Japan Advanced Institute of Science and Technology
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https://dspace.jaist.ac.jp/ Title 研究開発プロジェクトの知識の継承 : 内面化について の考察(研究開発システムとモデル (1)) Author(s) 内平, 直志 Citation 年次学術大会講演要旨集, 21: 431-434 Issue Date 2006-10-21Type Conference Paper Text version publisher
URL http://hdl.handle.net/10119/6379
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本著作物は研究・技術計画学会の許可のもとに掲載す るものです。This material is posted here with permission of the Japan Society for Science Policy and Research Management.
各自プロジ
ヱ
クトの
矢面
化についての 考察
0 凶手置 志
(北陸先端科学技術大学院大
) は ，各種手続きやルール ( 個人情報保護，輸出管理 ) 口 ジェク ト の遂行に関する 様々な知 に関する知識であ り，マニュアル 等の形式 知 として を組織内で継承することは ，プロジェクトの 成功
共有できる。 ㏄
)戦略。 企画立案 知
率を高める上で
有効であ る。企業の研究開発部門
は，研究開発プロジ
ヱク ㌻の立ち上 術 に関する知識は 報告書や論文と 「企画書の書き 方」に関する 。 るが，プロジ ヱク ㌃の成功または 関しては暗黙知の 部分も多く ， 失敗に至る経緯に 関しては，入から 入に 暗的に伝
の経験が必要だが ，その重要性は 認識されてお り，
わり，明文化
C@
れた形でけ残っていないケースが 多
書籍 や 育 講座も多数存在する。
( ゥ )組織。 人事
い 。 我々は，プロジエ % 高めるため 管 は ，研究開発に 限らないマネジメント 一般 の 研究開発プロジ ヱク 法 に関する に必要な知識であ る。 ( エ ) 進捗。 リスク管理知識 提案および実践を 行っ 手法は ，表 は ，プラントや 丁丁システムなどの 大規模プロジェ 出侶 支援手法と内面化 内面化支援に 関してはケース リけ 。 ケースであ 具体的な手順化が 難しかった。 本報告では， プ ェ クトマネジメン㌻ 知識の申でも 成功。 失 なる「進捗。 リスク管理知識」に 焦点を絞り，その 内面化のための 手順を提案する。 具体的 @ こは， 「 ス テージ ゲ一ジヱクト に関する 、 ジヱクト で将来 起 こりうるシナリオのスク ) の 推 。 創 発を支援する「内面 侶 ワータショップ」を 実 し，その有効性と 評価方法に関して 考察する しまい，形骸化した 仕組みになる 危険性もあ る 本報告では，研究開発プロジェクト 遂行に必要な ヱ クトの ゼ拳 マネジメン㌃ 矢口 ， 特に進捗。 リスク 管 継承手法を議論する 識の送り手の 知識を，いったん 知識移転を行 う ため の 情報 ( 移転容易化された 情報 ) として表出化し ， その 清 報を用いて受け 手の中に知識を 再構築 ( 内面 化 ) することであ ると定義する
健の
人 聞く選り芋 ) 遂行に不可欠な 知識だが，その 重要性は広く 認識さ れており，様々な 知識共有。 移転の仕組み ( 論文， 特許，技術報告書，各種市場調査報告 ) が整って い る 。 (3) 人的ネットワークも 重要だが，属人性が 高く知識継承の 対象とするのは 難しい．本研究では ， Ⅱ ) マネジメント 知識の知識継承を 対象とする マネジメント 知識の中で ， ( ア ) ルーチン知識と 図 1 : 知識移転。 継承モデル 一 431 一本研究では，ステージ ゲ一 ト 管理を行っている 研 究開発部門におけるプロジェクトマネージャ 一間 の知識継承を 対象とする．図 2 に我々が提案する 知 識 継承システムの 成 図を示す． 本 システムは ，過 去 プロジェクトのマネージ ャ一 の マネジメント 知 識を「ケース」として 表出化するためのステージゲ ート分析 と ，現在進行中のプロジエクトのマネージ ャーがその知識を 内面化するための 内面化コーチ ング / ワークショップ ，およびケースを 蓄積するプ ロジェクトケースデータベースから 構成される。
命
口 口 ステージゲート 管理 図 2 : 知識継承システム (1) 表出化 : ステージゲート 分析 プロジェクトマネージャーは ，自分のプロジェク トの終了時に ，プロジェクトの 経緯の整理と 成功。 失敗の要因分析をステージゲート
基づいて行い
分析手法 ( 後述 )，知識を
に 造化されたケースとして
残す． (2) 蓄積 : プロジェクトケース ヂ一 タベース 各ケースは，プロジェクト 属性，分析結果要約， 因果関係マップ ，詳細スト一リーから 構成される． ケースは，ケースデータベースに 蓄積され，検索。 参照ができる ( 図 3) 利用 保守つ % 安アクト ケースチータペ - ス マ幸一かせ
君 フィ せ
家による知識 門 の
- @___@X1 ケース 2 ケース 3 プロジェクト ケづ デ イベづ 図 3 プロジエクトケースデータベース は ) 内面化 : 内面化コーチングノワークショップ 現在進行形のプロジェクトのマネージャーが ，過 去の類似プロジェクトから 得られる知識を 内面化 することを支援する．マネージャーは ，ケースデー タベースの中の 類似ケースを 自分で検索し 読むだ けでも十分参考になると 思われるが，より 自分の知 識として内面化するためにはシステマティックな 内面化支援手法が 有効であ る。 我々は，内面化支援 手法として，①ステージゲートレビュ 一時に ，レヒ 。 ュ ア一 が コーチの立場で 過去の類似ケースを 用い て現状のプロジェクトの 状況を一緒に 分析し，内面 化を支援する「内面化コーチンバ」や ，②ファシリ テータをコーチとして ，ワークショップ 形式でプロ ジェクトマネージャー と メンバ一に対して 実施す る「内面化ワークショップ」を 検討している ，本報 告では，後者のアプローチを 掘り下げる， テージ ゲ一分析
Ⅱステージゲート 法 ステージゲート 法 ノフェーズレビュー くの企業で利用されている 研究開発マネジメント の手法であ る．ステージゲート 法でほ，研究開発の 一連のプロセスをいく っか のステージに 分割し ， 各 ステージで行うべきアクティビテ ィ こする と 共に，ステージ 間に ゲ 一汁 ( チェッ 、 ノト ) を 設定する ( 図憶).
ゲ では，次のステージ ヘ の 遷移に必要な 条件を し ，条件を満たせない 場合はステージの 遷移を認めない． む旺 ゲ 一円通過時に 満たすべ きゲート充足条件 j 図 4 : ステージゲートプロ 一ジゲ一 卜 分析 ステージゲート 分析とは，過去のプロジェクトに 対して，ステージゲートの 構造を利用して ，成功 / 失敗の要因を 分析する手法であ る，ステージゲート 分析は，過去のプロジェクトの 各 アクティビティを 対応するステージに てッ ピンバ し ，ゲート条件がど の程度充足された 段階で次のステージに 遷移した かを抽出すると 共に，その条件充足 度 が後ろのステ ージの活動にどのように 影響を与えたかを 分析す る・具体的には ，アクティビティやゲート 条件の成 功 。 失敗の因果関係を「因果関係マップ」で 図示的 一 432 一に 表現する点が 特徴であ る ( 図 5) 成功の軒 興 閣僚 十分充足されたゲート 条件
念
。 雙ニ 充足されなかったゲート 条件失敗の蓉 聚 溥儀 図 5 : 因果関係マップの 例 ステージゲート 分析の手順は ，下記の 4 つのステ ップから構成される ， 過去のドキュメントやスケジュール 帳 から活動の 記録をリストアップする。 リストをべ ー スに一連の として記述する． 「物語」をステージゲートの 各ステージにおけるア クティビティ ，各ゲートにおける 条件に てッ ピンバ する。 プロジェクトがステージゲートレビューを 受 ていれば。 レビュー記録が 参考になる。 成功。 失敗要因分析 を用いて，アクテ ィビ テ ィと ゲート 条件の因果関係を 記述し，プロジェクトの 成功。 失 分析結果をレポートとしてまとめ ，プロジェクトの 属性，因果関係マップとともにケース ヂ一 タベース に 蓄積。 検索できる 形 ( ケース ) にまとめる プ 知識の中でも 進捗。 リ フォーカスする． また， 進 刊 さ ，プロジェクトの 未来シ ナリオの想定力であ ると考える。 実際，将来発生し うるリスクを 早期に検出し。 対策を取ることが ， プ ロジェク ト の成功の であ ることほ明らかであ る 内面化ワークショップは ，マネージャ 一の未来シナ リオ構築能力を 向上させるための 手順であ る．すな わち，当初考えていた 未来シナリオが ，内面化プー クショップを 受けることで ，シナリオの 量と質が向 上することを 目的として手順を 設計する ( 区 内面化の論理モ ヂル ( 図
7)
は以下の要素で 構成 される(1)
理解 過去プロジェクトの 成功失敗シナリオを 理解する。 ここで，受け 手マネージャ 一の過去のプロジェクト に対する背景知識や 経験が理解の 程度の影響する。 は ) 連想 過去のシナリオと 現在のマネジメント 対象のプロ 、 ジェク ト の状況との対応を 連想する。 ここで，現在 の プロジェクトの 正しい理解が 豊かな連想を 生む。(3)
類推。 副葬 過去シナリオからの 類推。 創 発で現在プロジェクト の 未来シナリオを 構築する． 想 図 6 : 内面化ワークショップの 目的図 7 : 内面化論理モデル ップ は 上記の内面化論 る 。 ワークショップの 奉 対象プロジェクト C ㌢のプロジェクトマネージ ャ
二
メンバーおよびファシリテータであ る。 内面化 ワークショップ 次の手順で進められ る 。 ァシ リテータは，プロジェクトケー スから現在のプロジェクト C プロジェクト 族類 可 ) を選択する。 プは ジェクトマネージャー と メンバー は ，シナリオプラン 在のプロジェクト ル ，図 6 (A)) を生成する。 プロジェクトマネージャー と メンバー ほ 過去の類似プロジェクト ほ ついて議論し 理解 する ( 図 8 (a い ．ファシ 一タは 過去プロジ ヱ な 背景知識を補完する。 過去のプロジェクト 辞 ㌢の ィビ ティやゲート 条件と， 現状どで類似性が 連想できるアイテ フ する ( 図 8 (b)) 。 の現状との連想結果に 基づ 一 %3,3, 一き ，対応する過去シナリオのその 後の経緯との 類 推。 創 発により， CP の未来シナリオを 構築，オリ 、 ジナルのシナリオに 追加する ( 図 8 (c)). れた未来シナリオ ( 図 6 ョンアイテム け スク 対 図 8 : 内面化の典型的パターシ に 変化するかで 評価するべきであ ろう。 しかし，一 般に研究開発プロジェクト
のも多く，またその
は 長期に年以上 ) のも間に
済や事業の環境も 変化す
るために，現実にほ 成功 事
で客観的に評価するの
ほ 難しい．そこで ， 我キは ，内面化ワークショップ の 前後で未来シナリオの 量と質がどのよう @するかで内面化の
こ 変化有効性の評価を
行う
4
図
オ の量の変化 (2) シナリオの質の 変化 ( ア ) シナリオ全体のバランス ⑧ステージ ②レイヤー ( 市場，( イ ) 個 みのシナリオの 確信 度 。 説得度 シナリオの質の 変化 は ，バランスと 確信 度 。 説得 度で評価する。 すなわち，内面化後は ，各ステージ やレイヤ
-
に満遍なくシナリオができ ，バランスが 良くなることが 期待される。 また。 内面化前 に 想定 したシナリオに 対しても，過去プロジェクトの 事実 の裏 づけにより，確信度や 説得度が高まることが 期 持 される． あ る 実 プロジェクトにおける 試行実験では ，シナ リオの量と質は 向上し，インタービ ュ 一でも有効性 は確認できた。 しかし，知識 ( シナリ対は
減少す ることはな@
ので，より厳密な 有効性の評価 は 。 知 識継承に投入した 投資に対する 効果や他の手法と の比較 ( 例 : 因果関係マップを 使わずに過去プロジ ェクト の「物吉 き 」を読んだ場合との 比較 ) を行 うべ であ る 知識継承対象のマネージャ 一のタイプによって 内面化プークショップをカスタマイズする 必要が あ ることがわかった。 け ) 新人マネージャー マネジメント 知識に関する 受容体が少ないので。 「連想」フェーズの 重点的支援が 必要であ る。 は ) 他 部門から移ってきた で 孝一ジャ一 過去プロジェクトに 関する背景知識が 少ないので， 角俘 」フェーズの 重点的支援が f 要であ る ランマネージャー が強く，発想の 柔軟性に欠 け 築ゴ フェーズの重点的支 援が必要であ る 本報告では。 「ステージ ゲ 一汁分析」と「 ワークショッ カ に基づく研究開発プロジェクトの 知識継承システムを 提案した。 特に，内面化ワーク ショップの具体的手順を 示し，その有効性評価につ いて考察を行った。 今後は，プロジェクトケースデ ータベースを 充実きせると 共に ， 多くのプロジェク トへの適用を 通じて内面化ワークショップの 洗練 化とより客観的な 有効性の評価を 行いたい。 謝辞 本研究を進めるにあ たり，北陸先端科学技術大学院大学の 岡秋男教授，遠山亮子准教授。 犬塚 篤坊 先生方および 東京 MCn 丁の社会人学生 諸 イスをいただきました．感謝いたします． 参考文献[l3 N. Uch@ 沌， 聡 tage Gate
仏 ca 蕊簗臆 C"@%aho 彊も持 eProj"" も n,p ② 内平 直忠。 ; 研究開発 プむジヱタ 技術計画学会 第 20 回年次学術大会， 2005. 鰯 N. TTf 、 h 描 ; 溥， "T ℡ねで 迫 al ぇ乞 a 荻 。 ね鰯 むも ho 甑お姐 a 呂汗魏 e 典も装 鞄 0 甲 お轟君 e ぬ S ㎏ 貸 e Gate
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