作り手のQOLを高める条件に関する考察
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(2) デザイン学研究特集号 Vol.26-1 No.99. 1.1. ニーズが分からない. 他人のニーズを調査すること、真にそのニーズを理解することは調査のプ. ロであっても本当に難しいものである。よく耳にするのは「世の中に求めら れているものを作りたい」という声。しかしながら顕在ニーズに対応した商 品は、コスト力やブランド力に勝る大手企業が手がけていることが多い。そ して潜在ニーズらしきものを見つけたとしても、どれだけ多くの人がその ニーズに共感するかを確かめるすべを持っていない。. 1.2. 売れるか分からないから決められない. 誰が買ってくれるのか、どの程度の品質が要求されるのか、いくらなら. 買ってくれるのか、どのくらい売れるのか。受託事業では明確であること が、販路や実績がない自社商品事業、それもその立ち上げ時期では全く不透 明である。 そうしている間にも受託業務は存在するため、自社商品事業に対しての意 思決定は後回しになり、製造の前段階の検討期間は長期化してしまう。. 1.3. 商品が売れない. ニーズや買ってくれる人が明確にならないままに「誰かが求めてくれそう. な」商品を作ってしまっていることが多い。展示会に出展したとしても自信 をもった説明ができず、共感を勝ち得ることなく終わることになる。数多く の名刺が集まっていたとしても、商品営業を行った経験もないことからフォ ロー営業を行う会社も少ない。そして「展示会に出ても商売の話が繋がるの は３社程度だから出ても仕方ない」という印象だけが残るのである。. 1.4. 投資回収ができない. 小売店に対する卸値が希望小売価格に対する50∼60％程度であること、中. 間卸会社を通じる場合は35∼45％程度であることを事前に知っている企業は 意外に少ない。また、その卸値の中の３分の２程度は製造の前後の活動にか かる費用からくるコストが占めることも知らない。全体を通してみると、製 造受託をしている方が事業としての利益率が高いのである。 そして小売店や中間卸会社は利益を奪う悪者と認識され、粗利を増やそう と直接販売を開始しようと考えるが、その構築にも費用がかかり、運営する ノウハウを持っているわけでもなく直接販売の売上も伸びることは少ない。 自社の財布を開くのは簡単だが、まだ出会ってもいない顧客の財布を開く のは何倍も難しいのである。. 図１ 陥りやすい困難な状況. 1.5. 削がれるモチベーションと負のスパイラル. 自社商品事業を立ち上げる企業は、上記のような困難な状況に陥ることが. 多いように思う。そして当初の目的とは反して、会社の利益率と社員のモチ ベーションは下がっていくのである。. ２．自社商品事業に対する意識転換のススメ 先述した困難な状況に陥らないようにするために、または脱却するため に、自社商品事業に対する意識転換を推奨したいと思う。 まず前提として、企業で働く社員の QOL をあげる要素を、給与の継続的. 向上（経済的）、モチベーションの向上（精神的）、業務効率の適正化（時間. 63.
(3) 64. 特集：「QOL＋（プラス）」を考える. 的）の３つの視点で分類するという考え方を提案したい。. 3.1. 作り手と売り手の QOL を考える. この考え方をベースに「モノづくり企業（作り手）の QOL 向上の条件」. を考えると、経済的視点では「高利益の製造と多い製造量」が条件になるで あろうし、時間的視点では過重労働にならないような「商品開発と商品営業 の効率化」が求められる。精神的視点では「共感される喜びと自社ブランド を育てる喜び」が条件だと整理できると思う。. そして同時に卸先の「小売店（売り手）の QOL 向上の条件」を考えてみ. てほしい。彼らも同様に「高い利益を得ることができる商品や高い回転率の. 商品」を求め、「商品発掘の効率化と商品説明の効率化」を望んでいる。ま た同時に自分たちが発掘した商品を顧客と「共感できる喜びと、そのブラン ドを育てる楽しみ」を求めているのである。（図２）. 図２ 作り手と売り手の QOL 向上の整理. 3.2. 新規取引を始める小売店の不安を考える. ここからは小売店の立場で、自社商品事業を始めたばかりの無名のメー. カーとの新規取引を開始する苦しみを考察してみたいと思う。 掛率60％で商品を10点仕入れる必要がある場合の小売店の粗利を考える と、６点が売れるまでは赤字、７点が売れた時で16.6％、８点で33.3％、９ 点で50％、10点全てが売れてやっと40％になる。メーカーがよく言葉にする. 「小売店は40％も持っていく」という感覚は売り切れるかどうか分からない 新規取扱商品には当てはまらない。（経済的 QOL のマイナス要因）。. 取引実績のない会社との新規取引開始は、取引開始のための商談や、社内. 整合、各種社内処理などの時間がかかる。取引成立後も販売員への説明にも.
(4) デザイン学研究特集号 Vol.26-1 No.99. 時間がかかる。店頭においても新しい商品に関しては接客時間が比較的多く かかる。さまざまなポイントにおいて、時間が多くかかるのである（時間的 QOL のマイナス要因）。. 精神的視点でも、新たな取引先との人間関係を築けるかの不安はあり、努. 力して販売実績が出てきた頃にその商品が廃番にされていた経験、ブランド ごとなくなっていたこと経験もあることから、そのブランドはいつまで継続 するか分からないという不安もあるとのことである（精神的 QOL のマイナ. ス要因）。. これを考えると既存取引先から売れ筋の商品を購入する安心感を選択する ことはごく自然なことのように思えてくる。こういった様々な要因を含め て、新規参入会社の商品にはすぐに手を出せないのである（図３）。 バイヤーの方々からは、「何を買うというだけでなく、誰から買うかとい う感覚の方が大きい」という話も聞くことができた。 「売れる」「売れない」の差は商品の力だけではないのである。. 図３ 無名の会社と新規取引を始める不安感と、既存取引先との安心感. ３．作り手の QOL をあげるための4P ＋ BP. しかしながら小売店も守りに入りすぎると、同質化による価格競争や、陳. 腐化による顧客離れのおそれが出てくる。そこで他店がまだ仕入れていない 商品、顧客もまだ知らない新しい商品を発掘し、導入しなければいけない状 況が生まれる。新規参入の作り手のチャンスはここにある。 作り手も自分たちだけの QOL 向上だけでなく、卸先小売店の売り手の. QOL 向上も同時に考慮し、丁寧に商品と関係性を作り上げていくことがで. きればその道は拓けてくるはずである。. 売り手を満足させる商品を作ればよいというわけではない。作り手は売り 手がいないと消費者に届けることができない。売り手も作り手なしでは商品. 65.
(5) 66. 特集：「QOL＋（プラス）」を考える. を消費者に届けることができない。作り手と売り手はパートナーなのであ る。 この認識にたてば、自社商品事業を通じて作り手の QOL をあげるための. 条件は格段に明確になる。商品戦略の4P にブランドプロミス（BP）を加え て下記のように整理してみたい（図４）。. 約束する一貫性を明確にする（Brand Promise）. 強みを活かし、自分たちが欲しい異質優位商品を作る（Product） 自分たちが通っている店舗を理想の卸先とする（Place）. 自社にとっても店舗にとっても良い値付けをする（Price）. １つでも多く販売できるようにする改善し続ける（Promotion）. これらの項目は、この条件を見出してから発表した当社の商品ブランド. SOGU の事例と共に紹介していこうと思う。. 4.1. 約束する一貫性を明確にする（Brand Promise）. 当然のことながら「好ましいブランドイメージ」があるブランドの商品は. 図４ 作り手の QOL をあげる4P ＋ BP. 購入意向が高くなる。この「ブランドイメージ」とは、そのブランドシンボ ル（ブランドネーム、ロゴタイプ、シンボルマークなど）と一緒に見たり、 聞いたり、経験することで蓄積されるものである。そしてイメージが蓄積さ れたあとは、そのブランドシンボルを見るだけでそのイメージを想起させる ことができるのである。 そして大規模な広告やプロモーション活動をしない限りは、そのイメージ を蓄積してもらうためには地道な手間と時間がかかる。全ての消費者に作り 手が直接説明することでない限り、このブランドイメージ作りの活動は、売 り手と共に行うことになるのである。この時間がかかる活動において、発信 元である作り手は一貫性を損なってはいけない。. 図５ SOGU のロゴとコンセプト文. SOGU のコンセプトは「モノが成り立つ要素を整理し、新たな視点で再. 解釈した商品を生み出します。」というもので、この宣言に従って商品開発 判断を今後も進めていく。（図５）。 卸先との商談でも「私たちデザイナー自身が欲しいと思う雑貨を作ってい ます。理想顧客はデザイナーや建築、インテリア設計者。理想の卸先は彼ら が利用しているお店です」と説明を行なっている。. 4.2. 強みを活かし、 自分たちが欲しい異質優位商品を作る （Product） 新たに新規取引を始めようと思われるほどの特徴をもった商品、後からの. 追随にも負けない商品にするためには、積み上げてきた自社の強みを最大限 に活かすことが必要ではないだろうか。それを作ることができる強みを外に 向けて発信することは、直接的に作り手の喜びを増すことにもつながる。 また、その商品は自分たちのニーズを対象にしたものであることを推奨す る。卸先のバイヤーや顧客に自信をもって説明をし、共感し合える喜びを感 じる一番の方法はこれである。 加えて必要なことは異質優位性である。数多くの商品を見てきたバイヤー から見ても「それまでにない価値がある商品」と認識されないと新規取引開 始という大きなハードルを乗り越えることはできない。.
(6) デザイン学研究特集号 Vol.26-1 No.99. また別の視点の話にはなるが、受託製造企業は業界内もしくは取引先企業 にしかその存在が認知されていないことが多い。自社の強みを活かした商品 を作りながら、製造受託事業の存在をアピールすること平行しておけば、自 社商品が宣伝役となり、好条件で受託製造案件を受注するきっかけにもな る。自社商品事業を立ち上げて間もない時期は新規取引開始を獲得できるま でのハードルは非常に高く、大きな売上はすぐには見込めない。この期間の 担当者のモチベーション低下を抑える意味でも、会社全体としての売上およ び利益向上の意味でも、自社商品事業をきっかけとした受託製造事業への波 及効果も成果と見るべきである。 ここからは SOGU のいくつかの商品事例を紹介してみようと思う。どれ. も当社の得意とする商品ポジショニング戦略力とデザイン戦略力を最大限に 活かしながら、自分たちが欲しいと考えた異質優位商品たちである。後半で 述べたようなデザイン委託事業への波及効果も起こっている。 ・Φ4.5 MAGNET（図６）. ホワイトボードに資料を掲示する場合、マグネットの方がその内容よりも. 大きなこと、目立っていることに不満を感じていた。そこで小さくても強力 なネオジム磁石に、そのネオジム磁石よりも更に小さなつまみをつける構造 を考案した。これだけ小さなマグネットは資料のデザインを汚さない。 図６ Φ4.5 MAGNET. ・BLACK BAR ERASER（図７）. ホワイトボードのイレーザーのほとんどはフェルトで作られており、繊維. の中に汚れをため込んだ黒い毛玉だらけの姿へと変わっていく。その汚れた 姿のまま使われる状態に不満を感じていた。そこで手玉ができない黒い発泡 樹脂に変更することを考案。造形ノイズになる成形品も排除し、同じサイズ の黒いマグネットを貼り付けることで、使っていっても汚れていかないシン プルな黒い素材だけのように見えるデザインが出来上がった。 ・５°SHELF（図８）. ホワイトボードのマーカートレイのほとんどは、ボードの幅いっぱいに広. がり、置いているものが落ちにくいようにフチがつけられている。多くの場 合、インクが出なくなったマーカーがそのまま放置され、マーカーの黒い汚 れが溜まったその景色が不満だった。そこで最低限必要な２本のマーカーが 乗る奥行きのコンパクトでフチもない形状にたどり着いた。自然に見えなが らもマーカーが転げ落ちにくい傾斜５度をつけたことでこのネーミングと なっている。 ・PAPER SERVER A4/A5（図９）. 職業上、コピー用紙の白紙によくスケッチをする。その白紙が欲しい時に. コピー機から取り出す所作や、机の上で揃ってない紙の姿に不満を感じてい た。A4サイズのトレーも販売されているが、その中で紙が揃っていないの 図７ BLACK BAR ERASER. がどうも心地悪い。そこで A4サイズ、A5サイズぴったりのトレーを作った。 必要最低限の L 字形状の壁を相対させて設けることで、前後左右どの方向か. らでも紙を取り出しやすいデザインとなっている。. 67.
(7) 68. 特集：「QOL＋（プラス）」を考える. 4.4. 自分たちが通っている店舗を理想の卸先とする（Place）. 他人のニーズの理解が難しく、自分ごとのニーズを対象にすることを推奨. すること同様に、自分が通っている店舗を理想の卸先とすることを推奨した い。 そうすることで、その店にはどういった気分で向かうのか、どういった価 格帯のものがあるのか、どういったお客様が訪れているのか、お客様はどう いった商品と比較検討するのか、販売員からはどのような接客を受けること ができるのか、どういった判断で購入決定を行うのかなど、様々な情報を理 解がしやすくなる。そして何と言っても、自分が通っているお店に自分が関 わった商品を扱っていただけるだけでモチベーションも上がるのではないだ ろうか。. SOGU も自分たちが通う店を理想の卸先と設定して商品作りを進めてき. た結果として、自分たちや同業の友人たちが通う店に卸しはじめることがで きている。. 4.5. 自社にとっても卸先にとっても良い値付けをする（Price） 商品の適正価格は販売されている店によって大きく異なってくる。同じ商. 品であっても周囲の空間や、共に置かれている商品によって見え方が変わっ てくるためだ。このことからも理想の卸先を決めないことには値付けが決ま 図８ ５°SHELF. らないこともわかるだろう。 理想の卸先が見えれば、その店で置かれている同じ価値を持ちそうな商品 の価格を見ること。そして自分たちが適正な利益を得ることができそうな価 格の設定とで共に喜び合える値付けを目指して欲しい。. SOGU も販路が大きくなる前の少ロット生産でも最低限の利益が残り、. 理想店舗での価格帯から外れない価格帯で設定することを心がけた。非常に 単純な構造の商品であるが、価格の問題で商談がうまく行かなかったことは ない。. 4.6. １つでも多く販売できるように改善し続ける（Promotion） 商品は販売し始めてからやっと本当のフィードバックがくる。これも受託. 製造とは大きく異なることである。開発時に考えていたこととは違う目的で 購入してもらえたり、逆に考えていた目的では認められないことも起こる。 営業や接客をしていく中で、さらに良い訴求言葉に出会うことも少なくな い。ぜひ取り扱っていただいている店舗の販売員と共に伝え方の改善を続け て欲しい。 また、商品そのものに対しても最初に作り上げたままの状態で手を止めず に、改善し続けることが大切である。強いブランドイメージをもったメー カーの主力商品を思い出して欲しい。それらは何年も前からお客様の反応を 吸収し、改善され続けているものが多いのではないだろうか。. 図９ PAPER SERVER. ４．最後に ∼ 勘違いからの失敗を乗り越えて自信へ ∼ 著者の浅い経験からではあるが、満足がいく売上にはすぐには到達しなく とも、社員の QOL 向上を大切にしながら自社商品事業を伸ばしていく１つ. のアプローチの考察を述べさせていただいた。.
(8) デザイン学研究特集号 Vol.26-1 No.99. 大きなビジネスになる前の段階では、よく使われているビジネスフレーム やマクロな事象を対象にするよりも、ミクロな自分たちの周囲の活動に目を 向けて欲しい。小さなスタートの時期には、売る人、買う人、使う人と実際 に対話ができ、共に喜び合える関係の中で活動すること目指す。そこがキー だと思う。 まだ挑戦したことがないことでも、自分なら出来そうだと思うことがあ る。しかし実際に始めて見ると何度も失敗し、出来そうだと思っていた気持 ちは「勘違い」だったということに気づく。それでも失敗から学んで失敗し ないように成長した後には本当の「自信」が付いているものだと思う。 その段階までいって、本当に作り手の QOL は上がっているのではないだ. ろうか。. 69.
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