清史 内

研 究 論 文

日 本 型 経 営 の ｢ゆ ら ぎ ｣

冒

t'｢ゆらざ｣は本当か

二

､百本聖経督システムについての考え方

三

､日本型経営システムのもつ世界的普遍性

四

'

海外マスメティア仁日本型経営システムはどう映っ

た

か

五㌧外国企業による日本型経営システム導入の成果

宍'結語

｢｢ゆちぎ｣は本当か

i九九三ヰ唄か､h､日本国内では､日本型経営システ

ムの否定やこれに対する反省の大合唱か湧yJ起=､二十

t世紀型の新しい企業像を求めて様々な提言か出される

山 内 清 史

l才､企業自体も'つい先頃のバブル景気時代とは様変

わりの弱気になり'リストラクチュアリング(事業の絞

り,込み､経営資源を集中する事業の再構築)やリエンジ

ニアリングへ業務の根本的改革による効率の向上)に活

路を見出そうとしている｡さらに､日本企業､日本型経

営システムたけでな‑'日本固有のすべての政治'経済､

金融システムを過去の遺物といわんばかりの批判かマス

メディアを賑わしている｡このような動きが､日本企業

の経営戦略.y雇用慣行に影響を与える二とは必至であ

る｡

‑

かし､本当に'日本型経営チ法か､海外事業面で

その効率と効用を失ってしまったのであろうか｡どうも

そうとは思えない､というのが筆者の問題意識である｡

ビ ー タ

ー･F･ドラッカー教授が｢日本人にはあて工で

日本型 経 営 の ｢ゆ らさ｣

さることかあるoF落ち着いて1タつつ.1という政策の

裏で'彼らは猛烈かつ徹底的に検討している｡世界中で､

日本人ほど意思決定に優れた人々はいないのであ

慮の結果生まれたものではなかったのか｡

本稿に打いては､日本型経営システムか.rとんな過程で

生まれ'これまでどんな役割を担ってきたか'あるいは

現在どんな変容か要請されているかを探‑､日本型経営

システム(従来と同じものではないが)が今後も引続き

有効であることを検証してみたい｡

問題の出発占⁝として､日本型経営システムが様々な要

素と特質からなる組織風土であることを確認したい｡た

とえば'日本型経営システムは､三種の神器'つまり終

身雇用､年功序列､企業別労働組合に集約できる｡日常

的業務においても'現場主義､平等主義(食堂､大部屋

削､ユニフォーム､駐車場など)'チームワーク､

フ ロ

アの整理整頓などいたるところで見出すことかできる｡

これらの諸要素が混然l体となっていわゆる企業1家的

雰囲気を形成しているのが日本型経営システムである｡

諸要素の中には'そのまま経営資源として海外移転に

耐えられる普遍性のあるものとそうでないものが含まれ

ているので､もし本当に､日本型経営システムに｢ゆら

ぎ｣が生じ始めているとすれば､システムの中のどの部

図

1

日本型経 営 システムの現地 ハ イ ブ リッ ド化

硯

一 一 ‑ ‑

｢ 地 l国

海外 要素 .現地 企業風 土

l

l l

i i Z ヨ6 ! ! l

ハ イブ リ＼ ヶ 旦化 の方 向 ･

l

＼

6ヨ

iiZS

国 内要素

現 地 化 の レ‑､ル

分が｢ゆらぎ｣の部分であるかを見極める必要がある｡

また｢ゆらぎ｣があるとしても'それが'日本型経営シ

ステムが本来的にもっている構造的欠陥に由来するもの

か'また事業環境の急激な変化により'日本型経営が1

時的に環境不適合を起したものであるかを識別するのも

大切なことである｡

日本型経営システムの現地移転仁より､硯地の経営風

土とハイブリッド化してい‑過程の大まかな‑メ‑ジを

示したのが図二しある｡

日本企業の事業活動のグロ

ー

バル化は'第二次大戦終

結後今日に到るまでに大きい二つの節目'つまり輸出万

能時代､次いで対外直接投資全盛時代があったことは､

戦後産業史が示すとお‑であるがtt九九

〇

年代に入っ

た項から､第三の節目ともいうべき時代を費えている｡

第三の節目とは､最適地生産の地球的ネットワークの模

の報道を情‑ると｢日本企業のグローバル化戦略に弾み

がついてきた｡日本企業は地球上で毎日､何首何十人と

いう雇用創造を行い'憶単位のカネを孜している｡国内

的にも､産業空洞化による｢メガ失業｣は発生せず'逆

に労働力不足が深刻化している｡グローバル化という新

しい現実は日本的経営にさまざまな変更を迫るt才､新

たな自信を芽生えさせている｡単なる輸出比率だけでな ‑､多様な指標からなる｢グローバル化度｣を競う時代

がやってきた｣享｡という過程を経て､｢戦後四十五年､

高度成長を続けてきた日本経済もようや‑構造変化のと

きがきた｡成長を支えに神話が消え二･無敵と言われ

てきた日本的経営も揺らぎたした｣､漂｡という現象がみ

られるようになってきている｡こうしたことを｢ゆらぎ｣

というのであれば'｢ゆらぎ｣はl九九三年以降ますま

す顕著になってきたといえる｡

事実､日本経済のバブルの崩壊仁より'業績不漁で余

裕資金が乏し‑なったために海外活動が挫折する日本企

業の例は多い｡海外プロジェクトの中断､股下資本の引

上げ､進出時期の延期などである0日本の製造業の対外

直接投資(フロ

ー )

をみると図二のとお‑であるO一九

八九年度をピークにL九九二年度まで減少を続け二九

九二年度はl九八九年度から三八%減)ているoな

お

1

九九三ヰ度は円高によって前年度比t

〇

･七%増となっ

ている｡

しカし､この硯象を日本型経営システムそのものの全

面的萌塙と為るのではな‑､日本的システムが二十L世

紀初頭には再び有効に機能し鳩めるとの識者の評価もあ

る

子 ｣

ように､従来の日本的経営を構成してきたい‑つ

かの尊貴を捨て､あるものを修正し'新しい価値を追及

してい‑ための踊り場に今さしかかっていると筆者は考

日本型 経 営 の ｢ゆ らさ｣

図 2 日本製造 業の対 外直接投 資の推移

畑 Z8 :0

120 100 80

60

40

20 0

1980 85 86 87 88 89 90 91

9 2 9 3‑ → 年度 ( 出典 :平成 6年度経済 白書 :大蔵省 ｢ 対外直接投資届 出実績｣ か ら作成)

えている.事業規模の拡大に伴い'事業上国境と国籍を

超越してグロ

ー

バル化への道を歩んた日本企業は､時に

は日本企業､と‑しのシェア競いを漬しながらへ渡二無二

規模の拡大を求めた結果､世界経済のハフル崩壊か直接

の引き金にな‑､それまての過大孜資のツケを‑李に支

払うことになったのてある｡硯に'過去五年間の日本企

業の対米直接視資の各社平均利益率は､僅か

〇

･八%て

ので､日本型経営システムというよ‑他律的な動機て対

米直接投資を行わざるを得なかったことか'多分に低収

益性に影響している.つま‑､米国との経清孝樺を軽減

するための投資てあ‑､

E C

か投資規則を始める前にも

ぐり込んでおこうという政治的判断による投資なのであ

る｡

この二とは'どちらかというと経済原則に従った対東

南アジア直接視資では､日本型経営システムが広‑定着

し始めていること.

壬

､またインド､アフリカ､ロシア

などにおいて､いわゆる｢日本型｣に関心か高まってい

二､日本型経営システムについての考え方

現在､日本は､世界の最先進国のlつに数えられるま

でになっている｡しかし､その歴史的な経過を換り返っ

てみると､日本は十九世紀中頃までの三

〇 〇

年間近‑

は､グローバル･コンテクストに背を向けた鎖国社会た

ったのである0日本が本格的に世界社会の二見になろう

と決心したのは二十世紀になってからであった｡当時､

近代化に欧米の後塵を拝することになった日本が､その

精神的風土の独自性を保持しなから先進諸国に追いつ‑

のは容易なことではな‑'強い国家意思を必要とした.

その‑つのチ段が｢和魂洋オ｣であった.それは社会思

想や文化面での日本の独自性を保ちつつ､科学･接衝や

経済･経営の領域で世界水準に追いつこうという選択で

あった｡世界の先進情鞭を経済や妓術面に重点を置いて

ど‑.込み､これを手段として国家の隆勢を図ったのであ

る｡

第二次大戦に敗れたことは､このような日本人の価値

観の大転換をもたらした｡つま‑｢和魂洋オ｣の｢洋オ｣

の導入を何かの手段としてではな‑､目的そのものとし

て導入しようとしたのである

溝 ｡

経済･技術

第

二三義

の塘まりである｡具体的には'米国をチ本と

し て '

米国

のどの点が優れ二.i)うキャッチアップしたらよいかとの

議論が盛んに行われたo早‑ち‑九五五年九月には､日

本企業のトップを集めた戦後初の大型訪米調査団が沌遺

された｡日本経済新聞に連載された｢私の履歴書｣シリ

ーズにも､著者は異っても何度とな‑アメリカ詣での話 がでて‑る｡

日本企業は新妓術や新経営チ法の導入に食欲であっ

たoこれが第二次世界大戦中の空白を埋めるのに‑番手

っとり早い方法であり'そうすることにより､戦後日本

の価値パラダイムの実践を担うことができたからであ

る｡日本の経済価値第二五義の価値パラダイムが'経済

価値具現体である企業に期待を寄せるのは当然のことで

ある｡つまり'日本の企業は'本来的に､日本人の総合

的な価値パラダイムの具現体として'発展してきたので

ある｡

このような経緯の中で日本型経営システムや企業を大

家族と同じとみる企業‑家主義が生まれてきたol九大

〇

年代日本経済が高度成長を達成し'その成長の穐宙が

日本型経営システムにあることが明らかになるにつれ､

ピ ー

タ

ー ･ F

･ドラッカー博士やジェームス･

C

･アペ

グレン博士などの経営学者が注目し､その著書で紹介し

鳩めた｡石油ショックや円高に対し日本企業が柔軟に対

処し碍たことも'菟さに述べた終身雇用'年功序列制､

企業内組合をベ

ー

スとする日本型経営システムのおかげ

であると世界的な首賛の的となった｡

この日本企業の発展と成功の貴国は'企業が経済的な

価値判断に特化したからではな‑'それが人々の価値パ

ラダイムを忠実に反映していたからたといえる｡したが

日本型 経 営の ｢ゆ ら さ｣

って'成功の本質を理解しようとせず､日本型経済シス

テム(日本型経営システム)が欧米型と異質であるとい

うだけの理由で､これをフェアとかアンフェアとか判断

するのは間違いであって､､むしろ､異質性は､経済の

ポ ー タ ー

レス化により､企業の事業がグローバル化すれ

ば､当然感じられるようになるものである1,Jいうことを

理解することが先決なのである｡その上で､国内的には､

価値パラダイムが時代と共に変化するのに対処し､国際

化による海i･の価値パラダイムとの札韓に対しては､必

ず存在するであろう共通点を見出す方向を目指すべきで

あろう｡

以下の節においては､日本型経営システムをい‑つか

の局面に分け､いわゆる｢ゆらさ｣現象か本当に生して

いるのか'生じているとすればどう対処するべきである

かについての大まかな絹針を探‑たい｡

三､日本型経営システムのもつ世界的普遍性

日本型経営システムとは､換言すれば､｢前近代性と

近代妓術の結.Sつき｣i一軍であ‑'数多‑の要素を包蔵

する｡これらの要素の中には'世界に対して普遍性を有

するものと普遍性のないものがあ‑､前者については､

海外でそのまま積極的に推進することが可能なものと現

地化して推進することによ‑初めて有効に作用するもの かあるO後者については､日本国内でのみ機能するもの､

さらには日本国内であっても改めなけれはならないもの

に分けられる｡これを図示すると図三のようになる｡図

を構成する要素は筆者か関係文献から適宜抽出し

た1才iノ.

筆者は､図三によ1㌧日本型経営システムには国際性

が備わっていること､つま‑世界的に普遍性を有する経

営資源ないし経営コンセプトをもっているということを

示したい｡仮にこれを国際事業遂行時のプラス要素とす

るならは､図三で左側に挙げた諸事項はあさらかにマイ

ナス項目ということができる｡マイナス項目は､それか

あるが故に日本企業の経営に非国際性をもたらすもので

あるが､さらには､本来それがなければ海外事業が有効

に機能しないのにこれを備えていないといった項目も含

まれる｡

このようなマイナス項目はいずれも､これが発生した

日本の社会風土に深‑根ざしているので､日本で日本人

従業員を雇用する場合には極めて有効であるが､｢気心｣

の知れない人間が入ったら絶対うま‑いかないものが多

い｡日本企業の多国籍化が進捗するにつれ､攻められる

べき分野である｡ある日本のエレク‑ロニクス･メーカ

ーの研究開発部門の担当者が､自己の担当する研究活動

を評価して､ライバル企業もウチの会社と同じ

R & D

殺

日本 国 内 で も改 め る

日本人 中心 システム 会社 本位 主義

市場 占有 率優 先 戦 略 な き横 並 び主義 下請 けを緩衝材 に使 う

図

3

日本 型経 営 システム

海 外 で積 極 的 に推 進 可能

安 定 雇 用重視 小 集 団活動 企 業 内教育

日本 国 内での み有効 に機能

系列 内取 引重視 年功 序列

福 祉 厚生 の充 実

世 界 的 に普 遍性 の ない部 分

海 外現 地化 して推進

ジ ョブ∴ ロー テー シ ョン ボ トム ア ップ

企 業別組 合

コ ンセ ンサ ス に よる意 思決定 人 間重視

資 本蓄積 重視 生産 技術 重視 現 場 主義 部 門 間協 力

世 界 的 に普遍性 の あ る部 分

日本型 経営の ｢ゆ ら さ｣

資をしていることがわかった｡方向は間違っていなかっ

たと喜んでいたという話がある

｡十

が､差別化による

将来の事業機会や収益をどう考えているのであろうか｡

横並'JSによる安定願望という日本的発想に研究者の使命

i.･1)か増設してしまったのであろう｡

このように日本型経営システムは､日本の精神的風土

のもとで'長い年月をかけて生み出されたシステムであ

る｡つまり､日本型経営システムは日本文化のげっの発

現形態であるか故に､世間でよ‑言われているように､

自由市場企業システムと一口に言っても日本の経営シス

テムと米国､欧川諸国のそれか異なるのは当然である.

たとえば､企業は元来､人ひどかできるかざり自由に'

経済的価値の極大化を追求できるように考案されたシス

テムであり､この目的達成のために'人､モノ､金'さ

らには情報といった経営資源から最大限の効用を引き出

そうとするものであるが､その方法に決定的な影響力を

もつものが､企業が本拠を置‑国の文化的背景である｡

米国にはアメリカ聖経曽システムが生まれ'日本には日

本型システムが生まれる｡このいずれかを基本モデルと

して､相子モデルの分析･評価を行えば'当然のことな

がら理解しに‑いことが多い｡さらには異なるシステム

は自己の基本モデルとは違うのでアンフェアであるとき

めつける原因にもなり得る｡ 一九八

〇

年代の後半増加傾向にあった米国市場におけ

る日本車のシェアかt九九二年以降下がり始めた｡円高

か大

d J

い原因であることには間違いないか､経営システ

ムに係わるものとして､日本型の生産システムの神話の

下において､日本型の経営スタイルか西欧型のそれと

屡々対比される項目を若干あけ､いわゆる｢ゆらさ｣現

象との関係を考える参考にしたいo

川企業理念､企業哲学

1九九

〇

年代の企業課題のtつは'事業のグローハル

化による異文化との接触の問題であるO元来企業かグロ

ーバル市場に進出するときには､国内事業専念時代とは

異なる強固な精神力か必要となる｡強固な精神力とは'

企業哲学'企業倫理と言ってよい｡この点最近､日本企

業各社で､企業理念の開発･再構築か行われることか多

‑､その具体論である企業ビジョン(将来像)に関する

最近の調査

r手

写によると'対象企業八十七社のうち四

七%にあたる四十l社がグロ

ー

バリゼ

ー

ションを自社の

将来ビジョンとして拳けている｡日本の発展は国際社会

から孤立してはあり碍ないと同様に､これからは特定の

業種を除いては'企業はグローバル市場と無縁に発展す

ることはできない｡

現在グローバル企業として知られているソニー'本田

根研､

N E C

なども僅か三十年前は'弧々の声をあげた

ばか‑であるか､未だ戦後の荒廃からの再建途上にあっ

た.この頃企業の顔として八面大背の活躍をして企業を

引張ったのか創業者であり中興の租と呼ばれた人たちで

あった｡いずれも強烈な個性の持主であり､こうした人

たちのアイデンティティかそのまま企業のアイデンティ

ティになるという'高度成長以前の日本企業のlつのあ

り方ができ上がっていた｡当時はまた事業ドメインも事

業活動の範囲も限られていたことを酎酌しても'強烈な

個性は極めて人間的であるが故に世界的な共感を招‑こ

とかできたのである｡

しかし'特定の個人のアイデンティティが企業のアイ

デンティティと1枚する状態は長‑は続かなかった｡事

業規模が拡大するにつれて'クリスマスイブ(キリスト

教)と初詣(主として神道)と盆踊り(仏教)が混在し

ても何とも思わない日本人の国民性が企業活動に作用し

鳩めたのであるoそこでは､思考の貝性よ‑も実際的

な効用か重視され､場合によっては､目的達成のために

はチ段を選ばすという事態か発生したo利的価値を極大

化するためには'架空取引であれ､政治スキャンダルで

あれ'特に意に介することはなかった｡企業にとって､

哲学性の欠如どころか､倫理性すら特ち合わせないこと になる｡｢哲学する心をもち､哲学的な施策を通して企

業コンセプトや経営実践の僚理･原則をしっか‑と確立

することは､これからの日本企業にとって不可欠であ

る｣与L与という識者の慨嘆がさこえて‑る｡

企業が文化基盤の異る外国で事業を行うためには､そ

の国の文化､つま‑事業環境に親和性をもつ思考､行動

様式をもつ必要がある.いわゆる日本型経営システムの

｢ゆらぎ｣の危懐が現実のものになるか否かは'日本企

業が世界に対し普遍的な価値(理念､哲学)をもつ新し

い経営モデルを線供できるかどうかにかかっている｡図

四にみられる企業文化

A B C

をそなえた企業は多元的な

価値を碇供できるので生き残‑の確率が高い｡

従来tl部の例外を除いて日本企業は哲学性に欠け､

また倫理観にも欠けるところが多上目本望システムは

ひたすら事業効率向上のために機能していたが'今後は

そうした状態からの脱却が必要になる｡

㈲

経営における長期的視野

世上､日本企業は長期的展望をもって経営を行い'米

国は短期的な事業成果を求めると言われている｡そ

し

て

日本型経営システムの特長のtつとして必ず挙げられる

のか'この長期的視野による経営である｡たとえば､l

九九三年からi九九四年にかけて､ほとんどの日本企業

日本型 経 営 の ｢ゆ ら き｣

図

4

企業文化 とグローバル性

か､米国オペレーションの見直しに努め､工場拡張計画

を延期した会社もあれは､赤字工場を閉鎖し'他の工場

への統合を進めている会社もある｡しかし米国での事業

を完全に閉鎖した‑､大幅に縮小した例はな‑､何らか

の方法で事業の｢転進｣を考える場合が多い｡進出企業

の経営者ははっき‑と'長い目で見なから米国の事業を

進めると明言する場合が多い｡

この例な..Uは､クロ

ー

バリセ

‑

ションの推進という長

うか'果たしてそうであろうか｡筆者がある日本の大子

エレクトロニクスメーカIの経営者

O B

から聞いたとこ

ろでは'日本企業の経営判断が長期展望にもどす‑熱鷹

の結果である筈かないというのかこの人の実感であっ

た｡設備投資案件の場合'収支上の問題はt応考慮する

ものの､企業としての意思決定の最大の要素は'同業他

社との横並び発想であ‑､絶対に他社に負けられないと

いう意識であるという｡

これは別に設備殺資だけではな‑､研究開発'新規事

業(ある分野がもうかるとなると各社とも集中豪雨的に

その分野に殺到する｡アサヒのスーパードライの成功に

誘発され､各ビ

ー

ル会社がトライ分野に参入したが'結

局はアサヒのひど‑勝ちに終った)､海外進出など皆同

じである｡横車ひであればたとえ失敗しても経営者､担

当者の責任は間われに‑いので'日本的経営において横

並びが好まれるのには｢合理的根拠がある｣と言える｡

それでも日本企業は成功してきたではないかとも言え

るが､これは'たまたまt九六

〇

年代に始まった日本経

済の高度成長の時期とl致しただけと考えるべきであろ

う｡勿論､日本のいわゆるグローバル企業は'︻九六

〇

年代の高度成長期に構築した輸出梢向型販売ネッ‑ワー

クに加え､I九八

〇

年代には諸外国で現地生産を本格的

に展開し､一九九

〇

年代には､グローバル戦略を完成さ

せる段階にさしかかっている｡長期展望に沿った行動に

見えるが､これはあ‑までも､企業が経済価値の極大化

を目硝すという価値観の積み重ねによって遠戚できたも

のなのである｡

今日の利益は今日中に刈り取ってお‑1短期業績重視

の米国企業を評する言葉である｡それもtつの判断材料

かもしれないが'企業をとりま‑ステイグホールダーが

多様化し､したがって企業を見る眼も変化しているので

ある｡この変化をいち早‑自社の問噂として捉え､厳し

い利益追求を行いながらも､世にいう社会領域での企業

活動､つまりpubtic･in

te re

sta

ct ivi ty

への孜資額をみ

ると'日本企業のそれを遥かに引き離す額を毎年連続的

に計上しているのが米国企業である｡これこそ長期展望

経営が何であるかを示す‑つのガ千ドポストであると言 える｡

つま‑､日本型経営システムでいう長期絹向は'利的

価値追求というlつの局面における長期絹向であり､

し

か も

､本当は長期硝向でも何でもな‑､場当たり的なケ

ースが多々あったようである｡

米国か建国以来へ多民族国家として'社会の構成員の

多様な価値観を同時に実現していかなければならなかっ

たように､日本型システムが世界の多様な価値観を満足

させるような長期構想を具体化したときにこそ､日本型

経営システムが､その普通的価値を認められるときであ

る

｡

畑

情 報 の 共 有

組織のコントロールの様式には三つの形態'すなわち

仙人的接触を中心とする行動的コントロール､

㈲

組織階

層による階層的コントロール'㈲価値と情報の共有へコ

ー

ポ レ

ート･カ

ル

チャー)による内発的コントロールに

大

別 で

きるというrfL｡日本的経営は二の第三の形態

を重視する経営システムである｡これは､人間関係が'

人間か生きてい‑上でもっとも基本的で尊貴なものであ

るという立場にたつものであり､人間関係のあ‑才その

ものは文化仁清‑根ざしているということは容易に想像

できる｡勿論｢郷に入れば郷に従え｣という格言'ある

日本型 経 営の ｢ゆ ら き｣

いはこれか経営次元に導入された

｡T hi

nkG

t ｡b a l

ly.A

ct

roca笑という言い方のように､海外進出の日本企業

には硯地同化か行われているか､日本の本社から派逢さ

れる社員は本質的には日本的教育を受けてから着任して

いるケースか圧倒的に多い｡しかしグロ

ー

ハル経営の究

極の冒的は､組織の価値とルールの共有化を進めてい‑

ことにあ‑､その際情報の共有化か必要になる｡現地人

か現地人の幹部に妾心して正確な情報を碇示し､また現

地人幹部か本社に対して正確な情報を提供するには､彼

我の間に相互信頼成心かなけれはならない｡かつて計画経

済諸国にみられた階層間の相互不信のもとては'情報の

共有もなけれは生産的な相互信頼も育たないO

ちなみに､このような価値観の共有か､日本企業にみ

られる安定した労使関係を生み出し､これか新しい技術

や新しい設備の導入'種類の変更などを容易にし､特定

の外国からは非難の標的とされる企業の系列関係も､企

業内におlナる運命共同体的つなか‑､つま‑情報の共有

による価値観の共存を企業間に通用した経営ネットワ

ー

クであり､これが系列といわれるものなのである｡デメリ

ットもあろうが､必ずしもメリッ‑がないわけではない0

本塙の冒頭で述べたように､最近日本型経営システム

の｢ゆらざ｣ぁるいはあるべき姿三十:lが日本のマスメ

ディア各方面からの指摘される1才､外国においては､ 特に日本型生産システムの海外移転か必ずしも成功てな

かったとの報道:･:.と同時に､改めてその成功か相

場されろ∫i.なと､硯在日本型経営システムか再

検討の時期にさしかかっていると田:I),えるO

シェIムス･アペグレンの⁚Jztp

a n e

seFact()r),'.二

九五八年)'エスラ･ボーケルの｢

シ

ャパン･アス･ナ

ンバーワン｣二九七九年)､ウイリアム･

G

･オーウチ

の｢セオリー

Z

｣二九八二年)尊に代表される一連の

学究的著作を日本型経営システムに体する第一次7‑ム

とすれは'以来何回かの7‑ムかあったOフォーチュン

順位表に登場する日本の国際企業の数か増大するにつ

れ､さらに具体的にはtl九七

〇

年代に入ってから､日

本の多国籍企業ないし企業の多国籍化の日本モデルに関

する研究著作か多‑見られるようになった｡その過程て

日本型経営システムが祖上に載せられ'やがて米国自動

車業界によって日本型生産システムか採用されるや第二

次'7‑ムの到来となったo現在はこれに対する｢再評価｣

の時期であり､いたずらに二号1憂することな‑､憤重

な対応が必妥なときであるといえる享=三三王手.

四､海外マスメディアに日本型経営システムはどう映っ

たか

日本型経営システムが海外の有力マスメディアにどう

評価されているかを探ることによ‑､必ずしも最適な表

現ではないかもしれないが'日本型経営システムに対す

る｢満足度｣を知ることができるであろうというのが筆

者がこの節を設けた理由である｡

マスメディアについては､生のデータを直接調査する

のに妥する時間'言語上の削約などを考慮した結果､米

国の既存データベースD

ia Ho g

に収納されたデ

ー

タのう

ちMaコageヨ

eコ

t

C o コ te コ tS

という分類の中からl九九

二年､四年前のL九八八年

'

さらにその四年前のt九八

四年(いずれも日

本企業の対米オペ

レーションが政治

問題化しやすい米

大統領選のヰ)を

選ひうその暦年中

に米国の有力マネ

シメンー雑誌(新

聞は含まない)に

掲載された日本企

業ないし日本型経

営システムに関す

る記事を給った｡

次のとお⁚である｡

＼ ＼ ＼ 讐 叫

空 耳 ＼ ＼ ＼ ｣ ^{1 992 1 988 1 984}

掲載誌数 日 …言, ( 47 28)

(1

na) 1a

( 括 弧 内の数字 は､直接 日本型 経 営 システム を 取扱 った論文)

掲載誌の主なものは､lntern

a tio n a

l

M a na

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E

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ne y, J o u rn a

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anage

m en t, S tr a･

tegicM

a

nagementJournalな

..

Ljのマネジメント専門誌

であ‑､F()rtune.Busin

es s

WeekVForbesといった1

般層までもを対象とするビジネス雑誌は､データベース

収蔵のカテゴリー区分の関係で､今回の検索対象とはせ

ずに､これらの雑誌の論評は別項の事例ケースに利用す

るにとどめた｡

プラザ合意で円高が｢容認｣された‑九八五年の前と

後を較''(ると､I九八四年から‑九八八年へと掲載誌件

数と項目件数に大きい伸びが見られた｡その後は'項目

件数は1九九

〇

年(二l九件)をピ

ー

クにL九九1年二

六七件)､l九九二年二五九件)と若干下降気味であ

るが'いずれも最近十年間の年間平均数二二九件を上ま

わっている｡

このような日本企業全体に関するものの中で'特に日

本型経営システムそのもの､あるいはその功罪や可能性

について論述したもの(婚弧内の数字)についても､表

に示したように'同様の傾向かみられるoたとえば､

A

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誌i九八八年十二月号"Hail

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anagementReview誌t九九二年十月号

"

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日本型 経 営の ｢ゆ ら ぎ｣

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UnitedS

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などはその例である

｡

な

お

､I九八四年は､デ

ー

タ検索上の理由で､件名検

索のみにせざるを得なかったOマネジメント領域におけ

る日本型システムへの関心度を過去十年間でみると､プ

ラザ合意によ1㌧対米直接投資か急激に増加した1九八

五年からi九八六年にかけて関心度か高まった後継続的

に高水準を維特していることがわかる｡田年毎の大統

領選挙戦においては｢経済｣問題か｢政治｣問題化する

と言われるか､二のデータで見る限1㌧あま‑影響され

ることな‑､日本企業あるいは日本型経営システムに対

し

tl貫して関心が深まっていることかわかる｡

五､外国企業による日本型経営システム導入の成果

本節ににおいては'日本型経営システムを実際の事業

運営に移植しようと試みた外国企業の実例をい‑つか紹

介したい｡外国企業に日本型システムが移植され､その

結果当該企業の事業成果に貢献したとすれば､日本型経

営システムの中に世界に対する普遍性があるということ

になると筆者は考えるからである｡商業出版物に掲載さ

れ､pubticdomainに入った情報を用いたがtl部には

非公開研究合の討議をベースにした事例二部潤色)

も

含まれる｡ XeroxCorporation(米国)

XeroxCorporationか孫会社である富士セロックス

(日本)から抹‑入れた日本型経営のtつか､品質管理

Xer｡xCorporationては当初は､｢品質管理について

日本では‑体何をやっているか｣との程度の軽い関心し

かなかったようであるカ

ニ ュ ー

カルチャーという名称

の本部を設置し､日本に苧ひに‑るようになったとい

う｡しかし日本のやり方をそのまま真似るのではな‑､

自分流にやろうとして'当時のXer〇xCCrp()rati〇コの

トップは､｢日本でやれるものを何故米国ではできない

のか｣と非常に積極的であったという｡富士ゼロックス

社はl九八

〇

年にヂミング実施骨を受首しているか､こ

の子法が米国に流れていったのである｡また

R & D 活 動

についても､日本流の応用枝術の開発を重視している｡

GeneratEte

c tr ic

(米国)

Geコera‑Elec{ユCは､米国最大､つまり世界最大の電

機メーカーであるか､有名なのは事業規模だけではな

い ｡

ジョン･

F

･ウェルチ氏が‑九八t年に

C E O

に就

任して'同社の事業分野を世界市場で第l位ないし第二

位の事業に限定すると官二言し享干て)'これを実現したこ

とによ‑'米国企業の成功例の代表格とされているので

ある(三十へ}｡

図 5Xer oxCor por at i on の株式持合

O r g

^anization(

^英国)

X e r ^oxC o r p o r a ^{t i on ( 米 E}

R a n k ‑ X

^er

ox

富士 X erox (日 本 )

図 6 GE の ワ‑ クア ウ ト

Boundaryless

(the＼'jsi()ll)

＼‑̲̲̲̲一･一一‑

( 出典 :

GE1990

アニ ュアル レポー ト

P3) Self‑Confidence

=垂垂^{(theI'r()CビS}亡^さ) ロ コ ^{(theI)r･iver)}

この中で筆者が注

目したいのは､

G E

の真の発展は一九八

八年から鶴まった日

本型経営システムに

よ

る｢企業文化大革

命｣以後であったこ

とである｡この企業

文化大革命に貢献し

たのは｢ワークアウ

ト｣プログラムであ

った｡

｢ワークアウト

(W or k･O u

t)｣は'

ウエルチ会長が｢わ

れわれは､人生設計

の目標が異なり､家

族のあり方も異な

り､金銭面での目標

も異なる多‑の人ひ

どに'二の会社のビ

ジョン､情報共有､

意思決定プロセス'

日本型 経 営 の ｢ゆ ら き｣

と明言しているように､上下の垣根を超えた交流による

生産性改尊連動である.日本企業における小集団活動と

合宿研修をドッキングさせたような形の極めて日本的な

手法を米国大子企業がと‑入れた異例なケースといえよう｡

上記のウエルチ会長の発言からの引用と日本のエレク

‑ロニクス最大チ企業のLつ

N E C

の小林宏治氏(硯名

誉会長)の｢･

･･z D

運動とは'わか‑やす‑いうと､t

つひとつの製品に全従業員の一人ひど‑の行動が織‑塗

まれていることを自覚しtt人ひど‑が誤‑の原因を除

き､まちがいや仕服しをしないように注意して､最,印か

ら正しい仕事をすることによって､製品の欠点をな‑す

ることである｣｡∴十という訓示を比較すると共通点の

多いことに驚‑｡

ウエルチ会長自身は､米国ニュ

ー

イングランド地方の

市当局代表と住民の対話の場を碇供するタウンミーティ

ングを手本にしたと述べているが､日本型経営手法が強

い影響を与えていることは容易に憶測できる｡

G E

二十

七万人の従業員のうち'すでに二十万人(七四%)がこ

の運動に参加しているという享三一.

Work･〇utの第二のステップは､ウエルチ会長によれ

ば､｢ベス‑･プラクティス｣(B

es

tPr

ac tic es )

であ

‑享子｡､生産性向上の教師を外部に求めたのである｡ すなわち､｢事業開発部のメンバーを中心に十人でチ

ームを構成し'このチームか1年かか‑で､先ずt

G E

よ‑高い生産性と伸ひ率を達成し､それを十年間継続し

ている会社を二

〇 〇

社リストアップ'これを最終的に十

社に絞‑込み､この会社に順次調査団を送‑込み､生産

性向上を可能にした具体的な仕事の進め方を調べた上

で､生産性向上のコツを学びとろうとしたのである.

日本企業は第二次世界大戦終了後､当時企業マネジメ

ントの先進国であった米国の企業詣でを行い'見聞した

ことを詳細なレポートにまとめ､そこから自社のとるべ

き方策を策定したという.こうした｢他社に学ぶ｣態度

は､日本企業の独壇場と思われていたが､

G E

かその効

果に着眼したことは､日本的なやり方にそれな‑の効果

を見出したからであろうか｡ベスト･プラクティスの訪

問会社の中には､本田､東芝などの日本企業か入ってい

る｡そして

G E

流の｢和の経営｣は､結果的には生産現

場の対症療法的で局所的な日本企業の改尊運動では限界

があることを知らせたのである｡

米国自動車ビッグ･スリー

ビッグ･スリ

ー

とは米国の三大自動車メーカーの

G M

'フォード'クライスラーのことである｡1九九三年

からこのビッグ･スリ

ー

の巻き返しが話題になってい

た{三十三示､l九九四年には､自動車生産台数で米国が十

図 6 フォー ド社 自動車売上台数推移

i

｣

38 ｢ 蔓 F ..ド .〜.

217 ∩ 日 日 09｢1

【 . , . ⊥ ̲ L⊥ ⊥

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米国内販売台数

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' 8 5 ' 8 ^{6' 8 7 ' 8 8' 8 9}

^{'90 '9 1 ' 9}

²

( 出典 :

F｡rd 1993

アニ ュアル レポー ト P47 (トラ ック売上台数 は除 く))

五年ぶりに首位に返‑咲‑ことが確実となった享キヨ｡

これは'日本車の価格優位性が薄れてきたこともある

が､ビッグ･スリーかここ数年にわたり導入してきた日

本型経営システムが成果を生みだしたためとも言え

る(ユfA､O

ここではフォ

ー

ドをと=あげる0図六にみられるよう

こtI九九三年のフォードの自動車(乗用車)の売上は

t九八八年のピークには及ばないものの前年に較べ'か

なり回後している｡フォードは'日本のマツダと合弁会

社を設立して以来､マツダによる部品･完成車の対フォ

‑ド供給､フォードによる米国におけるマツダ卓の販売

など線務関係にあった.

1九七九年にヘンリー･フォード二世が引退したのを

うけて､｢フォード･ルネサンス｣が始まったoこれは'

経営の級本的改革を意味していた｡当時のフォードは､

前項で述べた

G E

がそうであったように官僚主義的体質

の大企業病に羅ってた｡これを打破するチ段として採用

したのか'全員参加型'品質第‑という日本モデルであ

った｡導入に先立ち､日本の主賓自動車会社､自動車関

連会社詣でを行った｡

フォードが抹用

し

た全員参加型の運動は'日本企業で

よ‑行われる考案献策型の根葉連動で､奨励金なしにも

かかわらず､多数のアイディアが碇出され､内容的にも'

日本型 経 営の ｢ゆ ら さ｣

採用数が経線案数の五

〇 %

以上になったという｡品質管

理では'日本企業お馴染みのデJ,/ングチ法を導入して､

フォ

ー

ド卓か｢世界に誇れる｣品質を備えるようになっ

た｡米国の景気回後か売上増に寄与していることは間違

いないか生産システムや労務管理の大胆な見直しに由来

する面が多い｡

D E C

一九八

〇

年代に米国産業界の寵児となった｢マサチュ

ーセッツの奇跡｣の主役企業にも日本的経営の影響を見

出すことができる｡ミニコンで名を成したデジタル･エ

クィップメント･コーポレ

ー

ション

(D E C )

てある｡

創業者で

c E O

たったケネス･オルセンはtI九九

〇

年

代に入ってからの業績不振の責任をとる形でl九九二年

に退任したか､同社最盛期の成長には日本的システムが

大いに与っていたことが読みとれるLJ干∵.たとえは'

"Kenwantsit"という鶴の三戸ですべてのコトが処理

される1才では'関係者のコンセンサスを基本にする意

思決定方法がひろ‑行われており､これは､日本型マネ

ジネン‑の典型であるといえる｡

以上の米国の代表的成長企業の事例からわかること

は､海外企業は日本型経営システムのエッセンスを学

び'それに現地サイドの価値体系(たとえば米国では'

米国流の科学的'分析的､体系的な思考)を加えて'あ る意味ては､本来の日本モテルを凌駕したもの'つまり

｢新｣日本型経営システムを発見したのたといえる｡日

本型経営システムは米国でも有効に機能したのてある｡

事例への言及か米国企業あるいは欧米マスメディア中

心にな=すさたきらいかあるか､すでに日本的経営か定

着しているといわれる対アシア移転については'イント

のトラック･掘削機メーカーのTelc()社か好個の例で

ある｡そこでは､日本型経営システムの重要部分を占め

る従業員の参画等が現地サィトに十分現場され､受け入

れられている｡｢(導入した)品質と生産性か世界市場に

おけるTet

c o

社の競争力の源泉である｣とは同社経営

トップの言葉であるL乍七一｡この会社ては､現在t､三

〇 〇

近‑の小集団があ1､年間改善浸案は約一

〇

万件た

という｡また､インドの国策自動車会社Muruti社は日

本式の経営スタイルを採用しようと真剣に努力して成功

した最初のインド企業として知られている′ユ妄

昭

1

J.

六 ㌧ 結 語

本稿は､冒頭でも述べたように日本型経営システムの

｢綻ひ｣が祖上にのせられるようになってから久しい

が'マスメディアの論調のように､本当に日本型システ

ムの有効性は限界にきているのであろうか､日本型シス

テムには世界的な普遍性はないのであろうかという筆者

の素朴な問題意識が出発点となった｡

この間噂の解を得るために､日本型経営システムの諸

妥素のうち海外にも普遍性を有するものとそうでないも

のに分類し､そのうちい‑つかの項目について､これら

が海外マスメディアにどう評価されているかを探り､さ

らに米国の著名経営者の自伝･経営錦から日本型システ

ムの移植の実態と成果を収集･分析

‑

てみたO海外企業

ないしその経営者から日本型システムの有効性が支持さ

れれば'日本型の経営システムのグローバル性が立証で

きると考えたからであるO

日本型経営システムが今直面している課題つまり｢ゆ

らぎ｣(たとえば生産性の低下､人員整理'生産拠点の

海外移転等々)の多‑は欧米メーカーがここ十数年間に

グリアしてきた試練そのものといえる｡したがって日本

型経営システム｢ゆらき｣説がでたのを'日本企業の経

営方式を時代の波に乗‑遅れさせないための警鐘と受け

とめ'今こそ､日本はもとより'海外でも有効な｢新｣

日本型経営システム(残すべきものを残

し

'捨てるべき

も

のを捨てる

)

を創案すべきときであると思う｡もとよ

り本稿で記述

し

たことは､限られたh1の側面に過さな

い

か'日本型経営システムの将来を占う足かかりとなれ

ば幸いである｡

(やまうちきよし/経営学部非常勤講師) 注I

Pe

terF.D

ru ck er 著 ､

上田惇生'佐々木実智共訳

﹃未来企業﹄､ダイヤモンド社､t九九三'九四ペ

ー

ジ(原著"Man

a

gingfortheFuture,"PeterF.

D r

ucker,Tr

u m a

nTatt

e y B o o k s D utt o n , 19 9

2)

二

寺崎晋･山内清史｢グローバル事業について考える｣

創価女子短期大学紀費第十三号tL九九二年十二月

三特集｢世界が工場･･地球企業の奔流｣週刊ダイヤモ

ンドtL九九

〇

年八月十I/十八日合傍号

四｢満足化社会の方程式｣日本経済新聞､一九九三'

三㌧七(朝刊)

五BiE

m ヨ O tt 著 ﹃J

apaコ㌦

G‑o b a ‑

Re

a

ch⁚The

tn ft u en c

es,Strategies

a n d W e

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ofJapan's

M

u

tti

n

a

tionalCompanie

s

﹄Century

B

usiness﹀

)9921

大日本経済新聞tt九九三㌧且'二(朝刊)

七安保哲夫｢海外企業は今でも﹃日本型﹄を学んでい

る｣ェコノミストtI九九三年五月二十五日号｡｢ア

ジアの生産シェア拡大｣日本経済新聞‑九九四､十t

I(朝刊)

八インドについては､

B ha sk ar C h a tt e rj ee

著､野田

英二郎訳rインドでの日本式経営"jサイマル出版会､

1九九三㌧二(原著

"J a p an es e M an ag em en t ⁚ M u ru ti

日本型 経 営'J

)[

^{ゆ Lt,き｣}

andthetndianExperience;HhaskarCha

tt e rj e e .

Sterting

t)u b

tis

h e rs . N ew

i)el

h i.

199三､｢マルチ

､

食堂に見るイントの変容｣朝日新聞ti九九三､六､

三(朝刊)'青樹明子｢日本式経営上二たわったスス

キ｣､AfI()1･a二九九三ヰ十月号三〇〜三七へ

I

J

シ

'笠

原諸士:.7｢アジアの経済成長と日本企業･日本的生産シ

ステムの移転可能性｣経営哲学学会第十t回全回大

会､1九九四､九へ二十二

アフリカとロシアについては､それそれ｢アフリカ

諸国､日本的経営に興味津々｣日本経済新聞､一九九

三'三､二(朝刊)と｢日本〃経営者魂ロシア人も学

ぶ｣同紙t九九三'五､

十

t(朝刊

)

O

九山内請史｢AnApproachtt)NewCorp｡rate

V alu es

｣第二回

E C

･日本国際合議(於トイツ､エ

ッセン)'I九九三､三'十六C

十吉田和男¶日本刷上経営システムの功罪｢一東洋経済新

報社､一九九三年､t丘ペ‑シO

十1日本型経営システムのもつ世界的普遍性について

は､日本経営国際性研究会が1九八四年から約十年間

行った調査研究の総婚報告かLFJ日本の経営の国際性P,]

世界経営協議会tl九九三､三に纏められている｡要

素抽出にあたってはこの報告書を参考にした｡

十二福井純｢日本的経営の﹃死と再生こ'週刊東洋経 漬tt九九三年五月一日号､八ペ‑シ

十三と‑にt九九三年に入ってからこの種の報道かタ

‑なった｡たとえは､｢日米自動車‑轟逆転コか始ま

った｣週刊東洋経済へI九九三年七月三十i日号､宍

○ 〜

六大Ll(

‑

シ､｢SomeManufacttlrerS

i)r o°

Ef･

fortst｡Ad｡ptJapaneseTechniquesLTheWat

StreetJournal.199

3 .

t｡).7'｢WamingOv

e r

JzIPan･

ese･StvteWorkPracticesLTheFinancialTimes.

199

3 .

7.79'｢自動車生産'日本の首位転落確実｣朝

日新聞､一九九四㌧九へ二十七(朝刊)O

十四｢二十i世紀ビジョン調査｣､東洋経済統計月報へ

t九九tヰ七月号､L且

〜

二lぺ‑シ｡

十五梅沢正｢企業文化度を計る｣､経済広報Ti九九

三年宍月号'二三ページ｡

十六前掲｢二十一世紀ビジョン調査｣

十七吉原英樹､林吾郎､

安 室 駕 t

共

著

r日本のグロ

ー

バル経営Lrl東洋経済新報社､1九九l年､七七ペ‑シ

十八関本忠弘｢日本的経営の変革｣読売新聞､l九九

四㌧八､1(朝刊)

十九前掲'A

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N

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S om

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uf ac tu

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DrcpEffCrtstoAd〇pt

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paneseTechコiques｣

二十前掲､DianeS

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二十I

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StreetJ｡urn

a

t.1993.9二

二十二Aコdrew∞a

x te

rrlusエコTiヨetCFuehe

DebateLTheFinanciatTi

m es ,1

994.∝.)0

二十三今田高使｢日本的経営の

転

機｣組織科学第二十

七番第tDT'l九九三

二十四増田祐司｢製造業の日米再逆転は予知されてい

た｣

エ コ ノ ミ ス ト '

1九九四年二月十五日号､二大

〜

三tページ｡

二十五加護野忠男｢今や日本か学ぶ米国経営手法の新

潮流｣

エ コ ノ ミ ス ト

I九九四年九月十三日号'三

二

〜三四ページ｡

二十六r:日本の経営の国際性(日本経営国際性研究会

第

日

期報告書)1'世界経営協議会､I九八九年o

二十七GEt990An

n

u

at

Rep〇rtにおける社長メッセ

‑シ七二へ‑シ"We

b

eevedthat｡nlybusinessesthatwerenumber･oneornumb

er It

w()intheir

m a

rke

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globat

a

rena.'.

二十八World'sLargesこndustrialC〇rp｡rati〇nsl九

九三ヰ版で

G E

は第九位(FCrt㌢e﹀〝九九四ヰ七月 二十五日号)

二十九織猿基L｢米国企業を幾らす日本的経営｣

週

刊

東洋経済､I九九三年七月三日号't九ページ.な

お G E

の｢経営革命｣については､"Controt

Y ou

r

D

es

tiny

or S() m e()

neEIseWill"byN‑M

‑T ich y

&

SI

Sh ar m a コ

(翻訳小林陽太郎監訳'小林

現

‑訳

LT

.ジ

ャック･ウェルチの

G E

革命L.山東洋経済新報社)に詳

しい｡

三十社長時代の社内訓示｢全社

z D

(無失点)連動の

実施について｣I九六五､

三

､十五

三十t竹内弘高｢日本的経営を越えて①･

G E

の甲｣他

社に学ぶ﹄運動L

G t( )h a l

I3usiness､L九九三ヰ六月

一日号､I

〇

二ページ

｡

牛尾治明｢ジャッグ･ウェルチの

G E

革命'日本は

必ず巻き返す｣

エ コ ノ ミ ス ト ､

I九九四年九月十三日

号三田

〜

三六ペ

ー

ジ

三十二

GE

t989AnnualR

e

port､六ページや｢日本

流F和の経営t]見切り｣日経産業新聞､I九九B'七､

二十五へ朝刊)

三十三｢JapanBracesItsetffortheUSIt()add

showL'TheFinancialTi

m es ,) 9

9

3

.H

L g

三十四｢ChryslerB

re

a

k

s(㌢arterlyItec()rd｣tThe

Financia一T

im es ,1 99

4.7.

1.L

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.前掲｢自動車生産､日

｢ れ C 7号

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,

19 88

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L if e｣ T h e F in a n ci a l T im es , 19 93 . 8. 25