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組織と個人の成長を支援する
組織と個人の成長を支援する
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キャリアコンピテンシー・マネジメント
キャリアコンピテンシー・マネジメント
２００５年 ７月 ２２日 株式会社富士ゼロックス総合教育研究所 ヒューマンキャピタル・コンサルティング部Agenda
Agenda
• キャリアコンピテンシー・マネジメントとは • キャリアコンピテンシーの位置づけ • 組織と個人を取り巻く環境の変化 • 成果主義の課題 • キャリア論 – 動的キャリア論と静的キャリア論 • キャリアコンピテンシーの重要性 – 組織として – 個人として • 組織としてのキャリアコンピテンシーマネジメント • 個人としてのキャリアコンピテンシーマネジメントキャリアコンピテンシー・マネジメントとは
キャリアコンピテンシー・マネジメントとは
• キャリア – 仕事の経験により積み上げられた個人の仕事の経歴 • キャリアコンピテンシー – 自らの意志と責任でキャリアを形成していく力 • キャリアコンピテンシー・マネジメント – キャリアコンピテンシーを効果的に高めていくための組織と個人によるマネジメントキャリア：
人が生涯を通じて関わる一連の労働や余暇を含む
ライフスタイル
Carl Mcdaniels 1978年
キャリアコンピテンシーの位置づけ
キャリアコンピテンシーの位置づけ
成 果 成 果 動機、価値観 キャリアコンピテンシー コンピテンシー スキル・技能 職務を遂行していく上で必要な専門技術・資格・知 見・ノウハウ 変りやすい 身につけ易い ある職務において効果的で優秀な成果を発揮すること と密接に関係する特徴 自らの意志と責任でキャリアを形成していく力 仕事をする上で動機づけられる要因、大切にしてい ること、こだわり 変りにくい成果を最大化するための要素
成果を最大化するための要素
成果の最大化 成果の最大化すべきこと
すべきこと
できること
できること
したいこと
したいこと
大切にするもの
組織と個人を取り巻く環境の変化
組織と個人を取り巻く環境の変化
• 競争環境の激化 – 変化のスピード – 競争相手のグローバル化 – グローバルレベルでの効率化 ↓ – 人財力による競争優位 • 終身雇用の崩壊 • 求められるスキルの急激な変化 • 市場価値への意識の高まり • 仕事にたいする価値観の多様化求められる人材像
求められる人材像
価値を生み出す人材力 による差別化 製品・サービス による差別化 変化に対応 できない 激しい環境変化 今 後 の 人 材 従 来 の 人 材 力 • 周囲を巻き込み自ら価値を生 み出す人材 • 変化に対応し、自ら必要な能 力を見極め、自らその能力を 高めていける人材 • 変化をチャンスとして取り込め る人材 • 自らキャリアを形成していける 人材 • 周囲を巻き込み自ら価値を生 み出す人材 • 変化に対応し、自ら必要な能 力を見極め、自らその能力を 高めていける人材 • 変化をチャンスとして取り込め る人材 • 自らキャリアを形成していける 人材 求められる人材 価 値 創 造 力 価 値 創 造 力 キ ャ リ ア 形 成 力 キ ャ リ ア 形 成 力 能 力 の 陳 腐 化 企業競争力の源泉 • 言われたことをコツコツとまじ めにやりきる人材 • 会社の仕組み・製品、人脈に 通じた人材 • 言われたことをコツコツとまじ めにやりきる人材 • 会社の仕組み・製品、人脈に 通じた人材 求められてきた人材成果主義の課題①
成果主義の課題①
• 短期主義・結果（財務）偏重 • 個人の短期成果に基づく賃金格差拡大 ↓ 働く個人の意識 • 長期的な取り組みの軽視 • 創造性・チームワークの欠如 • 将来への不安の拡大 ↓ • 社員のモチベーションは高まったか？ • 求める人材は育成されたか？成果主義の課題②
成果主義の課題②
成果主義 財務指標偏重、結果主義、短期主義 あなたはどちらの会社に投資しますか？ ２００５年 A社 売上５０億円 B社 売上５０億円 ２００６年 A社 売上６０億円 B社 売上７０億円 ２０１０年目標 A社 売上１００億円 B社 売上１００億円 A社 : ２００６年の結果 A社 : ２００６年の結果 • 売上 ： ６０億円 • 顧客満足度 ： ○ • 出荷リードタイム ： １日 • 必要な能力を 持った人材充足率 ： ７０％ • 売上 ： ６０億円 • 顧客満足度 ： ○ • 出荷リードタイム ： １日 • 必要な能力を 持った人材充足率 ： ７０％ B社 : ２００６年の結果 B社 : ２００６年の結果 • 売上 ： ７０億円 • 顧客満足度 ： × • 出荷リードタイム ： ３日 • 必要な能力を 持った人材充足率 ： ７０％ • 売上 ： ７０億円 • 顧客満足度 ： × • 出荷リードタイム ： ３日 • 必要な能力を 持った人材充足率 ： ７０％ こ れ ら の 指 標 が 組 織 と 社 員 に 意 識 さ れ て い る か ？静的キャリア論と動的キャリア論
静的キャリア論と動的キャリア論
• 静的キャリア論 キャリアをジョブマッチング（人と仕事のマッチング）の問題に帰結させる考え方 → 環境変化と仕事の自由度の拡大による限界 • 動的キャリア論 キャリアを形成するプロセスをダイナミックに捉える考え方キャリア理論「キャリア・アンカー理論」
キャリア理論「キャリア・アンカー理論」
• キャリア・アンカー理論 【ＭＩＴ エドガｰ・シャイン教授】 キャリア・アンカー： 個人が生涯追求していく自分の才能と動機の価値の型 – 「何が得意か？」「何をやりたいのか？」「何をやっている自分が充実しているか？」 の3つの問いを通じて、自己のイメージを形成し、*8つのカテゴリの中でどのカテゴ リに錨を下ろすかを決めていく (８つのカテゴリ：専門コンピタンス、経営管理コンピタンス、安定、企業家的創造性、 自律/自立、社会への貢献、全体性と調和、チャレンジ）キャリア理論「プランド・ハップンスタンス理論」
キャリア理論「プランド・ハップンスタンス理論」
• プランド・ハップンスタンス理論（計画的偶発性理論） 【スタンフォード大学 クランボルツ教授】 キャリアは日常的に行われる能動的な行動で作られ、それらを流れの中で、自 ら環境に合わせて変化させていく。 予期しない出来事を作り出す力、予期せず起こった出来事を力に変える力が 重要 • プロセス 「好奇心を広げる」「チャンスを創り出す」「行動への障害を乗り越える」「偶発性 を普遍化する」 • 必要なこと 「日常的なストレッチ」「チャンスを認識する能力」「自分の能力を向上させる機 会」キャリアデザインの考え方
• 長期的なキャリアビジョンを策定し、その実現に向けて計画的にキャリア開発を行う静的 アプローチと社内外の環境変化を捉え、自ら変化に対応しながらキャリア開発に取り組 む動的アプローチとを個人ごとに組み合わせ、キャリアデザインを行う 現在 ビジョン 自分のビジネスキャリア でのありたい姿や目指す もの 社内外の環境変化に対 応しながら、ビジョン実現 に向け行動する キャリア開発計画 3年後 10年後 時間軸 動的アプローチ • 変化に対応し、日常的な活 動の中でダイナミックにキャ 静的アプローチ • 魅力的なビジョンを描き、そ の達成に向けたキャリア開 発を行う キャリアビジョン ライフビジョン 自分の人生のありたい姿 や自分の目指すもので、 実現可能かつ魅力的な 未来像 自己理解 自己分析から、自分の意価値を生む出す仕事をデザインする
価値を生む出す仕事をデザインする
本来のミッションを定義し、将来 に向けて、自ら何を生み出すか を定義する 本来のミッションを定義し、将来 に向けて、自ら何を生み出すか を定義する From To ビジョン 中長期経営戦略 事業戦略 組織戦略 高い 仕 事 で 生 み 出 す 付 加 価 値 本来仕事の見直しが必要 であるが、惰性で続けてい 本来仕事の見直しが必要 であるが、惰性で続けてい 現状個人としてのキャリアコンピテンシー・マネジメント
個人としてのキャリアコンピテンシー・マネジメント
•自分の持ち味の把握 ・したいこと ・できること ・すべきこと ・大切にすること • キャリア目標の探索 • 期待能力とのギャップ 認識 •仕事のデザイン （現状認識と価値創造 へのチャレンジ） •学習計画 •業務遂行 （成功・失敗経験） •学習 •仕事の機会の獲得 •役割のストレッチ •ＦＡ宣言 •社内公募エントリー •転職 •成功・失敗経験の振り返り •次へのチャレンジ組織としてのキャリアコンピテンシー・マネジメント
組織としてのキャリアコンピテンシー・マネジメント
• 期待するミッション と人材像の明示 •個人目標と組織目標の統合 •マネジャーによる • 試練を与える • 仕事の機会を提供する •評価をフィードバックする •次への課題を共有し、 チャレンジを促す •ビジョンを伝える •戦略を伝えるこれからの人材マネジメント
これからの人材マネジメント
人材力を重視 人材力を重視 する組織 する組織 成長への意欲 成長への意欲 と自覚ある個人 と自覚ある個人 期待役割の共有 期待役割の共有 期待能力の共有 期待能力の共有 ビジョンの共有 ビジョンの共有成
長
成
長
変化を続ける市場・顧客への価値の創造 変化を続ける市場・顧客への価値の創造 未来 時 間 軸 成果目標の共有 成果目標の共有 過去戦略的人材育成のイメージ
戦略的人材育成のイメージ
求める人材 （質と量） 職種別 人材充足率 レベル１ ２ ３ PMの要求レベル 資格 経験 営業 ９５％ 対人折衝力 PM希望者の実レベル コンピテンシー PMの要求レベル リーダーシップ PM希望者の実レベル G A P 人数０ ２０ ４０名 50％ プロジェクト マネジャー プロジェクトマネジャー資格者 目標数 現状の 人材力 （質と量） 有資格者数 人数０ １０ ２０名 ９0％ プログラマ 要求数 大規模PJのマネジメント 実経験者数 ギャップフィル 対策 項目 ギャップ項目コミュニケーション 現状 要求レベル キャリア目標とのコンピテンシーギャップ 要求レベルに 対するＧＡＰ！ 要求レベルに 対するＧＡＰ！ 論理的思考力 折衝力
