、外部の関 係機関とネットワークを構築するこ とができる 部署内の風土づくりができる 自治体組織内の所属部署を超え たネットワークを構築できる ワークライフバランスを取りなが ら、発展的に仕事ができる 組織内外の保健福祉部局外の部 局とのネットワークを活用できる 組織人として の活動 行政組織活動の基盤 組織内外の保健福祉部局外の部 局とのネットワークを活用できる 各レベルにおける保健師活動に求められる能力 行政職として の活動 専門職として の活動 表４ 自治体保健師のキャリアラダー レベルⅠ レベルⅡ レベルの定義 保健師活動の領域 各レベルにおける保健師活動に求められる能力 レベルの定義 保健師活動の領域 行政職として の活動 専門職として の活動 15
2.統括的な役割を担う保健師と専門能力 1）統括的な役割を担う保健師の配置と調整機能 統括的な役割を担う保健師は、自治体の特性を鑑み、期待される役割を遂行するために望まし い部署に配属された保健師が果たす機能といえる。「地域における保健師の保健活動について」 が示され、全国ではその配置がすすめられつつあるが、実態は多様であり試行錯誤の段階にある。 都道府県，政令指定都市等の人口や組織規模の大きな自治体では、本庁へ「本庁統括保健師」、 各地域の保健所（センター）へ「保健所（センター）統括保健師」と、各々、役割を分担し自治 体内に複数配置体制としている場合がある。この場合「本庁統括保健師」は、本庁内の複数部署 に配属される保健師に対する組織横断的な調整、自治体保健師全体の人材育成、国や他自治体や 外部組織等との調整、県内の各保健所（保健センター）統括保健師との調整などの機能を果たす。 一方「保健所（センター）統括保健師」は、所属内の複数部署に配属される保健師に対する組織 横断的な調整、管内市町村の統括保健師との連携，市町村を含む管内保健師の人材育成などの機 能を果たすことが求められる（表５）。また、それぞれの統括的立場の保健師が調整や連携を実 施する主な組織については以下の図に示すような機関がある。本庁，保健所，市町村の各組織の 統括的な役割を担う保健師間の連携は、他都市保健師等との協働支援が求められる大規模災害時 などにおいて、情報の共有、連絡・調整等を実施する際に欠かせないラインにも相当する。 そのため平常時から、自治体内の各部署の統括的な役割を担う保健師間の円滑な連携体制が構 築されていることが望ましい。 図．統括保健師の配置と連携・調整（例） 調整・連携（例） ・所内保健師配属部署長 ・所内総務（人事，財政） ・管内市町村統括保健師 ・管内市町村保健活動関連部署 ・管内医療,保健,福祉,教育関係 機関 等 統括的な役割を担う保健師 「保健師の保健活動を組織横断的に総合調整および推進し、技術的及び専門的側面から指導す る役割を担う部署を保健衛生部門等に明確に位置づけ保健師を配置するように努めること。」 「地域における保健師の保健活動について」記の３（抜粋）〈平成25 年 4 月 19 日付け健発 0419 第 1 号〉 c村 b市 C保健所 B保健所 本庁 保健福祉総務分野 統括保健師 高齢分野の 保健師 感染症分野の 保健師 他分野の 保健師 係員 （保健師） 母子分野の 保健師 統括保健師 企画課 保健師 TB感染症 保健師 母子保健 保健師 難病対策 保健師 係員 係員 係員 組織横断的な取組 組織横断的な取組 a市 健康づくり(保健)分野 統括保健師 係長 福祉分野 保健師 介護分野 保健師 係員 係員 係員 （ 保健師） （保健師） 係員 組織横断的な取組 他分野 保健師 県内統括保健師間の連携 管内統括保健師間の 連携 都道府県 A保健所 調整・連携（例） ・国,他都市自治体 ・庁内保健師配属部署長 ・県内各保健所統括保健師 ・総務（人事，財政）部局 ・医療,保健,福祉関係機関 ・教育,研究機関 ・国保連合会，協会けんぽ ・その他各種関連機関 等
表５ 統括的な役割を担う保健師の対象（例） 都道府県，政令指定都市等 市町村 本庁 保健所 （センター，行政区） 統括を要する 保健師の配属 範囲（例） 県下自治体 全域 保健所（センター，行政区） 管内 ＊県型保健所；保健所内， 管内市町村含む 市町村自治体 全域 2）統括的な役割を担う保健師とキャリアラダー 統括的な役割を担う保健師は、所属する自治体の組織理念、配属された部署、組織内での職位 等に応じて、期待される役割の遂行に必要な能力を獲得し、機能を発揮することが求められる。 そのため、自治体や配属される部署などによって、統括的な役割を担う保健師に期待される役割 は多様であるが、一般的に、「地域における保健師の保健活動について」に示された役割を遂行 するためには、本ガイドラインで示したキャリアラダーの「レベルⅢ」以上に該当する実践能力 等を有する保健師であることが望ましいと考えられる。 また、統括的な役割を担う保健師が、所属する組織において、管理職の役職にある場合は「レ ベルⅣ」に相当する実践能力をあわせて有することが必要となる。 本ガイドラインで示したキャリアラダーと、統括的な役割を担う保健師の関係性について、表 ６に示した。本ガイドラインで示すキャリアラダーは、年齢階層による区分ではなく、実践能力 の獲得によってレベルを整理している。各自治体においては、統括的な役割を担う保健師の実態 を鑑み、次期統括的な役割を担う保健師等を計画的に育成する観点から、レベルⅠ～Ⅱのステッ プアップに望ましい、教育・研修，実務経験の両側面での人材育成の推進を図ることが望まれる。 表６ キャリアラダーと統括的な役割を担う保健師の関連 レベルⅠ レベルⅡ レベルⅢ レベルⅣ LⅠ-1 LⅠ-2 LⅡ-1 LⅡ-2 LⅢ LⅣ-1 LⅣ-2 LⅣ-3 統括的な役割を 担う保健師の ポジション 3）統括的な役割を担う保健師に求められる能力 統括的な役割を担う保健師が果たしている（求められている）機能と、その機能を発揮するた めに必要と考えられる実践能力の主なものについて、本ガイドラインで示したキャリアラダーの 保健活動の領域に区分して示した（表７）。 18
表 ７ 統 括 的 な役割 を担 う保健 師に 求めら れる 機能と 機能 を発揮 する ために 必要 な能力 （例 ） 保健活動 の領 域 レベルⅢ ～ Ⅳ 行政の管 理 職として の 活動 行政の管 理的 活動 地域健康 課題 の解決や 、保 健活動の 推進 のための 政策 提言を行 うこ とができ る 自治体の 総合 計画に参 画し 、自治体 全体 の総合的 観点 から具体 案を 示すこと がで きる 保健活動 の意 義，評価 につ いて住民 や関 係者との 合意 形成を図 るこ とができ る 行政の役 割や 公的責任 の明 確化を図 るこ とができ る 地域保健 従事 者の人材 育成 体制の推 進を 図ること がで きる 専門職と しての活 動 管理的活 動 他自治体 との 連携，ネ ット ワークを 形成 すること がで きる 実践活動 の評 価を通じ て必 要な施策 を企 画し、実 現に 向けた調 整を 図ること がで きる 地域保健 に関 連する時 代や 国の動向 にア ンテナを 張り 情報の分 析を した結果 、自 組織のあ り方 を示すこ とが できる 保健師の 所属 する部署 全体 へ対し、 組織 運営管理 機能 が果たす こと ができる 保健師の 専門 能力向上 のた めの人材 育成 体制の整 備， 推進を図 るこ とができ る システム 化・ 政策化の ため の活動 地域ケア シス テム構築 ，推 進のため のリ ーダーシ ップ の発揮す るこ とができ る 組織内外 の関 係者との 連携 ，調整， ネッ トワーク の確 立するこ とが できる 健康危機 管理 事象に対 する リーダー シッ プを発揮 する ことがで きる 健康危機 管理 事象の発 生に 備えた予 防的 な取り組 みの 強化がで きる 健康危機 管理 事象発生 時の 対応策の 想定 に基づく 提言 ができる 施策化の ため のリーダ ーシ ップを発 揮す ることが でき る 地域支援 活動 地域支援 活動 に対する スー パーバイ ズ (課題解決 能力 向上への 支援 ）を果た すこ とができ る 地域支援 活動 に関連す る関 係機関， 関係 者との連 携， 調整がで きる 保健師活 動の 基盤 地域への 責任 として保 健師 間でサー ビス の質を担 保す ることが でき る 法的根拠 ，理 論，概念 に基 づく保健 師活 動への指 導を 行うこと がで きる 保健師の 専門 性の伝承 を図 ることが でき る 次世代の 統括 保健師の 育成 を図るこ とが できる 組織人と しての活 動 行政組織 活動 の基盤 議会対応 など のための プレ ゼンテー ショ ンができ る
Ⅲ.保健師に求められる専門能力向上のための方法 １．専門能力向上のための教育・研修 １）統括的な役割を担う保健師育成のための系統的な教育の考え方 統括的な役割を担う保健師に期待される役割と機能を発揮するには、新任期から経験 を積み重ねその経験から学びを得て能力を獲得し、その能力を向上させていくことが大 事である。そのためには、系統的な教育が求められる。 現任教育の内容には、職場内教育（OJT：On-the-Job Training）、職場外教育（Off-JT： Off-the-Job Training）、ジョブ・ローテーションがあり、キャリアラダーの「レベルⅠ」、 「レベルⅡ」、「レベルⅢ以降」の各段段階に応じて教育内容を配置することが望ましい。 ２）統括的な役割を担う保健師に求められるコンピテンシー獲得に必要な教育・経験 本ガイドラインのキャリアラダーで示すレベルⅠ」、「レベルⅡ」、「レベルⅢ以降」の 時期別に、統括的な役割を担う保健師に求められるコンピテンシー獲得に必要な経験と 教育内容を整理した（表８）。 20
表８ 統括的な役割を担う保健師に求められるコンピテンシー獲得に必要な教育・経験 レベルⅠ レベルⅡ レベルⅢ～ 必要な 経験 家庭訪問や個別での 継続援助事例の経験 を積む 事例を通して関係者 と連携する 地区活動を通して住 民組織と連携する 担当業務の企画、運営 をする 担当業務の全体を知 る 業務研究を実施し発 表する 上司等に助言や指導 を請う 希望する部署を自ら 申し出る 複雑な事例対応の経験 を積む プロジェクトや一人配 置の場で、保健師とし ての役割を遂行する 本庁勤務で事務職等か ら学ぶ 新たな健康課題につい て学び直す 先輩や上司との対話に より、自分の思考を言 語化する 継続的に、業務研究を 実施する仕組みをつく る ・実践や組織の課題を保健 師間に投げかけ問う ・政策と予算決定の流れと ポイントを知る ・時代の動きにアンテナを 張り、新たな考え方や知 識を学習する ・保健師の専門能力向上の ための場，体制をつくる ・自らを導いてくれる指導 者，助言者等との人脈を 形成する ・次世代の保健師に積極的 に声をかける（人材育 成） 教 育 OJT ・基本的な援助を実施 し、自己評価すると 共に、プリセプター や同僚、上司から助 言を受ける ・地域活動、住民との 組織活動に継続的に 参加し、住民と協働 する ・担当業務の企画運営 など組織でのルーチ ーンの役割を確実に 行う。 ・目指す保健師像を描 き、実行計画を上司 と確認する ・職場での教育活動や 研究活動に加わる ・複雑な事例への対応お よび、助言者としての 役割を担う ・課題の分析とそれに対 する事業の PDCA サイ クルを回す ・庁内の施策化プロジェ クトに加わる ・先輩や上司と日常的に 対話をする ・職場での教育活動や研 究活動において指導 的役割をとる ・社会から保健師や組織に 求められる課題につい て部署を超えて話し合 い、組織的広範囲に対策 をする上で指導的役割 をとる ・組織内外の調整や発信を 活用したネットワーキ ングをする ・職場での教育活動（勉強 会や研修会）や研究活動 を組織的に行うよう指 導的役割をとる Off-JT 保健師が困難に感じ る事例の援助技術研 修（アセスメント、具 体的対応方法、記録な ど） 地域診断、ＰＤＣＡサ イクル 新たな健康課題や新た な概念等についての研 修 効率的、効果的な業務 の推進と発展のマネジ メントに関する研修 地域ケアシステムに関 する研修 人を動かす組織管理に関 することや人材育成のマ ネジメントに関する研修 資料作成やプレゼンテー ションに関する研修 施策化、予算化に関する 研修 ジョブ・ ローテー ション 保健衛生部門への配 置（３年程度） 保健師一人配置部門へ の配置 本庁勤務 管理職への登用
２．専門能力向上に効果的な自己啓発（Self Development : SD） 専門能力の獲得は、日常のOJT，Off-JT，ジョブローテーションなどの機会を通して経 験を積むことも可能であるが、配属先や担当業務によっては経験したいと思ってもできな いことも生じ得る。業務の中でできる経験の限界性を認識し、また幅広い知識や経験を得 るためにも自己啓発に意図的に取り組むことが能力開発に有効な手段となる。自己啓発は、 職員が自身の能力や知識における課題を発見し、その課題を解決するために学習し、自分 を高めていくものであり、個々の能力開発の基礎となる重要な方法である。 １）自己啓発の意義 ・自己啓発とは、必要な知識や能力について自ら認識し、自分の意志を持って能力の 開発のために学習することである。 ・保健師一人ひとりが専門職としての自覚を持ち、専門能力の開発は「自ら育つ」と いう自分の将来に「展望」を持った個々の職員の意欲から始まり、専門職において、 自ら学び、学習し、成長するプロセスである自己啓発をすることは不可欠である。常 に変化、進歩する関連情報を収集し、知識・技術を習得していく姿勢は専門職として 基本的に求められるものであることから新任期から自己研鑽を習慣化することが重要 である。 ・自分が有している専門能力について正しく評価し、不足していると考える知識や技 術について自己啓発により獲得していくことが専門能力向上には不可欠である。 ２）自己啓発の方法と保健師の専門能力向上 （1）保健師の専門性向上のための自己啓発の方法 ・最新の知識・技術の習得（研修会，講演会，専門書，資料等） ・各種研究会，研究会，学術学会等への参加（発表） ・専門技能を高めるための資格取得や進学 ・自主的な学習会組織等の構築や参画 ・職能関連組織活動，役員（委員会）などの活動 ・ボランティア活動 など 22
（2）統括的な役割を担う保健師に求められるコンピテンシー獲得に必要な自己啓発 統括的な役割を担う保健師など、高度な専門性の発揮を求められる保健師は、自己啓 発の機会においても初任期から系統的に学習することが、職務を通じた経験の深まりにも つながり、期待される役割の発揮に有効な能力の基盤を形成することになる。 キャリアラダーで示すレベルの時期別に、統括的な役割を担う保健師に求められるコ ンピテンシー獲得に必要な経験をふまえて、各時期の自己啓発の方法の例を表９に整理し た。 表９ 統括的な役割を担う保健師に求められるコンピテンシー獲得に必要な自己啓発 （例） レベルⅠ レベルⅡ レベルⅢ～ 内 容 ・保健師が困難に感じる事 例の対人援助技術に関 する研修 （アセスメント，具体的対 応方法，記録） ・学会への参加と発表 ・卒後教育 （大学院，認定教育機関に よる教育など） ・保健師が困難に感じる事 例の対人援助技術に関 する研修 （アセスメント，具体的対 応方法，記録） ・キャリア開発に関する研 修 （PDCA サイクル，組織分 析，アサーティブコミュ ニケーション，キャリア ラダーなど） ・学会への参加と発表 ・職能団体等における活動 への参加 ・卒後教育 （大学院，認定教育機関に よる教育など） ・自身の持つ情報（知識・ 技術等）の更新のための 研修 ・キャリア開発に関する研 修 ・職能関連団体等における 活動への参加、役職等の 経験 ・学会への参加と指導 ・卒後教育 （大学院、認定教育機関に よる教育など）
３．系統的な能力育成に効果的な自治体教育体系 １）自治体における保健師の能力育成の方法 全国都道府県と中核市・指定都市および特別区の保健師人材育成担当者を対象に、実施 した調査（平成26 年 11 月から平成 27 年 1 月）によると、自治体における現行の保健師 現任研修は、概ね、新任期、中堅期、管理期をレベル区分として実施されていた。 研修の内容は、「個別支援」「地域診断・PDCA」「人材育成」が三大テーマであった。 これらのテーマは、配置部署にかかわらず、すべての保健師にとって、共通して必要な実 践的能力である。これらの能力を育成するための教育方法について、図に例示した。 （１）研修企画委員会（プロジェクト） 研修企画委員会（プロジェクト）を構成し、内容を検討することが重要である。 また、保健師にとって必要な能力と育成のための体制を検討することは、保健師のある べき姿を描くことにつながり、具体的な目標設定と能力獲得へのプロセスを明確にするこ とができる。したがって、各自治体において、保健師の研修体系と教育方法を「研修企画」 として、自治体（都道府県、指定都市、中核市、特別区、市町村など）と教育機関等で構 成する委員会または、プロジェクト方式で、関係者の合意を得ながら毎年立案することが 望ましい。 24
