実 践
庄司 哲也
Tetsuya Shoji
NTTコミュニケーションズ株式会社 代表取締役社長
東京大学経済学部卒業。1977年に電電公社入社後、秋田県大曲 電報電話局に赴任。1980年より2年間アメリカ、ニューヨーク大 学に留学しMBAを取得。1991年、東西統一後のドイツで現地法 人を設立し副社長を務める。1993年、信越支社に着任。2001 年、NTTビジネスアソシエを設立。退職再雇用制度導入や年金改 革などNTTグループの構造改革に着手する。2004年、障害者雇 用促進法に定める特例子会社、NTTクラルティを設立。2005年、 NTT西日本に着任、人事部長を勤める。2012年、NTTコミュニ ケーションズ副社長に就任。2015年6月より現職。趣味は、モー タースポーツやラグビー、野球などのスポーツ観戦。なかでも、自 らも若い頃ステアリングを握っていたモータースポーツ好き。
「変わる」だけでなく 「超えていく」企業へ これまでのグローバル展開
NTTコミュニケーションズは近年、グローバルにおけるビジ ネスを加速させておられます。これまでの経緯をお聞かせいた だけますか。
NTTグループはこれまでいくつかの変遷を経ています。もとは電 電公社だったのが1985年に民営化されてNTTになり、1999年に は持株連結経営に移行、持株会社のもとにNTT東西とNTTコミュ ニケーションズが誕生しました。地域通信網やユニバーサルサービ スを担うNTT東西は法規制がかかる会社ですが、長距離通信、国 際通信等を担う我々 NTTコミュニケーションズは、ITの世界でか なり自由にサービスを提供できる会社としてスタートし、爾来、グ ローバル市場への挑戦をしてきました。
当社は約5年ごとに新しいビジョンを提示しています。「ビジョン 2015」を発表した2011年当時は、企業が多国籍化し、また経済 そのものがグローバル化を急速に進めていました。そして国内市場 が安定期に入ったこともあり、日系企業の多くは海外に市場を求め ようと考えていました。「ビジョン2015」で我々は、そのような企 業の動きに基づいた戦略を打ち出しました。
例えば、アジア等に進出していくお客さまからは、展開先や M&Aでできたフットプリント同士、そして日本とを結ぶ通信・ITイ ンフラに関して、なかなか日本並みの通信品質を保てないという悩 みをお聞きしていたのです。それであれば我々がお手伝いして、現
地でも高い品質で日本を含む拠点間が結ばれる通信環境を提供し よう。我々はそれを基本方針に据えました。
加えてその頃には、クラウド技術の進展により、お客さまがサー バーや通信機器を物理的に用意しなくても、我々のクラウドサービ スをご利用いただけるようになっていました。ただ、その時点では、 クラウドサービスの基盤やお客さまのサーバーを格納するデータセ ンターの規模が、海外のあらゆる市場に対応できるほどではなかっ たのも事実です。そこで、2015年までにさまざまなM&Aを行って 不足するピースを埋め、提供能力を強化していったのです。その結 果、2015年度のグローバル事業の売上は、2010年度に比べ約2.4 倍にまで拡大することができました。
準備は整いました。グローバル事業規模を更に拡大するべく、「ビ ジョン2015」の基本コンセプトをさらに進めたのが、この春に発表 した「ビジョン2020」です。
「ビジョン2020」で目指すこと
「ビジョン2020」では、具体的にどのような戦略を描かれた のでしょうか。
全方位的な品揃え、シームレスなICT技術でグローバルへの挑戦 を行う、という方向性を示しました。弊社の強みを3軸で表した以 下の図を用いてご説明しましょう（図）。
－長期的な視野で、全方位的にグローバル市場にチャレンジ－
図 NTTグループのグローバルビジネスにおける強み
❶フルスタック
❷フルライフサイクル
❸フットプリントの拡大
グローバル リージョナル ローカル
アドバイザリー サービス
データセンターネットワーク マネージドICT
アプリケーション ソリューション
サービス移行 運用・マネジメントサービス
「3つの軸」全てにおいてワンストップでサービスを提 供できる総合プレイヤーであることがグローバルビジネ スにおけるNTTグループの強み
基盤となるICTインフラ（データセンター／ネットワーク）からマネージドICT、 上位のアプリケーションまで、クラウドに係る全ての分野でサービスを提供
クラウド移行に向けたアドバイスから移行の実施、移行後の運用・管理サービス まで、クラウド移行に係る全てのステージに対応するサービスを提供
NTTグループはグローバルに事業を展開する顧客のニーズに応 えるため、世界中でクラウドを中心としたICTサービスを提供
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の継承は経営上の重要な課題ですから、企業の継承・継続性に関 しても彼らと一緒にサクセッションプランも含めて計画を策定し、 必要な人材育成も行うなど、次のステージに進む準備を始めてい ます。
共通の価値観をもつ相手と、長期的に関係性を存続させてい くことを、非常に重視されているのですね。
我々はインフラ・レイヤーが得意だということもあり、つくったも のが20 ～ 30年単位で継続して使われることを前提に考えていま す。現在拡張を続けている海底ケーブルも、一度敷設すれば30年 は使いますし、当然、30年後も事業が継続しているという前提で つくっているわけです。
我々がM&Aを行うのも、単に目の前の利益や市場を短期的に獲 得するためではありません。ある事業目標を、長期タームでともに 達成していこうという意識のある企業を仲間にすること、それによ り継続性を担保していくことを大切に考えています。
「変わり、超える」を目指して
「ビジョン2020」に合わせて「Transform. Transcend.」とい うコーポレートスローガンを定められましたが、「変える、超え る」というこの言葉に込めた思いをお聞かせいただけますか。
我々には、デジタルトランスフォーメーションを推進していくICT プレーヤーであるという自負があります。「Transform.」には、社 会やお客さまのビジネスを変革していくということだけではなく、 我々自身も変わっていかなくてはいけないという意味を込めました。
そして「Transcend.」には、これまでの枠組みをもっと超えてい かなくてはならない、という思いを込めました。国内市場だけに留 まっていないという姿勢もそうですが、現在は特に、通信テクノロ ジー自体が電話を中心とした世界とは異なるクラウドの世界に入っ ていますし、社会もお客さまも、それを前提として考えるようになっ ています。その中では、我々自身が従来の技術や枠組みを超えてい かなくてはいけない、さらには社会やお客さまの想像を超えるもの を打ち出していく、ということです。
我々はこれまでも変わり続けてきました。しかし、なおいっそう の変革をし、超えていこう。そのような飛躍的進化への思いを、お 客さまにも社員にも訴えたかったのです。
現在、御社の中で海外ビジネスに携わっている人は、どのぐ らいいらっしゃるのですか。
買収した企業を含めると、もはや社員の三分の一以上が日本国 籍ではありません。
そんなに多国籍化が進んでいるのですね。グローバルで共通 のマネジメントルールは定めているのでしょうか。
例えば、世界共通の行動規範を用意しています。「我々はお客さ まに対して何を提供しているのかを常に考えよう。それはグローバ ルでのシームレスなICTサービスであり、しかも先進的サービスと して評価されるものでなくてはならない」というような内容のもので す。こういった行動規範と、「Transform. Transcend.」というス ローガンをグループ会社共通のコンセプトとして共有しています。 これをどう分解するかは各社の判断に任せていますが、共通のビ ジョンに向かっていくということは、皆、認識しています。
どの国にあっても、立ち戻る基盤は「ビジョン2020」であり、
「Transform. Transcend.」という言葉だということですね。変 革を掲げる企業はあっても、「超える」ことを共通価値に入れて いる企業は、これまで拝見した記憶がありません。次の世代に 1軸目は「フルスタック」です。ネットワークやデータセンターとい
うインフラを我々は持っていますが、そのインフラ上にマネージド ICTをのせ、さらにアプリケーションやソリューションを提供するこ とで、マネジメントや運用を含めてお客さまから我々にフルアウト ソースして頂くことを可能としています。
2軸目は「フルライフサイクル」です。サービスをご利用いただく、 あるいは導入をご検討いただく際に、アドバイザリーサービス（コン サルテーション）から入り、その後は移行サービスも請け負います し、サービス構築後には運用・マネジメントもお任せいただけます。 このように当社は、ライフサイクル全体を通じてITサービスを提供 する体制を整えています。
3軸目は「フットプリントの拡大」です。これまで日系企業の進出 先であるアジアを中心に展開してきましたが、近年M&Aによって 欧米にもグループ企業が増え、現在は世界各地でフルスタックでの 提供能力を確保することができました。この3軸それぞれを伸ばし ていこうというコンセプトで取り組んでいきます。
ここまでワンストップで提供できる企業は、ICTの世界ではな かなかないのではないでしょうか。
そうだと思います。我々は海外進出を行う日系企業に対し、ITプ ラットフォームをフルスタックで提供し、お客さまのビジネスをサ
ポートする体制をつくっていくことで、たとえ国内市場の成長がこ れ以上大きく見込めなくとも、グローバルから収益を上げられるだ ろうと考えています。もちろんそれには物理的な提供能力が必要で すので、先にもお話しした通り、M&Aによって不足分を埋めていっ たわけです。
現在、当社は世界各地に140拠点以上の高品質なデータセンター を展開しています。ビッグデータの扱いがますます重要になってく るなか、通信事業者としての提供能力を活かし、データセンター間 を非常にセキュアなかたちでつなぐことで、お客さまにデータやシ ステムを安全・柔軟にご利用いただくことができます。グローバル 展開にあたっては、お客さまが世界のどこに進出しても、確実にイ ンフラ・レイヤーを提供できるという戦略で進めていきます。
もう一つ、NTTグループ全体としてはシステムインテグレータや アプリケーションを提供する兄弟企業の存在がありますので、彼ら と組んでクロスセルも進めていきます。
長期的な関係性を重視したM&A
多様な企業を買収しながらグローバル展開を進めてきた中で のご苦労や、グローバル展開を進める際の秘訣をお聞かせくだ さい。
これまで海外ビジネスを長く行ってきて、一朝一夕に成果は上が らないということを学んできました。たとえば、持株連結経営となっ て海外進出を始めた当時、クラウドサービスの初期コンセプトとも いえるビジネスモデルで事業を行っている北米のある企業を買収し ました。ITバブルの影響もあり、かなりの負債を抱えることになり ましたが、現地には技術者もマネジメント人材もかなり送り込んで いたので、北米市場とはどういうものか、マネジメントスタイルは 日本とどう違うかなどといったことを、社員は経験的に身につける ことができたのです。そこで“授業料”を払ったことが、2010年以 降のグローバル展開の成功につながったと考えています。
また、M&A先の企業には、創業者をはじめ、その企業やビジネ スについて熟知している人材がいます。そのような方々に残ってい ただき、その力を我々のサービスと化学反応させてポジティブなパ フォーマンスを生み出す、ということを大切に考えています。その ためM&Aにあたっては、経営者同士の志向のベクトルや波長が合 うことを重視しています。幸い、その点では当社はよく同調できて いると思います。
ただ、いずれはお互いに世代交代の時期が訪れます。次世代へ
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向けての、とても深いメッセージになっていると思います。
「Transcend.」には、自分の限界をつくらないでボーダーを超え てほしいということと、変革していく中では今までの枠組みを超え る事態も当然出てくる、という意味も含んでいます。たとえば、「傘 下に入ったディメンションデータのメンバーとクロスセールス部隊 を構築しよう」とか「NTTデータが買収したデルシステムズとIoTを 構築していこう」など、仕事を進める中では自分たちの帰属も変わっ ていくこともあるでしょう。そのようなボーダーを超えること自体が 次へのチャレンジになり、それは喜びにもつながるのだ、というメッ セージも込めたつもりです。
もう一つ、男女や人種、宗教など、多様な属性の方々がいますが、 そういう違いを超えて共通の目標に向かっていこうという、ダイバー シティ的な世界観も含めています。
リーダーの資質
世界各国の多様な社員を牽引していくお立場として、次のリー ダーに期待することや、リーダーとして大切に思っていることを お聞かせいただけますか。
リーダーに求められる要件はいくつかありますが、まず、企業の 継続性、持続的成長を前提に考えられること。特に我々のようにイ ンフラサービスを提供している企業にとっては、自分の世代だけが よければよいのではなく、次の世代が過ごす社会が、そして自社の 社員・家族が幸せになるようにリードしていく必要があると考えて います。次の世代の人に「あのときのトップがこういう仕事をしてく れたから、今、自分たちはこういう事業ができる」と思ってもらえる ような経営判断、舵取りをしていくことが大切でしょう。
我々が今つくっているものはその頃には古くなって、レガシーと なってしまうわけですが、リーダーは、それが新しいことにチャレ ンジするための礎となるような、そんなポジティブスパイラルを生 み出せるものを残していかなくてはいけません。それを残せる人こ そ、リーダーとしてふさわしいと思います。
また、その行動が皆を明るくしていけるものであることも、リー ダーの資質の一つだと思います。企業が合理化や効率化を進める のは当然としても、ときには苦痛を伴うのも事実です。将来、「結 果としてこういうベネフィットがあったからやってよかった」といえる ものにしなくてはいけませんし、その過程も出来れば楽しんででき るようにしていくことが大切です。
私の好きな言葉に、論語からとった「知好楽」があります。物事を 単に知ってやる人よりも、それを好きになってやっている人の方が よいパフォ－マンスにつながるし、やりがいも生まれる。さらに楽 しんでやれるようになるともっとよい、というようなことを表す言葉 です。仕事も同じで、言われたことをこなすだけでも仕事にはなる かもしれませんが、「Fun to work」の心境で臨めるようになれば、 もっと成果も上がり、付加価値も高まるでしょう。
チャレンジそのものを楽しむ
楽しむことでフロー状態に入ると、極限的に高い集中力が発 揮され、ますますパフォーマンスが上がるといいますね。アスリー トもそうであるとよく聞きます。ただ、仕事にしてもスポーツに しても、実際には必ずしも楽しめることばかりではありません。
もちろん、快適なばかりではありません。私の座右の銘は、F1 の名ドライバー、マリオ・アンドレッティの「If everything seems under control, you’re not going fast enough.（もしすべてが うまくコントロールされているように見えるなら、まだスピードが足 りないということだ）」という言葉です。コントロールされた世界は 快適で、つい安住してしまいがちです。しかし、セーフティゾーン にいるだけでは、革新的なものはなかなか生まれてきません。失敗 しても、あるいはリスクを冒してでも、ある閾値を超える必要があ るのです。私自身、快適だ、安定していると感じているときには、 これは自分が怠けているからではないだろうかと、この言葉に立ち 戻って自戒しています。
自分はチャレンジをしているかと自問するわけですね。
はい、リスクを伴う状態で厳しく物事に臨むのは、快適性を損な うことでもあります。しかし、そこにチャレンジしなくていけません し、挑戦すること自体を楽しいと思うぐらいでなければいけないと 思うのです。
マリオ・アンドレッティはレーサーなので、レース中に体重の2倍、 3倍の重力がかかる中で、限界のスピードでこのカーブを曲がり切 りたいと思うか、少し落としたスピードで無難にコーナリングした 方がいいのか、という状況に常に直面していました。しかも、その 中で冷静な判断をすることが求められるわけです。しかし、たとえ 過酷であっても、アスリートにとっては限界に挑戦すること自体が
楽しいことであるし、アスリートである以上はハイリスクでもコント ロールされていない世界に挑戦しなくてはいけません。彼の言葉に は、そのような意味が込められています。
コントロールされていない厳しい世界で、ビジネスにおいて 挑戦を続けていくためには、どのようなことが必要だとお考えで すか。
基礎体力も経験値も必要だと思います。経験値は、チャレンジし、 ときに失敗もしながら積み上げていくものです。
また、先日、脳科学者の方と話をしたとき、サッカーのスーパー プレーヤーであるネイマール選手は、画像認識や直観力を司る右脳 がとても発達していると聞きました。ネイマールは自分以外の敵味 方を含めた21人の選手の位置や動きを認識し、たとえば自分にパ スが来たとき、瞬時に自分がドリブルで突破するか、ほかの選手に パスをするかなどの選択肢がいくつも頭に浮かび、最適だと思われ るアクションを選んでいるというのです。同じプロの選手であって も、瞬時にそこまでの総合的な判断ができる人は少ないそうです。 スーパーアスリートは身体能力が優れているのはもちろんですが、 そのように脳も使っている。そして、そのような瞬時の適切な判断は、 脳が楽しさを感じている状態でなければできないということです。
高いパフォーマンスを上げるためには、やはりチャレンジその ものを楽しめるようになる必要がありますね。最後に、グロー バル化をはじめとする社会の変革の中で、悩み、模索を続けて いる経営者の方々にメッセージをお願いします。
当社は2016年7月、F1レーシングチームのマクラーレン・ホン ダとテクノロジー・パートナーシップ契約を締結しましたが、当時 マクラーレン・グループCEOだったロン・デニス氏が「2位というの は敗者の1位である。しかし、挑戦し続ける限りは敗者ではない。」 と言っていたのが印象的でした。つまり、諦めてしまった瞬間に敗 者になるということです。
我々は短期的にではなく長期的によかれと思うこと、もっといえ ば次世代によかれと思われる判断や資産形成をしていきたいと考え ています。そのためにはやはり、諦めないでやり続けることが重要 ですし、実際、長く続けることで成功につながった経験もあります。 皆さんもぜひ、諦めないで粘り強くやり続けてください。
ビジネスのグローバル展開は簡単ではありませんが、長期的 なビジョンのもと、継続性を重視して粘り強く、そして楽しんで 挑戦することで成果は出てくるということですね。本日は貴重な お話をありがとうございました。
加速度的に進化するデジタル技術と共にICTプレーヤーとして世界的なブランド力構 築に取り組まれている庄司社長のお話は、私たち人間の挑戦心と継続性がよりよい社 会を創るという力強いメッセージであった。経営インフラとしてのICTサービスが、お客 さま企業の新しいビジネス展開を創り、つながりの社会が進んでいく未来図が見えた ようだった。柔剛併せ持つバランスと懐の深さ、限界への挑戦を喜びにするポジティブ なマインド、負荷を楽しむ心意気、終止笑顔でソフトに語ってくださった庄司社長の周 囲を引き込み前向きにするパワーが印象的だった。公私認める車好きと伺ったが、ス ピードに伴う加速・加圧感覚を楽しむことは、ビジネスでも変化という圧がチャレンジ 精神を湧きあがらせ、立ち向かうパワーの源泉になっていらっしゃるように感じた。
インタビューを終えて
株式会社富士ゼロックス総合教育研究所 代表取締役社長 小串 記代
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