経営戦略と経営計画に関する一考察

経営戦略 と経営計画 に関す る一考察

On the Strategic Management and Management Planning

Ⅰ

現 在 の 経 営 環 境 今 日の企業は激動す る経済環坑 の中に生 きてい る｡企業経営の責任を負 う経営者 は､ 1973年の第 四次中東戦争を契機 と して､ア ラブ産油国が石油 禁輸措置を とった ことに よ り､いわゆ る石油危枚 が発生 し､ それ以来 日本をは じめ先進 国の経済成 長 は鈍化 した｡その ことか ら､世界経済 は大 き く 様変 りし混迷を来た しいて る｡た とえは､急激な イ ンフ レーシ ョン､消費 ･需給構造､産業構造の 成熟化に ともな う変化､金融市場 の多様化､ 自由 化､為替 レー トの変動に よる外圧 の強化､円高不 況､新製品､新技術採用にかかわ る技術革新の加 速化 と陳腐化現象､事業展開 の国際化､石油 ･資 源問題の不 安､労働力の高令化､高学歴化､失業 者 の増大､社会的には､人々の価値観の変化 と多 様化 といった ことである｡現代の経営者 は､ これ ら激変す る環境の中で､経営の ｢方 向づけ｣を し ていかなければならない｡乱気流 うず ま く､不連 続 な環境の もとに､企業組織 の生命を維持 させ､ 発展をはたす ことは経営者の最大 の課題 といえる｡ ここに企業 内部 と企業外部の環境の変化 に対応す る､戦略思考ない しは経営戦略が考 え出 さななけ れ ばな らない｡ またそれに ともなって､経営計画 の手法 も考 え られなければな らない｡ 環宅変化が激 しくなれば､経営管理者 が環境に 適応 しなが ら生存 してい くとい う意欲は 自然に高 ま り､その場合の意思決定は､当然､戦略性 をお びて くる｡今 日のように､外部環境が激変す る時 代 にあって は､企業の従来か らの､内部管理的な 思考 の ものでは､経営基盤を維持 してい くことは 極めて困難 な ものになろ う｡ この ような状況の もとに､戦略的な経営が要請

伊

藤

治

郎

Jiroh ltoh

され て くることにな る｡戦略的経営の考 え方は､ 経営戦略の形成 と､経営戦略の実行､ とい うプロ セスを経 る｡ このプ ロセスの中には､いろいろな 問題や､考 え方が潜在 してい ると思われ るので､ その額域の中で派生す る周辺の問題点に接近 して み よ うと考 えた｡ ここでの領域は､経営戦略 とそ れに ともな う経営計画に限定 され る｡接近方法 と しては､分析論的アプローチとプ ロセス的 アプ ロ ーチについて説 明 し､経営計画の諸問題について 触れ てみたい｡

Ⅱ

経 営 戦 略 思考

｢戦略｣ とい う言葉は､軍事用語か らは じま り､ 今 日ではなにかいろいろな意味で使われてい る｡ 経営学において､ この概念を用いは じめたのはご く最近 である｡戦略 の概念が使用す る人に よって､ その論点の基準が異 な り､意義において混乱があ るよ うにみ うけ られ る｡ 戦略 とは､平易に言えば ｢あ る構想を実現す る ために､ 目的､ 目標 を具体化 し､最小のエネルギ ーで､最大 の実現を計 るための､他 との競 争的な 手続 き｣､ ｢最少の危険の もとに､ 自らの利益を 最大限に実現す る､他 との競争的な手続 き

(

1右 と い うことができよ う｡ 戦略 とい う用語は ｢将軍 の術策｣(the artor thegeneral)とい う意味をもち､古代 ギ リシャ語 の､厳密な､全般的な とい う意味 の ｢strategos｣ か ら来ている｡(2,そ して戦略 とい う用語 の使 用は 400年前に さかのぼるが, 18世紀後半 まで文字に は現れていない｡ ナポ レオ ンの時代以前 ､戦略は 敵 を負かすため､不利な戦局を軽減す るため､軍 1

-隊の力を指揮す る術策 とか科学的な ものを意味 し ていた｡ 戦略 を決定 し､実行す るには確実な前提条件 を 必要 とす るが､ ｢現実 的 には､前提条件 の大部分 は不確実 であ り､不適 切 であ り､不足 であ り､ し か も詳純 な ものを入手 す ることは不可能 であ る｡(3)｣ クラウゼ ヴィツの言葉 を借 りれば､ ｢戦争におけ る確実要素は将師の決意 と果断 さ (実行 力)だけ であ る｣(4)､とい うことに な る｡ 戦略はその構想 を立 案 し､ どの レベルで実行す るかに よって､世界戦略 ､国家戦略､産業戦略､ 企業戦略､経営戦略､事 業戦略､部 門戦略,合併 ･統合戦略､撤退戦略､ 個別行動戦略 な どに分 け られ､いずれ も､それ ぞれの段階が志 向す る目的､ 目標 または成果に よって､戦略 の内容､範囲､程 度 は異な って くる｡(5)しか し戦略概念は､第-位 の 戦略概念 があれは､第二 位に属す るサ ブ戦略､サ ブのサ ブ戦略が派生す るわけであ るが､概念的に 混乱 をひ きおこす傾 向が あ る｡(6)この意味 で戦略的 とい う言葉 の反意語は､ 総花的 とい うこ とになる｡₍₇₎ 経営上 の戦略は､認 知 能力に限界 のあ る意思決 定名 が､完全には見通す ことので きない環環変化 の中で､ これに適応 して存続を図 ってい くために､ おそ ら く無意識的な工夫 として､ 自らの行動の方 向についての戦略を もつ ことにな る｡(8)もちろん意 識的､意図的に も企業 の成長 ･発展 ･維持につい て考 え るであろ うが､ したがって戦略 の考 えは､ 成長 し､存続 しよ うとす る経営主体 が､一方 で環 量条件 を どの よ うに認識 し､その変化について､ どのよ うな見通 しを もつ か とい うこと､他方 で 自 己の行動す る能力を どの ように評価す るか とい う こと､ この二つ の側面 で認識の接点において決定 され るものであ る｡(,) すべての ものが激 し くゆれ動 き､不確実性 の も とで､企業が もつべ き戦略思考 は､ まず､マ クロ 環境 の影響力に属す る､ 人口統計 ､経済状況､社 会的 ･文化的影響力､政 治力､法的影響力､技術 そ して競 争 とい う六 つ のマ クロ環境要因(川とその 変化 を広範に､奥深 く洞 察 し､分析 し,環境要因 間の有機的関連に注 目す ることか らは じまるD あ る環境要因 と別な環 境要因 との間には､あ る ものは原因であ り､ あ るいは結果 にな るとい う因 果連鎖を構成す るもので､ これを解 明す ることに 2 -よって､多 くの要因 を総合的に関係づけなが ら､ 将来 の環範要因の変化 と､その予測 され る環境変 化か ら派生 され る現象を見極 め､経 営に対応 させ なけれ ばな らない｡ つ ぎに環童要因 と関連づけて､事業 内容の分析､ 企業能力 の評価 がお こなわれ る｡それ は過去か ら 現在 までの歩 みを通 してこ研究開発能力､生産技 術能力､販売営業能力､財務能力な ど､ 自社の能 力､業界地位を客観的に評価す ることを意味す る｡ ここに よ り､ 自社 の相対 な強み､弱み を分析 し､ 明確化 させて､企業の戦略経営 の方 向を定 め るこ とにな る｡ 自社 の事業内容 を分析 した ものは､｢情 報｣ として攻われ,戦略的発想 を加 えなが ら､論 理的に体系化 し､意識的に作業 を繰 り返 し､戦略 思考 を組み あげてい くことにな る｡ しか し､激変す る経営環境にあ っては､環鼻変 化 の ｢予測は不能｣に近 く､不確実性 を前提に､ 経営管理が実施 され るので､従来 の安定成長時代 に適応 した経 験や判断では､十 分な対応 がで きな い｡ ここで改 めて､企業は外部環境 と企業の もつ 人的経営資源 と物的経営資源 を反復 的に分析､評 価 しなければな らない｡そ して外部環境 と企業 の 人的資源 な らびに物的資源 との適応関係 を検討 し､ 問題解決 をお こなお うとす るもので あ る｡叫 この段 階での経営戦略 の特性 は､将来志 向的に､ 全社的な企業 目的に関係す るもので､企業の成長 と発展に大 き く影響す るものであ ることがわか る｡ Ⅲ 経 営 戦 略 の 枠 組 ア ソ ドリュースは経営戦略をつ ぎの よ うに定義 づけてい るo(lカ ｢会社は どんな事業に属 してい るのか｣､ ｢ど んな種類 の会社なのか｣､ ｢どんな種類 の会社で あ るべ きか｣ を明確にす るために､表 明 された会 社 の主要 目的､ 目標､な らびに 目標 達成 の基 本方 針 と､達成計画か らな る構図であ る､ と広義 な概 念 を とってい る｡ そ して戦略策定 の手順は､(1) 目的 の明確化､ (2)市場環境 の分析､按会模策､(3)企業の人的､ 物的資源 の能力評価､￠) 環境適応代替案の作成､ の手順 を経 て戦略 の実施 とい うことにな る｡

ア ン ドリュースの戦略策定 プ ロセ ス ･モデ ルを ると次図の ようになる｡(13 ホ 7 7一 ･シ'- ソデル戦略策定 モデルか ら再現す 7ン ドリュースの戦時策定プロセス ･モデル ± ≡ ; = ア ン ドリュー スは経営戦略 を ｢戦略形成 の面 と 戦略遂行の面｣に分けてい る｡経営戦略 で重要な 要素は､全社的 な ｢目的｣ を設定す ることと､つ ぎに企業環掛 こおけ る ｢枝会 と脅威｣ を確認 し､ 企業 の ｢諸資源 と能力｣ を評価 し､ 判 別 で きる ｢代替案｣に対す る リスクとい うものを､あ る程 度 の予測を加えておかなければな らないOそ して 市場条件に対応 して､発生す る リスク負担に耐 え うる会社 の現実的能力､あ るいは潜在能力 を客観 的 に評価 しておかなけれ ばな らない とい う.仏心 ア ソ ドリュー スは環境の中での楼会 とい う局面 で､ ｢会社が何 を した らよいのか｣(mightdo) を確認 し､ 自己評価 に もとづいて､能力 と影響力 の局面 で, ｢会社 はなにをな しうるか｣(cando) を決定 し､最適な均衡状態 で､二 つの局面 を結び つけ るもの と説 明 してい る｡ug つ ぎの段階において､戦略代替案 が識 別､検討 され る｡一般に これ は､事業に関す る代替案 の評 価 と将来 の発展 と成長 の戦略を明確にす ることと い うよ うに言われてい るものであ る｡実は､ この 戦略代替案 の識 別､検討 が重要 な もの と思われ る｡ 代替案 は経営者 とその部下 に よって､つ ま り､ ト ップ ･マネ ジメン トと ミドル ･マネジメン トとの 問 で も､ ライ ンとスタ ッフとの間で も､事業部門 と本社 との問で も､ さらには経営者 と労働組合 と の問で も､会社 とその主要 な材料供給者 との問で も､会社 と顧客 との間で企業の将来について､継 続的な対話に よってお こなわれ る｡oQ しか しここで注意すべ きことは､経済的考慮 と は ｢別個の見地｣か ら､代替案が選考 され ること の考 案 を必要 とす る｡代替案が経済的基準か らだ けでな く､ ｢個人的な価値観､願望 と理想 な どが､ 諸 目的 の最終決定 に実際に影響を与 え るので､経 営者 は何をな さんと欲す るのか (wanttodo)と い う点を戦略的決定に 含めておかなけれ ば な らな

い

｣…個人的な価値観 と､願 望 と理想のほかに､ 経営者 が社会的責任に対す る基本態度 を明確 にす るこ とと､社会的使命感を ど う解す るか とい うこ とに も関連 して くる｡ これ は難 しい領域 であって､ 経営者 のこの基本的態度は､経営者の個 人的価値 観 (personalvalue)の閑現 『あって､ この領域に は､ コンフ リク トと混 乱がた くさん存在 す るこ と を知 ってお くべ きであ ろ う｡ 戦 略的選 択には､ ｢倫理的な側面｣が あ る｡代 替案 に内包す る リスクの程度に応 じて､代替案が 順序づけ られ るよ うに､代替案は､戦略策定名 が 選択す る責任の度合に対応 して検討 され る｡会社 がな にをなすべ きか (shoulddo)の問題 は､戦略 的意 思決定 の第四の要 素 とな る｡u,,1)スクの負担 と 会社 がなにをなすべ きかの問題の比較は現 実 には 難 しい問題 であ る｡ 会 社 の事業が ｢臆調｣にい ってい る場 合 に､会 社 の業務を評価 し､戦略経営 を検討す るこ とはあ ま りお こなわれないであろ う｡ いま､ うま くい っ てい るのに､何故､や り方 を変 えなけれ ば な らな いのか､従来 のや り方 で十 分に対応で き るはず だ 3

-といって､ 1)スクを回避す るに違 いないO また 目 前 の利益 を追求す るのに忙殺 されてい るはず であ るo Lか し､ ｢経営計画を最 も貧欲に導入 しよ う とす るのは危機 に直面 してい る企業 であ る.eo｣と いわれ る｡ そ して事実､ ｢どのケー スで も､ まず 危按 と トップ ･マネ ジメン トの交替が あ り､つ ぎ に､企業 の状態についての迅速 な評価 と会社 の存 続 の昧証 を志 向す る明確 な 目的､戦略､行動 プ ロ グラムの設定 があ るJe,とい うo経営計画は現実的 には､企業 に対 す る重大な ｢脅威｣が示 され たは あいに､その存在 が意識 され､導入 され るはあい が多いであろ うと思われ る｡ 会社 がなにをなすべ きか､ リスクの度合を考慮 して､戦略代替案が検討 され るが､変 化の大 きい 時代には､不確定要素は必 らず存在す るので､経 営上 これ はやむ を得ない｡変化をチャンスに転換 し､ リスクを回避す る風土 を改め､ リスクに挑戦 す る戦略経営が求め られ る｡ ドラッカーは危険 を 冒す ことが経済活動 の真髄 (essense)で あ り､成 功す る長期計画 の最終的結果 は､危険 を よく理解 し､大 きな危険 を冒す ことので きる能 力 (capacil ty)でなけれ ば な らない といってい る咽 ア ソ ドリュ- スは戦略形成 の局面において､四 つ の構成要素を確認 してお くことが重要だ と して い る｡その形成局面 は企業の生命にかかわ るもの とし､ この確認 は他 の もの と比べ ものr与な らない ほ ど重要だ と言 う0位勾 四つの構成要素はつ ぎの とお りであ る｡ (1)市場楼会､(2)企業能力 と諸資源､(3) 人 的価値 と意欲､(4) 株主以外､社会的に分担 を も つ側面 (利害関係者 )に対す る承認義務(ac know-ledged obligations)

0

ア ン ドリュー スのモデルの意義 は､全体 の枠 の 中に上記四つの構成要素を設定 し､ これ らを重要 祝 した うえで､戦略代替案を識別､評価 し､ 戦略 的意思決定 をす るよ うに組込 まれてい る｡ この戦 略的意思決定か ら､個別の 目標､戦略､計画が展 開 されてい くこ とにな る｡ この他､参 考のために,経営戦略 の定義 と して チ ャソ ドラー と7 ソソフの戦略に対す る考 え方 を 示 してお く｡ チャン ドラーは ｢経営戦略 と経営組織｣におい て ｢戦略 とは企業体 の基本的な長 期 目的 を決定 し､ - 4-これ らの諸 目的を遂行す るために､ 必要 な行動方 式を採択 し､諸資源 を割 当て ること

｣

朗､と定義 し てい る｡ ア ンソフは企業 内でお こなわれ る意思決定 を､ その特性に よって､(1)戦略的意志決定､(2)管 理的意思決定､(3) 業務的意思決定 ､ の三 つに分 けてい る｡そ して戦略的意思決定 の 目的 は､企業 の 目標 を達成す るために､最適 の能 力を発揮 し､ 諸資源 の割 当てを意図 してい る｡ これは非反復的 で不確実性､ ｢部分的無知｣ の もとでお こなわれ る決定 ルール と してい る｡ ア ンソフの言 う戦略は､(1)企業 の事業活動に ついての広範な概 念 を提供 し､(2) 企業 が新 しい 機会 を探求す るた めの個 別的 な指針 を設定 し､ (3) 企業の選択の過程 を最 も魅力的 な威会だけに しぼ るよ うな意思決定 ルールに よって､企業 の 目 標 の役割 を補足す る咽 とい うものであ る｡ これ ら三者 の戦略概念 は､企業 の 目的 の設定､ 環童分析､ 自社能力分析､基本戦略策定､戦略経 営計画の設定､修正 とい う手順 に よ り､将来 の企 業行動を合理的に設定 し､ コソ トロールす ること に よって､環境に適応 していこ うとす る､ 分析的 なアプ ローチを とってい る｡ しか し企業 内外 の諸 条件 の変化 とともに､分析的 アプ ローチの妥 当性 について､数多 くの疑問 が提示 され て きた.QO 分析的アプ ローチは理論モデル と して､予想通 りの成果 をあげ待 ていない ことと､逆摸能 もあ り うるとい うのであ る｡戦略計 画 システムが新たな 官僚的手続 とな り､企業 の適応力 をかえって低下 させかね ない ことが､認識 されは じめたのである｡ そ して､分析的 ア プ ローチだけが唯一最善 の環境 適応 の方法 ではない ことが明 らかに されつつあ 急｡ 分析型戦略の特徴 を示す とつ ぎの とお りであ る ことを掲げてみ る｡帥 (1) 企業を物理的 な経済主体 とみ る｡経営戦略 が､その ままその企業の行動 と一致す るとい う前提 であ る｡ (2)経営戦略を策定 し､意思決定 す るのは個 人 であって トップ ･マネジメン トであ る｡ 経営戦略 は トップの専有物 であ る｡ (3)経営戦略は フ ォーマルな戦略経営計画 とし て具体化 され る｡ (4) フォーマルな計画は､組織 が機械的に実行

す るもの と考 え る｡ (5)分析型戦略論 は規範的 で､計画か らの乗離 は厳 しくコン トロール され る｡ 分析的 ア プ ローチに代わ る理論 と して､進化論 的にパ ラダイ ムの変更 として､経営戦略 のプ ロセ ス論 とい う別 な考 え方が現れて きた叫,) 経営戦略 の実行 には､人や組織 の問題 が深 くか かわ って くる｡経営戦略に適応す る組織 ･管理 ス タイル､価値観､行動ルールをいか に設定す るか が､戦略 の効果 を決め る重要 な要素 であ る｡経営 戦略の プ ロセ ス論 は､戦略 の策定 と実行 を継続的 な社会 プ ロセ スとして とらえ るところに特徴があ る｡ プ ロセ ス論 に よれば､経営戦略は､企業 と環 童 な らびに企業内の社会的相互作用 のプ ロセ スを 通 じて創発的 (emergent)に生 み 出 され て くるパ ター ソとみ な され る｡O.)それ は意思決定 の指針 であ るよ りも､相 互作用的な意思決定 の結果 であ ると いえ る｡ プ ロセ ス戦略論 は経営戦略 を一連 の意思決定 の 流れ と して とらえてい る｡その特徴 は､分析的 ア プ ローチに対 して､つ ぎの とお り要約 で きる｡￠カ (1)企業 を人間集団の組織 ととらえ る｡組織 プ ロセ ス と して経営戦略を考 え る｡ (2) トップは経営戦略形成 の一翼 を担 う部分 と して考 え られ る｡ (3) プ ロセ スの中か ら生起 して くる創発的な行 動に注 目す る｡ フ ォーマルな計画以外か ら発 生す る行動 と効果 に着 日す る｡ (4)記述 的 な分析をす る｡ (5)戦略 の策定か ら実施､ フ ィー ドバ ックに よ る循環 プ ロセスに分析の焦 点 をあて る｡ 今 日､急 激 な環境変化のなか で､適確 な経営戦 略 を策定す ることは相 当困難な ことであ る｡分析 的 ア プ ローチに もとづ く戦略 の設定 は規範的であ るな どの理 由に よ り､企業側の適応力を欠 く場面 が あ ることはた しかであろ うOその理 由 とす ると ころは､分析的アプ ローチでは､(l)組織 の トッ プ レベルで 日的志 向的にひ きお こされ る変異 のみ を重視 し､ それ以外 の偶発的変異 の発生は､極力 お さえ られ る｡ これは戦略 スタ ッフ主 導の独善的 な戦略 につ ながって くる｡(2)確立 されたパ ター ンとしての保存 プロセ スが優越 してい る｡ これ は 組織 の硬直化 を もた らす.(3)選択 プ ロセスにお いて.経 営資源 の活用 と展開 において､合理的選 択 を優越 させ るか らであ る｡ これ に対 して､進化論的 アプ ローチない しは プ ロセ スア プ ローチは､多様 な変異の発生 を許容あ るいは促進 し､多様 な要因 の相互作用のなかか ら､ 有用 な変 異 を選択す るとい う側面 を重視す る｡変 異 とい う偶然の要素を と りこみなが ら､相互作用 的に新 しいパ ターンが継続的に､飛躍 的 に形成 さ れ る｡￠カ 進 化論的 ない しプ ロセ ス ･アプ ローチ として､ ｢誘 発型 自己組織 の理論Jo3を と りあげ説 明を加え たい と思 う｡ このモデルは､分析的 ア プローチ とプ ロセス ･ アプ ローチに続 く､第三 のアプ ローチ と して､進 化論 的 モデル と称す るものであ る｡ この第三 のモデルを体系化す るために､ セルフ オ ーガニゼーシ ョンの概念 を核 とした､新 しいパ ラダイ ムを となえ る｡その前提 として三 つの命題 を設定 してい る叫 (1) 人間の集 団は新 しい秩序 を 自らつ くりあげ る自然 な能力を もってい る｡ (2) この秩序は､企業内の相互作用が生み 出す ダイナ ミックな相乗効果 を通 じて 自 ら変容 し てい く｡ (3) この相互作用は組織構成 員の ミク ロ ･レベ ルのゆ らぎを源泉 として生 じる｡ そ して この三つの命題 を前提に､その理論 の内 容 を説 明 してい る｡￠9 企 業 の戦略的な環境の適応 は､ トップ ･ダウン の プ ロセ スで もなけれ ば､ ボ トム ･7 ップのプ ロ セ スだけを含む もので もない｡ 従来 よ く､貴社 の計画作成 は､ トップ ･ダウン 型か､ ミドル ･ア ップ型かの質問があ った｡ これ は組織 構造 の中で､計画提案に対す る認 識 力､価 値 評価､ リーダシ ップ按能な ど､いろい ろな要件 に よって, ダウン型, ア ップ型 のタイ プが発生 し た もの と思われ る｡一般的には トップ ･ダウン型 の方 が､計画担 当名に とっては ｢百 万 の味方｣ を 得た ことにな り､計画作成 がや りやす く､効果 が あ るもの と思われた｡ しか し､ ここでい う トップ ･ダ ウソ､ ボ トム ･ア ップだけではない､ とい う ことは ｢両者 のダイナ ミックな相互作用 の プ ロセ スを､不可欠な構成要素 として 含んでい る｣､ と 1 5

-い うこ とか らも､ 両者 ともに戦略的意欲に相 当燃 えてい る状態に高 まっていなければな らない｡ し たが って環境適応 はマルチ レベルの相互作用を含 む ダイナ ミックな ノン ･リニアプ ロセ スであ ると い う｡ つ ぎに､企業 内の人の集団が もっている自然な 秩序創造能 力は､企業の戦略的な環境適応の駆 動 力 となってあ ら‡っれ る｡ トップ ･マネ ジメソ トの 役割 と して､その もつ資質 と 1)-ダーシ ップに よ り､企業 内のダイナ ミックな相互作用を促進す る ことに よって､ 自然な秩序創造能力に戦略的な方 向づけを与 え､ ダイナ ミックな トップと ミドルの 間に相互作用 プ ロセス的 な重要な役割 をもつ｡ ト ップはその相互作用 プ ロセ スにおいて､童界領域 の幅 と周辺諸条件 の設定 に指導力 を発揮す る｡ 組織内において､一定 の条件 とタイム リーで､ ダイナ ミックな戦略的思考 の成熟に ともなって､ 相互作用は､企業 のなか の変 化の連鎖反応 (ダイ ナ ミックな相乗効果)を生み 出 し､その充満の一 定時点で､企業 の戦略転換 がは じまる｡ この理論は人間の集団 と しての組織が､基本的 に もってい る自己組織化能力 (自ら変化を創造､ 秩序 を形成す る能 力)をて ことして発動 させ るこ とに よって､企業 の 自己革新 をひ き起す もの と考 えてい る｡そ してその特徴 とす るところは､ 自己 組織 化 の中心的役割 は ミドル ･マネ ジメン トであ り､ 自己組織化能力に働 きかけ､促進す るのは ト ップ ･マネ ジメソ トであ る

｡

｢ミドルが個 人また は集団 として もってい る変化創造力 と秩序形成力 を トップが触発す る

J

ooとい うかた ちでお こなわれ る｡ ここで問題 とな るのは､主ドルが トップの小 さ な 目立たない働 きかけを感知す る感覚 と能力であ る｡ ミドルの感知能力が鋭敏 であるほ ど､ 自己組 織 化能力に よって戦略思考 が増幅 され､ 巨視的 な 戦略転換 が もた らされ るであろ う｡ このモデルを成功 させ るためには､ い くつかの 条件 を整 えなけれ ばな らない. ミドル ･マネージ メン トの間のグループダイナ ミックスに よ り超越 シナジーを生 ませ ることが カギ とな る｡ これ を超 え るためには､ ミドルに よる新 しい ものの見方､ 新 しい考 え方が大 き く影響す るといえる｡ 従来､欧米の戦略 モデル研究に多分に 目を向け られ ていたが､ 日本 の企業人の 日常 の実践活動を 観察す ることか ら生 まれた､ この造 化論的 プ ロセ スア プ ローチに よる戦略モデルには大 きな反省点 を与 え られ るものであ る｡今後大 いに研究 され る 領域か と思われ るC Ⅳ 経 営 計 画 経営戦略 の策定 が出来たはあいに､ これ を計画 段階 に移行 させ なけれ ばならない｡経営計 画の歴 史的 な発展過程 か ら見れば､経営計 画 とい う用語 が定着 したのは､昭和30年代 に 入ってか らである といわれてい る｡経営環童 が比密的安定 していた ときには､短期計画を論 じていれ ば よい時代 があ った｡ この時代 にあってほ､定 型化 された管理活 動 を遂行す る能率 の原理､原則 を明 らかにすれば､ ことは足 りた時代であった｡そ して これ を体系だ て 日常 反復的 な経営管理に適応すれ ば よか ったの であ る. この時代には安定的 な経営 芦環であった ので､単年度だけの利益計 画に重点がおかれ､許 容範 囲の原価 と収益 を明 らかに し､ その関係か ら 利益 を予測 し､利益計画 とし､会社 の方 向､行動 計画 を立案 していた｡管理手法に関 して も､ トッ プ とボ トムとの間に フ ィー ドバ ックはあま りお こ なわれ ないボ トム ･ア ップ主導型 の､現状延長型 計画管理 を実施 していれば､充分 に まかなえた時 代 であった｡然 るに世 の中は変化 し､経営環境 は 複雑 になって きた｡社会的規範 のパ ターンの不安 定性､顧客の消費志 向､需給構造 の急速な変化､ 新技術 の変化 が大 き くな り､企業 は経営 q)草釈 を お こない､はあいに よっては組織 日的 を も変更 し､ 生存 のために新たな る決断に迫 られ た のであ る｡ この段階での計画は､従来 の経 験の積み重ねに よ る定型的､反復 的な もの とは異 な った ものでなけ れ ば対応 が難 しくなった｡現実的には多 くの企業 は､現状延長的､狭義 の利益計算､財務主導型 の 計画活動 では不十分であ るとの認識 が高 まった と きであ る｡ つ ぎに出現 したのが 5ヶ年位 の期 間に もとづ く 中 ･長期計画であ り､単年度 の利益計 画手法 とあ わせ､それに もとづ いて､将来 を展望 し､企業 の 方 向づけを決定 していた｡ ー 6

-経営房境は刻 々と様変 りし､経営環童 も一段 と きび しく､複雑 にな り､従来 の短期 ･長 期計画 で は､や は り反応が難 しくなって来 た｡ その理 由 と す るところは､や は り内容が現状延長型 の計画内 容 であ り､表示 された内容にはあ ま り深 い意味 は な く､企業 の外部環境や､ 自社 と外部環境 との位 置づけについては､ あま り考慮 され ることがなか った｡ この段階 で､各企業 は内外 の要請 として考 え ら れ る対応策 と して､採用 しは じめたのが戦略的な 計画手法であ る｡企業外､企業 内の諸条件 の変化 か らの要請 にかかわ る戦略的思考 を加えた計画に おいては､企業の外部環堤､市場競争岸壁､企業 の供給す る製品 ･サ ー ビス､企業 自身の能力評価 と､環量校会､環鼻脅威 を発見 し､ 自社 の強み､ 弱みな どを分析評価 し､適合性 を考慮 し､ これ ら の諸条件 を長 期計画に と り入れて､管理 の方 向を 定 め るよ うになったのであ る｡ 長期経営計画 をその発展段階か ら炉型化 して､ つ ぎの三 つに分野す ることもで きる.8カ (1) 予算延長型 (短期計画延長型 )の長期経営 計 画 (2) 目標先行型 の長期経営計画 (3) 戦略主導型 の長期経営計画 長期経営計画は､現状延長型のはあいには､環 境 の変 化に対応が遅れ るので､ あ ま り役割 を果 た しえない｡ この段階 で革新型 ともい うべ き長期経 営計画 と して､戦略的経営計画が考え出 され た｡ 上記､(1)お よび(2)の場合には業務的意思決定 の色 彩が濃 い もの と思われ る｡ ここでは長期経営計画 を､戦略思考 を含んだ もの と､ 含まない もの とに 区分す ることがで きる｡戦略性 を 含んだ ものは､ トップ ･マネジメソ トの鋭い現状認識､分析力､ 洞察力 を発揮 した､戦略的計画が意識 され る｡ し たがって､単 な る長期計画 と戦略的計画 との問に は､定 性的 に相 当の隔 りがあ ると思われ る｡戦略 的経営計画 のための意思決定 は､長期 の期間を対 象 と し､ しか も環境変化 の未知性や､情報の不明 確性に ともな う不確実性に遭遇す る｡そのため､ 経営者 は 自己の主観的判断を行使す ることを余儀 な くされ､環鼻変化 と経営構造 とのあいだの適応 関係を主観的､確 率論的に発見せ ざるを待な くな るのであ る咽 上記 の戦略主 導型の長期経営計画の特質 として､ ｢将来の期間の 目標 水準 を達成す るために策定す るのではない｡ 環境条件 の変化に対す る長期的洞 察､問題発見に対す る解決 方法 の模索か､経営者 の戦略発想 を生 み出す基盤 となってい

ろJ

o,)と説明 す ることができる｡戦理思考 を含んだ戦略主導型 の長期経営計画のはあいに､戦略 目標の決定 は､ 達成 日標 の水準 の決定 を意味す る ものでな く､環 境条 件の変化 に適応す るた めに､なにをなすべ き かを具体的に決定す ることにな る｡

Ⅴ

計画 システ ム

戦略的経営計 画を立案す るにあたって､ そ こに は適 正な戦略計 画 システムがなければな らない｡ 計画作成 は､直 感的 で､偶発的 で､非 システム的 な ものにな りが ちであ る｡ これ を意図的 で､ シス テ ム的な7ブ ローチに よ り､事実に もとづ いて､ 決定 をお こない うるよ うに しなければな らない｡ そ の計画や仮説 された ものを､経営行動 でテ ス ト す るとい うように､一連 の計画決定過程 を現実的 に反映す るよ うに しておか なければな らない.W 計 画の段階的手順 は通常 つ ぎの とお りすすめ ら れ る｡ (1)問題や 目的の明確化､(2)事実の分析､ (3)代替案 の作成､(4)計 画の承認 と業務遂行基 準 の設定､(5) 計画の実施 ､(6) 計画 の実施過程 に対す る定期的 な検討､(7) 行動の修正 と目的 と 計画 の再検討､ とい うことにな る｡ 計 画 シ ステ ムを考 え るは あいには､ これ らの ス テ ップに対応 で きることが望 ま しいであ ろ う｡ また別の角度か ら､経営計画 の作成 とは､特定 の時 間の範 囲内で (時間概 念)､数量化 され た 目 的 (日的概念 ･数量概念) を達成す るために､全 社的 な諸資源 (資源概念)についてシステ ム的に 計画 を作成す ることであ る叫D (註 ) 時間概念ないしは､期間の長短は､静態的なも のあるいは所与fgiven)のものではない｡計画作成過 程におけるタイ ミソグの決定自体は､一番重要な､高 度な危険をともなう決定である∩そして企業の諸資源 と企業努力の大まかな割当を決定 し､どのような危険 7

-を冒すかを決めるものである｡現実に時間的決定は､ ビジネスの性格と太質を大きく決定づけるというo(.か しか しこの計営計 画 の作成に関す る説 明には､ 計画 と戦略 との関係 が不充分であ るので戦略概念 を注 入す る必要があ る｡ 戦略計画 とい うものは､その意義 を受け とめ る 担 当名 に よっていろい ろな意味合 いを もって解釈 され る傾 向があ る｡ そ のため､あ る期間を限定 し て振 り返 ってみ ると､ 多義な戦略概念 に もとづい て､多様 な戦略計画 が生 まれてい る結果 をみれ ば よ くiっか る｡ 経営計画が必要な経 営管理手法 として､容認 さ れ受け 入れ られ る一 番 よい条件 は､会社がなん ら かの危機 に直面 してい るときであ る｡ それ 以外の はあいには､ なかなか容認 されず､無視 され ると きもあ る. これ はサ イ モンが説 明す る ｢計酎 こ関 す るグ レシャムの法

則

Jwが影響 してい るのであ るo つ ま りプ ログラム化 し うる活動が､ プ ログ ラム化 しえない活動 を駆逐 しやすい ことを述べてい る｡ そ して プログ ラム化 しえない意思決定 をお こな う ためには､それ を担 当す る特定 の組織上 の責任単 位 をつ くるとい った よ うな､特別の配慮 がな され なけれ ばな らない｡経 営者は 日常管理業務 に忙殺 され､将来志 向的な､ 自らの企業 の方 向づ けを考 え る戦略概念 について ｢考え る｣時間がないので ある｡思考 の重要な価 値 を認識すべ きであろ う｡ 計画担当者 に関 して､経営計画問題 を担 当 させ られ た者 は､すべてが心か ら戦略計画 システムの 導 入に対 して賛成す る とは限 らない｡ したがって その組織 に当初 か ら存在す る否定的な条件 を整理 してお く必要が ある｡ 計画システム受 け 入れにつ いて否定的な見解 とは､た とえは､組織 の反応は 計画 シ ステム受 入れ に ついて否定的であ る､計画 システムに疑惑 の 目を 向け る､既存条件 に対す る 脅威 と侵害 にな る､ ム ダなスタ ッフ活動 が増える､ といった ものであ る｡(.4 この よ うに戦略計 画 が一部 の グループか ら拒否 され､ あ るいは無視 された場合には､単 な る長期 予測､現状延長型 の数 字 を列挙 した名ばか りの戦 略経営計画が出来あが ることにな る｡ また､計 画 シ ステ ムを考慮す るはあいに､ この ことも念頭 にお くべ きであろ う｡戦略的 な意思決 8 -定 をなす ときに､基礎的な情報が不完全 な内容の もの しかない､ あ るいは情報がゼ ロのはあい もあ るとい うことであ る｡相手企業の戦略意図 も未知 であって､充分な情報 を把握 していない不完全な 情報の もとで も､戦略 的意思決定 をお こなわ なけ ればな らない局面が往 々に してあ る｡経営者 が､ 担 当者に戦略意思決定 のために必要 な情報 を求め て来たはあい､ タイ ミングよ く情報 を提供 しなけ ればな らない｡対応 が遅れ ることに よって､戦略 楼会 を失 うか､誤 った意思決定 をす ることになる. 戦略的経営言十画の編成､実施 にあた って､ こ うし た問題がひ んは んに発生す る｡ これ は戦略計画作 成 システ ムの不備 と欠陥の存在 を意味す る｡計 画 担 当者は､すべての領域を熟知 してい るものでは ない｡製 品や市場 に関す る計 画が得意 であって も､ その他に必要な研究開発､購買､人事組織､財務､ 政治 ･経済､文化な どの変化につ いて まで広 く戦 略 ･計画を もちあわせ､用意 して い るとは限 らな い｡そのために戦略思考 といえ ども､外部環境の 急激 な変 化が ともなった ときには､部分的 な解答 しか見出せ ない こともあ る｡戦略 システムに欠陥 があるはあい､戦略情 報に事を欠 くは あい､戦略 過程 の中で､かず多 くの不都合な ことが発生す る｡ 企業組織 に大 きな打撃 を与 えかね ない｡計 画 シス テムの レベルが相 当に上級であって も､戦略計 画 の作成において完ぺ きな ものを期待す ることがで きず に､部分的 な解答 しか得 られ ない｡ それゆえ､ 戦略計画のためには､ ｢経営計画システム｣ と ｢計 画の実施方法｣ の改善 を心 がけ､ これ らを変革す ることが課 題 とな る｡ 戦略計画が誤 ってい る組織 は､ まさに困難 な将来 に直面す ることにな るの富､ 適切 な戦略計画は企業 に とって強制 され るもので もないが､極めて難 しく決定的に重要 であ るとい うことを､経営管理著 は認識 してお く必要 がある｡ この ことは､戦略的 な意思決定 は､容易には､ あ るいは 自動的には､ うま くお こな うことので きな い経営領域 であ るとい うことにな る｡由￠そのために も､単に明示的 な 目的､戦略､計画を作成す るだ けでな くて､環量変化に対す る企業 の対応能力を 向上 させ るために､ 1)-ダーシ ップ ･スタイル と 組綴風土を変革す ることー スタ ッフの能力開発､ 訓練 プ ログ ラムを採用 し､実施す ること､組積構 造を変革す ることな ど､戦略経営 システムに基本

的 な変草 を加 え ることが必要にな る｡ 理想的な手 続 きと しては､ トップ ･マネ ジメソ トが社内で､ 自己革新 の必要性を認め､戦略的検討､計画作成､ 統制 の規則的 なシステムを確立 し､企業 が環境に 対 して､継続 的に適応す るのを保証 しなけれ ばな らない｡㈹戦略経営の 目的のなかには､企業 の経営 状況 が悪化 し､危楼 な状態におちい らない うちに､ ｢変革 のプ ログラム｣ を作成 し､遂行す ることが あげ られ る｡企業家 に とっての本 当の課題 は､可 能性 を変革 的す るよ うなユ ニー クな事 象を知 るこ とであ る｡

Ⅵ

経 営 計 画 の 実 行 経営計画 はなに よ りも将来 に関係 してい ること に違 いはないが､それは実行性を もった ものでな ければな らない｡到達すべ きコー スが示 されてい なけれ ばな らないのであ る｡コー スが示 されず に､ 実行 され ない経営計画は一時的な思いつ きの もの とな り､経営者 の考 え方 に影響を与 え るものでな く､それは単 に計画 とい うものが､ただ真空 の中 につめ こまれ た ものにす ぎないow経営計画は実行 され､所期 の成果 をあげなければ価値 がない｡計 画実行 のためには､その企業 が利 用で きる､ 人的 ･物的資源 の状態 ･能力について よ く理解 してお く必要 があ る｡ とくに人的資源 については詳細 に 知 ってお く必要 があ る｡経済 の安定期には成長 の 基礎条件 と しての､従業 員や資金､建物､付属設 備 な ど､適切 な機会 があれはいつ で も資源 の導入 は可能 であ る､ とい う前提があった｡やや時間を 経 て､代替可能 な諸資源 を期限内に入手 で きるだ ろ う､ とい う前提 もあった｡現在 の経営環量 の も とでは､ あ る日突然 に､企業に とって必須のあ る 種 の諸資源 の入手はできないか も知れ ない､代替 諸資源 も限 りな く入手 で きないか も しれない､ と い う予想 され る恐怖が､現実的に脅威にな る確率 は高い時代 とな った｡ このため経営名 は広義 の諸 資源 の限界 と､現在 の能力をたえず把捉 してお く 必要があろ う｡ と くに人的資源は経営計画の実行 において､業務活動 の中心 をなす もので､それは 人間に よってな され てい る｡組織 の一 人ひ と りは 専 門的 な技術､知識 を もってお り､ あ る決定 を可 能にす るためには､個 人の知識 と能力を､組織全 体 の可能性 まで高めて統合 して いかねばな らない｡ また決定 された ものを効率的に実行す るには､そ の決定 を､個 々の専門家に仕事 を割 り当て ること に よって､具体的にお きかえて､その人の努力の 焦点 が決 まってい ることが必要である｡60経営計画 を実行に移す段階で､人間的測面が大 き く影響す る場 合が多い｡ ここでは人間的 測面の諸 々の部分 にア プ ローチ しよ うとす るものであ る｡ 経営計画論 において､戦略計 画か ら業務 実行計 画 まで さげ られて きた とき､実行計画､ プ ログラ ム､予算書などと､手続 きが完 了 しさえすれ ば､計 画は順調 に うま くい くとい う保証 はない｡ ここで は人間の問題が省略 され､忘れ られ､未知 であ る か らとしよ う｡計画は二つ の側面 を石 している.6D 計画 は一 つひ とつのプ ログラムを開発す るときは､ 形式的な経済的 ･物理的 な資源 の ことだけを考慮 に入れてい るが､一方では､単 に与件 と して人間 的側面 を考 えてい ることが多い

｡

｢人間的側面が ともなわなければ､その計画は決 して成功 しなとblJ のであ る｡皮 肉的に ｢計画 の仕事 と関心 は､形式 的な､経済的 な側面だけに向け られてい るのであ る｡ もう一つの側面については､現実にそ うでは ないに して も､ 自然 (automatically)に うま くい くと思 ってい るかの よ うであ るJ的｡そ して､経営 者 が この偏重 を正す方 向で計画に従事すれ ば､計 画の結果 も改善 され､その効果 は大 き くな る｡ 従来､経営計画においては､経営計画にたす さ あ る人間の意義 の問題 とか､内面的に微妙 に変化 す る人間の能力 といった側面 と経営計画 との関係 について､あ ま り考慮がは らわれていなか った､ と思われ る｡状況 に よって､感情 に よって変化す る､ 人間的側面を与件 と し､ あ るいは軽視 し､数 量化 の容易な､そ して統倒 しやす い財務上 の数値 とか､人 員効 率､労I動生産性､ 付加価値生産性 な どについては､相 当 とぎす まされ て来た｡ また､ 人間 の能力 ･意欲の啓発､意識 を改革 しなければ な らない ときには､組織開発､教育訓練 プ ログラ ムが独立 してお こなわれてい る｡ 経営計画 と直接むすびつ く条件的､質 的側面か ら計 画活動に関連す る人間 と組織 との関係 ､個 人 の意識､能力 とのかかわ りあいを重視 し､経営計 画のなかに物的側面 と等 しく､ 人的側面 を近接的 - 9

-に位 置づけ るよ うに しなければ､経営計画実行 の 上 でいろいろな障害 を もた らす もの と思 う｡帥 まず手順 を迫 ってみ よ う｡企業 を変革す る経営 計画が立奏 され たはあいに､ トップ ･マネ ジメソ トは､心 の真底か ら計画に参画す る姿勢 を示す必 要があ る｡ これは高い業績 をあげてい る企業 ほ ど 経営計画策定 と実行にあた って トップ ･マネ ジメ ン トの参 加意識､･強力な支持､支援が､企業 の成 功要因 となってあ らわれ る｡逆に トップ ･マネ ジ メン トの理解､バ ックア ップ不足 は計画策定 と実 行にあた って阻害要因 となっている咽 経営者 が計 画に参画す るはあいに､企業 の将来 の計画に対す る姿勢 は､経営者 の感覚的､心理的 な判断基準 と､ 経営者個 人の希望 ･願望 と合致すれば理想的 な状 態 といえ る｡計画担 当者が よいアイデアを提穿 し た と して も､経営者 の感覚 と一致 しなければ､そ の提秦 が採用 された として も,成功す る条件は少 な くな る｡計画担 当者は計 画を策定す るはあい､ その会社 の理念､ ピジ ョソ､ カルチ ャーな どを考 慮 し､会社 の姿勢 と一致 させ る必要があろ う｡ こ れは単 に盲 目的に迎合す る意味 で言 ってい るので はない｡ 経営計 画 を実行 に うつすはあいに､経営者 の リ ーダーシ ップが大 き く影響す るので､ これ につい て二 ､三考 えてみたい｡ さきほ どのべた よ うに､行動の原点は トップ ･ マネ ジメン トが経営計画 のすべてに参加す るこ と か ら始 ま る｡ F計 画す るとい う仕事 をただ数字 を 並べた もの､細部 にiったって綿密な計画書 を作成 す ることと解釈 してはいけない と思 う』｡ 計画では､組織 がお こな うべ きこ と､将来に行 動すべ きことにつ いて ｢知識｣ を生み出す ことは､ 主た る任務 ではな く､単 な る一つの仕事に しかす ぎないのであ る｡ 第-に､本 当の計画担 当老 が､産み 出そ うとし てい るのは､単に知識 だけでな く､｢知識 と行動｣ (knowledge and action)とい う合体 した もので あ る｡第二 に知識 を産み 出す こととい うよ りは､ 組織 内の人 々が ｢既に知 ってい ることを具体化 し た り､ 明確 に した り､結合 させ る｣ ことであ る｡ 第三 に変革 のためのプ ログ ラムを作成 し､遂行す るのに重要 な ことは､知識 とい うよ りは ｢価値観 であ り感覚｣ であ るとい うことであ る咽 -10 -これ に よると計 画担 当者が生み 出 さなけれ ばな らない ものは ｢知識 と行動｣ であ り､ ｢既知 を具 体化｣す ること ｢価値 ･感覚｣ を と り出す とい う ことにな る｡ これ はつ まるところ計 画担 当者 の能 力 と自発的 な 1)-ダシ ップ蹟能 に依存す ることに な るので､計画におけ る リーダシ ップとは､単 に 計画について の意思決定 以上 の こと6カを意味す る のであ る｡ ここでい う計画におけ る リーダー シ ップは広義 に解釈 され､計画 を打 ち出 し､決定 された計画を 実行推進 させ､事後 に追跡評価 をお こない､関係 者 の支持 と支援 を と りつけ､必要な ときには計 画 を改訂す ることまで包 含 され る｡ この意見で ｢リ ーダーシ ップは一言 でい うな らは､行動の原点｣朗, とい うことにな る｡計画を力強 く方 向づけ る重要 な要因 と して考 え られ るものであ る｡ リーダーシ ップは多 くの人が もってい るが､使われ ることの 少 ない ｢能力活用乾｣6勃の よ うな ものであ るともい われてい る｡経営計 画の領域において､ ま してや 戦略経営計 画の中で､ リーダーシ ップを能力活用 法 として摸能 を発揮す ることは大 いに価値を生む であろ うと思われ る｡ ここで 1)-ダー とマネージャーの違いについて 触れてみ よ う｡ リーダーは組織 の感情的 な らびに 精神的資源､つ ま り人び との価値観 や参 加意欲､ や る気な どに影響を与 え る人であ る｡ これに対 し てマネージャーは､組織 の物理的資源､資本や人 間の技能､原材料､技術関係に影響 を与 え る人で あるo防0)質のよい仕事が効率的に､計 画 どお り遂行 されてい るか ど うかをみ るのがマネ ージャーの役 目であ る｡ しか し人び とが仕事 のなかに誇 りと満 足 を感 じられ るよ うにす るのほ有能 な リーダーの 役 目なのであ る.6D ア ン ドリュー スは､経営計 画遂行 の責任 ある経 営者 の多様 な役割､活動 を吟味 して､ 1)- ダーシ ップの三 つの主要側面 を認識す ることがで きると してい る約 (1) 経営者 を経営戦略 の建築家 とみなす側面､ 必 要 条件 と して分 析 能 力､創 造性 ､ 自覚 ､ 社会的責任､感受性があ ること｡ (2) 経営者 を経営戦略の遂行者､組織的な リー ダーシ ップを提供す る著 とみなす側面｡ (3) 経営名 を人間的な 1)-ダー(personal le

a-der)とみなす側面｡ 経営者 はそれぞれ あ る種 の スタイルを もった リ ー ダー シ ップを形成す る｡ ア ン ドリュースが ここ で問題 としてい るのは､ リー ダーの個 人的 スタイ ルや､ その責任感に よって遂行 され た会社 の業績､ 性 格､格調 な どに対す る リー ダーの貢献 とい うも のは､ われわれ の究極的 な研究領域 (finalarea of inquiry)の課 題 で あ ると明言 してい ることで あ るo佑カ かれ が考 え る戦略策定者は､分析､革新 な どの 能 力に加えて､個人的な 目的意識 と欲求感覚 とを もちあわせていなければな らない とい う.朗個人の 目的意識 ･欲求感覚 と関連づけ られて､戦略概念 が生 まれ るもの とし､そ して戦略実行のために環 境 分析 ･能力評価､企業 を革新す るとい う意欲が 生 まれ るもの と思われ る｡戦略策定者 と して､ ま た リー ダー としての個 人的 目的､価値観 な どが一 般 に よ く知 られてお り､ リーダーの組織 目的に対 す る熱意が組段 内の人 々に周知 され､それ が是認 され､ 評価 を受け るな らは､経営戦略の展開は円 滑 に進む であろ う｡ 7 ソ ド1)ユースは､ 1)-ダーの資質 と して非現 実的であ るが､ と前 お きして､ 人間的な 1)-ダー シ ップが組抱 の成果 にお よはす主要 な貢献は､一 個 人の人間 としてのその リーダー 自身の資質の具 体的 な投影 であ ることを示唆 したい としてい る｡ そ して企業 目標 に関 しては､ リーダー自身 の個人 的 別票の明瞭な部分的投影であ り､ また T)-ダー の性格 の反映で もあ る.企業 は本資的には,ひ と りの人間の展開 (1engthendshadow ofaman) された 人影であ る｡そ してた とえ､それ が評価､ 測定 をむずか しくしてい るとはいえ､重 要 となっ て い る一定 の品格や資質 をその組絵 に浸透せ しめ ることこそ､ まさに 1)-ダーの使命なのであ る｡￠9 経営計画を推進す るためには､ リーダシ ップの 機能 が極 めて重要 であ ることがわか る｡戦略経営 計 画は企業 の戦略思考 の表現 であ り､その戦略思 考 は リーダーの内面か ら発せ られ るはあいが多い｡ ここに戦略経営計画は､ I)- ダー 自身の思考､資 質 を よ く表示 した もの と考 え られ る｡

Ⅶ

む す び

バ ーナー ド･テイ ラーは､長期計画 の定式化に ついて雄弁 であ るが､計画がいかに して遂行 され るべ きかについては､積極性にかけ る うらみがあ るとい う｡ そ して実際 には計画が ｢定式化 され｣ つつ あるのか､ あ るいは ｢実施 され｣つつ あ るの か､ どち らなのかを知 るのはむずか しい こ とがあ るとい うo鵬理論的な観点か らと実践的な立場 か ら 戦略計画をみたはあいに､環境変化は不確実 で不 透 明であ ること､企業 と環境 とは多元的 に密着度 が高 まってい ることな どの条件 の もとに､定 式化 の困難性 と､ 人的､物的側面か ら阻害要件 の増大 傾 向に よ り､実施面 で も多 くの問題が発生 してい る. そのため経営戦略計画 の策定 と実施面 の切 り 口が不鮮 明であ ることは否めない｡ 戦略計 画の成功 のためには､ほか の学問領域の 協力 を待て､欧米で考 えだ され研究 され てい る経 営戦 略を参考 に して､ パ ラダイムの移行 に ともな う進 化論的 アプ ローチに よる経営戦略 モデルを精 教化 させ､ 人間的側面 を重視 した､創造的 で､明 示的 で､企業 を革新に導 く戦略計画 を樹立 し､激 変す る外部環境 に適応 していかなけれ ばな らない と考 え る｡ (1982.5.1) く註 〉 (I)鈴木成裕､ ｢経営転換の構造｣ 同文館 1978p.39. (2)G.A.Steiner;Top ManagementPlanning.

Macmillan 1969,p.237. (3)大橋武夫､ ｢戦争論｣解説､ 日太工業新聞社 1982, p.224. (4)中森鋲雄､ ｢クラウゼヴィッツ ･強い企業の戦法｣ 経 済 界 1987,p.54. (51銘木成裕､前掲書 p.41. (6)同上 p.42. (7)土屋守童､ ｢現代企業の諸問題｣千倉書房 1982, p.16. (8)同上 p.15. (9)同上 p.15.

8

0 R.D. Michman; Marketing to Changing ConsumerMarkets,PraegerPublishers1983. 井関他訳 ｢企業環境の読み方｣HBJ出版局 1987,p.20.

-㈹ 関 口授､ ｢戦略経営-の条件 と展望｣税務経理協会

1985,p.154.

029K Andrews;TheConceptofCerporateStrat -egy,Dow Joneslrwin1971,p.28.

山田一郎訳 ｢経営戦略論｣産能大出版 昭和51年､

p.53.

個 W.HoferandD'.schendel;StrategyFor mu-lation;1978.WestPublishing･p･48･

野中郁次郎他訳 ｢戦略策定｣千倉書房 p.55.

84)K.Andrews,op.citp.37.(前掲訳書p.64.)

89 ibid,p.37.(同上 p.65.)

qQ B.Taylor and J.R.Sparkes,Corporate Strategy and Planning,1977,Heineman.p.5.

中村元一訳他著訳

｢

8

0年代の経営戦略 と経営計画｣ 日刊工業新聞社 p.10.

8

や

K.Andrews,op.cit.p.38(前掲訳書p.65.)

8母 B.TaylorandJ.R.Sparkes,op.cit.p.38.

(前掲訳召 p.34.)

8

9 K.Andrews,op.cit.p.38.(前掲訳書p.65.) 軸 B.TaylorandJ.R.Sparkes,op.cit.p.292.

(前掲訳喜 p.145.)

糾 ibid.p.292.(同上 p.145.)

69 D.W.Ewi ng,Editor;Long-RangePlanning rorManagement,Happer& Row p.6.

藤沢治訳 ｢長期計画 ガイ ドブ ック｣ 日太 ビジネス レ ポー ト 昭和51年 p.2. 餌 K.Andrews,op.cit.p.38.(前掲訳書 p.65.) 囲 A.D.Chandler.Jr,StrategyandStructure; M.Ⅰ.T.1962.P.13. 三菱経済研究所訳 ｢経営戦略 と組結｣実業 日太社 1962.p.29.

餌 H. I. Ansoff; Corporate Strategy, 1965. Mcgraw-Hill,p.104. 広 田寿郎訳 ｢企業戦略論｣産能大出版1974,p.129. なさ加護野忠男他 ｢経営戦略論｣昭和61年 有斐閣p.235. 節)同上 p.237. 餌 日太経済新聞社編 ｢現代経営学 ガイ ド｣昭和62年 目太経済新聞社 p.58. 鰯 加護野忠男他 同君 p.6.p.235. 鰯 同上 p.6. eu) 日太経済新聞社編 同書 p.61. (功 加護野忠男他 同書 pp.250-251. 的 竹内 弘高他 ｢企業の 自己革新｣昭和61年 中央公論 - 12-社 pp.369-378. 的 同上 pp.375-376. 脚 同上 pp.376-377. 的 同上 p.387. 6か 河原祐介､ ｢経営戦略論｣丸善 昭和55年 p.55. (頚 同上 p.44. 鰯 同上 p.61.

細 B.TaylorandJ.R.Spakes,op.cit.p.3.(節

掲訳語 p.8.)

㈱

D.W.Ewing,op.°it.p.4.(前掲訳書 p.9.) 的 ibid.p.14.(同上 p.13.)

的 H.A.Simon;ThenewScienceofManagement Decision,Prentice-Hall1965.p.53. 稲場元書外訳 ｢意思決定の科学｣産能大出版 1979 年 p.72. 的 p. Lorange; Inplementation of Strategic Planning,Prentice-Hall1982.p.285. 中村元一監訳 ｢戦略計画の実行｣I+.ル トサ ウンダー ス 1984年 p.285. 的 ibid.p.174.(同上訳書p.289.) 的 B.TaylorandJ.R.Spakes,op.cit.p.18. (前掲訳書 p.18.) 節)D.W.Ewi ng,op.cit.p.4.(前掲訳書p.12.) 的 ibid.p.33.(同上 p.35.) ㈲ ibid.p.18.(同上 p.17.) 印 ibid.p.46.(同上 p.49.) 61)ibid.p.46.(同上 p.49.) Cg ibid.p.46.(同上 p.49.) 斡 中村元一他 ｢経営計画入門｣ 日太生産性太部 昭和 50年 p.142. 朗 石 田喜士男､ ｢経営 トップはいかに経営革新をすべ きか｣ ダイヤモン ド --,;- ド ビジネス1981年5月 的 D.W.Ewing,op.cit.p.ユ95.(前掲訳書p.208.) 的 ibid.p.195.(同上 p.208.), 酌 ibi-d.p.196.(同上 p.209.) 餌 W.Bennis& ち.Nanus,Leaders,1985

小島直記訳 ｢リーダーシップの王道｣新潮社 1987 年 p.40. 69 同上 p.96. 糾 同上 p.96. 6t)K.Andrews,op.cit.p.227.(前掲訳書p.286.) 紛 ibid.p.228.(同上 p.287.) 63)ibid.p.229.(同上 p.288.)

匪さibid.p｡238(同上 p.300.)

約 日太経営計画協会 ｢経営計画の応用｣ 日刊工業新聞

社 昭和53年 p.230.