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Title 自動車産業におけるモデルベース開発（MBD）のイノベー
ション : どのような知識共有をすべきなのか
Author(s) 加藤, 敦宣
Citation 年次学術大会講演要旨集, 36: 543-546
Issue Date 2021-10-30 Type Conference Paper Text version publisher
URL http://hdl.handle.net/10119/17898
Rights
本著作物は研究・イノベーション学会の許可のもとに掲載す るものです。This material is posted here with
permission of the Japan Society for Research Policy and Innovation Management.
Description 一般講演要旨
２Ｄ１７
自動車産業におけるモデルベース開発（MBD）のイノベーション
－どのような知識共有をすべきなのか－
○加藤敦宣（成城大学）
1.はじめに
自動車産業ではデジタルベースのものづくり、
すなわちモデルベース開発（MBD）に急速に移行 している。完成車メーカー（OEM）では既にMBD を用いた新車開発が導入済みであり、次世代自動 車と呼ばれるPHV、EV、FCV、CDVといった車 種が、これを利用して開発されている。それらの 活動をサポートする自動車部品メーカー各社で も、MBDの導入がこの10年弱の間に、OEMメ ーカーと歩みを共にする形で進められてきてい るが、モデルベース開発を活用する人材の育成や 組織体制の整備などが、依然として課題となって いる。自動車部品メーカーではトップマネジメン ト主導の下、従来のイノベーションモデルから脱 却を目指して、デジタルベースの新しいクルマ作 りに対応した開発組織を整備し、新たなイノベー ションモデルの構築に努めているところである。
そこで自動車産業の研究開発プロセスにおいて、
トップマネジメントによる知識共有が、イノベー ションに果たす役割について考察する。
2.先行研究のレビューと本稿の論点
トップマネジメントがイノベーションに与え る影響は、経営戦略論の領域において重要なトピ ックとされている。「両利きの経営」で知られる Tushman［2008］らは、新規事業のイノベーショ ンを成功させるには、既存事業の組織と新規事業 の組織を明確に切り分けつつも、新規事業と既存 事業の連結環として、知識共有の橋渡しをするト ップマネジメントの重要性を指摘している。
また、トップマネジメントの多様性（例えば、
属性など）に着目するイノベーション研究も多い。
トップマネジメントの多様性が高まると、企業組 織に情報の多様性をもたらすため、イノベーショ ン の 創 出 に ポ ジ テ ィ ブ に 働 く と さ れ る ( Østergaard et al.［2011］)。企業組織を「認 知能力の束」とする考え方では、トップマネジメ ント全体としてのリーチが広がるために、イノベ ーションが生まれやすくなるとされており、この ような考え方とも一定の整合性を見出すことが できる（Cho & Hambrick［2006］）。
他方で、トップマネジメントの多様性が、イノ ベーションにネガティブな効果をもたらすとい う研究結果もある。こちらの研究ではトップマネ ジメントの多様性（例えば、言語など）が、逆に 知識共有の低下などのコストを生み出し、結果的 に イ ノ ベ ーシ ョ ン の 創出 を 阻 害 する と さ れ る
（Faems & Subramanian［2013］）。トップマネ ジメントの多様性を高めて行くことは、コーポレ ートガバナンスコードの定めにより既に時代の 要請であるが（東京証券取引所［2021］）、その展 開方法やポイントにおいては、未だ議論の余地が 存在する。
そこで本稿では自動車部品産業に特徴的なト ップマネジメントである、OEM メーカーからの 出 向 役 員 に着 目 す る 。自 動 車 部 品メ ー カ ー と OEM メーカーとのゲートキーパー的な存在でも ある彼らが、イノベーションの創出にどのように 関与しているのかについて考察を行う。また、同 じトップマネジメントの比較対象として、生え抜 きの研究開発トップにも着目したい。こちらは自 動車部品メーカーの中で長年勤め上げた人物で、
研究組織のカルチャーを体現する存在でもある。
タイプの異なるトップマネジメントを比較考察 することで、その違いを明示していく。
3.データの収集方法と分析方法
日本国内の自動車部品メーカー500 社を対象と して、質問紙郵送方式によるアンケート調査を実 施した。調査対象企業は日本自動車部品工業会に 加盟する企業を中心とする 500 社で、調査期間は 2021 年 3 月 18 日～同年 3 月 31 日までの 2 週間と した。アンケートの回答は、研究開発を統括する 立場にある取締役・執行役員、研究開発本部長、
事業本部長などの役職者に依頼をした。このうち アンケートにご回答頂いた企業は 78 社で、アン ケート回収率に換算すると 15.6％であった。
また、分析方法は分散分析によりデータを 2 群 に分けて考察する。独立変数は、出向役員の 1．
あり・2．なし、もしくは生え抜きの研究開発トッ プの 1．あり・2．なしである。分散分析の有意水 準は 5％とし、等分散検定もクリアしたものを掲
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載している。
4.出向役員の戦略的な役割
自動車部品メーカーでは関係の深いOEMメー カーから、出向役員を迎え入れることが多い。完 成車メーカーと自動車部品メーカーとの連結環 としての役割を果たしている。出向役員のいる企 業では、そうではない企業と比べると、完成車メ ーカーとの連携に強みを持つ傾向が分析からも 確認された（N=75,F=13.264,P=0.000）。
ただし、大変興味深いことにこの出向役員が、
OEM メーカーサイドに立つかというと、決して そのようなことはない。出向役員のいる自動車部 品メーカーでは、OEM メーカーに対して、製品 の価格交渉力が強くなる傾向が支持された。より 具体的には、出向役員のいる企業では、導入した MBD をツールとして、価格交渉力の強化に繋が るとする傾向が高い。MBD を活用することでコ スト競争力を高め、最終的に利益を生み出すツー ルとして有効活用している企業状況が、分析結果 より窺われる。（N=77,F=4.149,P=0.045）。
さて、では実際にMBDの導入は、マネジメン ト上、どのような効果が認められるのであろうか。
それについて考察したのが以下の分析である。
まず、設計変更が減少する、という効果が認め られた。これは業界では手戻りとか、設変と呼ば れる事象で、開発プロセスや量産プロセスで支障 が生じて、前工程に設計のやり直しを求めるもの である。開発遅延と開発コストの上昇もたらすた
め、自動車部品メーカーでは厳しく忌避されてい る。MBDの場合、先行開発、開発、量産の各フェ イズの人材が一同に会するため、集合知を生み出 しやすい環境が作られる。その結果として、より 多くのチェックが働き、設計変更が起こりにくく なるものと考えられる（N=69,F=6.080,P=0.016）。
実際にMBDの導入により、先行開発段階・開 発段階の重要性がより高まるとする分析結果も 出ている（N=70,F=5.276,P=0.025）。先行開発と いうのは、OEM メーカーの試作提案依頼を受け て、試作モデルを開発していくプロセスであり、
開発段階というのは、OEM メーカーから新車開 発を受注し、量産化を進めていくプロセスとなる。
今日の新車開発ではグローバル・モデルであるこ とが多く、海外工場で量産展開するときに、問題 が発覚することも決して少なくない。MBD では 先行開発段階でより多くの開発知識を結集する ことにより、作り込みの完成度を上げることが可 能となる。
また、その効果の帰結として、開発コストの低 下が期待できるのだと考えられる。出向役員のい る企業では、MBD の導入により開発コストの低 下が期待される一方で、出向役員のいない企業で はMBDの導入による開発コスト低下の恩恵を十 分に得られていない。OEM メーカーでブラッシ ュアップされているシステムを導入するに当た っては、やはり、OEM メーカーの中核的な人材 を招き入れることが、より有効なシステム開発を 成功させていく上で、肝要であるものと考えられ る（N=69,F=4.687,P=0.034）。
5.生え抜きの研究開発トップの役割
OEM メーカーとの連携をもたらす出向役員に 対置する関係にあるのが、自社で長年活躍してき た生え抜きの研究開発トップである。今回、20年 以上の長期スパンで研究開発部門を管理・統括し てきた人材を、アンケートでは生え抜きの研究開 発トップと定義した。
生え抜きの研究開発トップの注目すべき役割 は、研究開発組織の連携を強化する点にある。生 え抜きの研究開発トップがいる企業では、開発部 門と生産部門との連携において、自社の強みを見 出す傾向が強くなることが挙げられる。生え抜き の研究開発トップが研究開発人材の人的交流、協 力体制、価値観の共有など、ソフト面で大きく寄 与 し て い る 可 能 性 が あ る
（N=76,F=6.302,P=0.014）。
生え抜きの研究開発トップのいる企業では、研 究開発人材同士が仲間とよく話し合う傾向が見 られ（N=76,F=5.540,P=0.022）、技術の限界に挑 戦する姿勢（N=76,F=6.238,P=0.015）や新たな発 見に喜びを見出す傾向（N=76,F=6.175,P=0.015） も強くなる。Edmondson［2019］は知識集約型組 織においては心理的安全性が大切であり、学習や イノベーション、成長をもたらす因子であること を指摘しているが、これらの分析結果はこの学説 とも整合性を持つものと考えられる。研究開発組 織の多様性はイノベーションの源泉たり得るが、
他方で軋轢や摩擦も生む原因にもなる。後者の問 題を解決する方法として心理的安全性が大事に なる訳であるが、自動車部品メーカーにおいてこ
れを生み出す役割を果たしているのが、生え抜き の研究開発トップであることが示唆される。
また、研究開発人材の動機づけにおいても、大 変興味深い結果が得られた。生え抜きの研究開発 トップのいる企業の研究開発人材では、そのよう な研究開発トップのいない企業と比べ、自己の成 長に重きを置く傾向（N=76,F=4.945,P=0.029）や、
世 の 中 に 貢 献 す る こ と に 喜 び を 見 出 す 傾 向
（N=76,F=9.978,P=0.002）が強くなることが、統 計的にも支持された。これらは自己実現欲求や内 発的動機づけなどに分類されるモチベーション であり、これらもイノベーションをもたらす因子 として重要であることが知られている。
実際、OEM メーカーから新車開発依頼として 届く試作提案依頼件数で比較をしてみると、生え 抜きの研究開発トップがいる企業では年間 37.2 件の依頼があるのに対して、生え抜きの研究開発 トップのいない企業では年間 18.7 件の依頼しか 届いていない（N=,F=4.445,P=0.040）。心理的安 全性のもと、研究開発人材が内発的動機づけに駆 られ、優れた研究成果を生み出していることが推
察される。
なお、これらの分析で用いられた従属変数につ いて、先に挙げた出向役員の有無を独立変数とし て再度分析を行ってみたが、統計的な有意差は認 められなかった。このことから出向役員と生え抜 きの研究開発トップの果たしている役割は、研究 開発組織の中において明瞭に異なるとも考えら れる。
6.まとめ
自動車部品メーカーのイノベーションにおい て、出向役員と生え抜きの研究開発トップの果た す役割について考察を行った。MBD のような新 しいシステムを導入する際には、既に先行導入し ているOEMメーカーからの出向役員が、重要な 役割を果たしていることが示唆された。MBD の 持つ効率性や有効性を発揮する上で必要なマネ ジメントやノウハウなどをもたらすゲートキー パーの役割を果たしているものと考えられる。先
に挙げたTushmanらに準えるならば、自動車部
品メーカーで「知の探索」のキーマンは、出向役 員ということになるだろう。
他方で、自動車部品メーカーの研究開発人材を 動機付けているのは、生え抜きの研究開発トップ であることが示唆された。研究開発人材同士の一 体感や仲間意識、話し合いや挑戦意欲といった学 習や成長、イノベーションに必要な心理的安全性 をもたらす「知のゆりかご」のような役割を果た している可能性が高い。こちらもTushmanらに 準えるならば、自動車部品メーカーで「知の深化」
のキーマンは、生え抜きの研究開発トップという ことになるだろう。実際の研究成果・開発成果に 結びつく影響力を持っているのは、生え抜きの研
究開発トップというのも非常に興味深い。MBD のような新システムの導入と組織変革には、出向 役員の能力が鍵となり、研究開発組織のイノベー ションを促進するには生え抜きの研究開発トッ プ の 持 つ 能 力 が 鍵 と な る 可 能 性 が あ る （cf.
Schubert & Tavassoli［2020］）。
ただし、引き続き課題も残っている。今回は定 量分析により得られた知見であるため、それ以上 のことは未だ十分に解明されてはいない。出向役 員や生え抜きの研究開発トップが、定性的にどの ような動きをしているのか、より具体的に抽出す る必要がある。コロナ禍のためインタビュー調査 がままならなかったこともあり、これらの課題に ついては今後の調査に加え、考察を更に深めて行 きたい。
7.参考文献
Cho, T. S. & Hambrick, D. C.［2006］ “Attention as the Mediator Between Top Management Team Characteristics and Strategic Change:
The Case of Airline Deregulation,”
Organization Science, 17, pp.417-526.
Edmondson, A. C. ［ 2019 ］ The Fearless Organization Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, John Wiley & Sons.
Faems, D. & Subramanian, A. M. ［2013］
“R&D Manpower and Technological Performance: The Impact of Demographic and Task-related Diversity,” Research Policy, 42, pp.1624-1633.
O’Reilly, C.A. & Tushman M.L. ［ 2008 ］
“Ambidexterity as a Dynamic Capability:
Resolving the Innovator’s Dilemma, ” Research in Organization Behavior, 28, pp.185-206.
Østergaard, C.R., Timmermans, B., &
Kristinsson, K. [ 2011] “Does a different view create something new? The effect of employee diversity on innovation. ”Research Policy, 40, pp500-509.
Schubert, T. & Tavassoli, S.［2020］ “Product Innovation and Educational Diversity in the Top and Middle Management Teams, ” Academy of Management Journal, 63 (1）, pp. 272-294.
東京証券取引所［2021］「コーポレートガバナン ス・コード～会社の持続的な成長と中長期的な 企業価値の向上のために～」東京証券取引所.
