1
」
1−
≡層
；ス テ
ー
ク ホ ルダー
に して説 明 責 任を果た せ る企 業
（社 会 的 責 任を桑 た す 企繋 ）
，
ぞ∵T
自律 的に イ ノベ
ー
ション を生み出 すことので きる 企 業
「挑 戦 と自 己 軍 駈」の風 土 が 根 付い た活 気 溢 れる企 業
、
a脳
薹
5
’
図
1 第 一
三 共 グルー
プの 「あ りたい姿
」（ア
） 社会 ・
環境
の多様
な変
化に 迅速
に対応
し課 題解
決に当た る現
在
， 第一
三共が直
面 してい る 課 題 にっ い て見る と，社
会 全 般と 同様に， 二極 化し てい た り，多
様なマ ト リクス に なっ て い る事 象 を 解 決 しな けれ ば な ら ない場 面が頻 繁に発生 して いる
．
これ を妥 協によっ て解
を 出し て対 応して いたの で は，
企 業の競 争 力 は 生 まれ ない．
新 しい考え方 （イノベー
シ ョ ン） を採り入 れて解 決 してい くこ とが重 要で あ る
．
例え ば グロー
バ ル 化 する企業
運営
に あ たっ て ， 日本の 従 来のス タイル と米 国のス タ イルや その他の諸 国の ス タイル を融 合し
，
どの国籍に帰 属 す る もので もない第一
三共のス タ イルを
様
々 な 場面で構築
し てい くこ と を目指
して い るのが その一
例で あ る．
た だ し改革
は何 もない ところ に ゼ ロか ら生 まれるもので はない．
日常の運用のなか で改 善が積み重 な り， 知 識 や 情報が 集 積 されて いくな かで，
これ らのば らばらで あっ た 知識・情
報を融合
し，
バ ラン ス さ せ，
体 系 化 するこ と に よっ てまっ た く新 しい切り口での シス テムやス タ イルが 生み出 される．
これが改 革であり， こ うし た 考 えに基づい て構 築 されて い るのが第一
三共のマ ネジメン トス タイルな らび にマ ネジメン トシ ステム
で あ る
．変
化の激しい 時代
に はこ うし た改革
が多
く生ま れ ることで組織
を活 性 化し，
時代
を先
取 り した 形での成 果 を 生み出 すこ とができる よう
になる と考 える （次ペー
ジ に 示す 図2 ・
図3
参 照 ）．
The Japanese Association of Management Accounting
NII-Electronic Library Service
The Japanese Assooiation of Management Aooounting
管 理 会 計 学 第 16巻 第
2
号嬲 拓箜 種 維 莠 雑 嵳 i 拓 1 纖
． 厂 ” ／ ’ ／ ！ 〆 〆 r’ ”／ ’ tt 厂 〆 ’ rrrr ’ tt ／ 尸 ’ ’ ’ ’ ” ／ 〆 ！ ∫
例：自 律 性 重 視 例：英米 流
t・
芻 ： 認
船象
べ
彫 シ
ヨ
≧
塾
レ
韆 覊 嬲 攤灘
驅
一 ．
a−
」lnn 、
瀛 離う ゐ
例：第
一
三共マネジ メ ン トス タ イ ル例：第
一
三共 流
・
1・
泣藩， tt
鵜羈輦
例：地域 （法人 ）鞘
例：機 能 鞘
相 反 す る もの を 妥 協 で 新 た な ア イデア で解 決 する
メ ント
図
2 社会 ・環境
の多様な変
化 に 迅速
に対 応 し，
イ ノベー
ション で課
題を解決す
る；2 誤
・
・ ” 冖
方 針
・
戦 賂の徹 底会 社 経 営 ・組 織 あ りた い 姿 長 期 的 （戦 隨 ） グロ
ー
バ ルマ ネ ジメ ント 可 視 化 ・標 準 化 基 盤
⇔
⇔
⇔
⇔
⇔
⇔
⇔
⇔
⇔
部 門 の 自 立 性 社 会
個 人 現 状
短 期 的 （戦 衛 ）
ロ
ー
カ ル内 部 統 制 （リス クマ ネ ジメ ント）
ル
ー
ル 化成 長
図
3
課 題を
多様 な 視 点で 理解
する（イ）
第 一
三共のマネ
ジメン トス タイルを 通じて一
気 通 貫かつ 多 様 性 を活かすマネ
ジ メン トを 実 現 す る前 述の企業の
“
ありたい
姿 ”
を
実
現し て い くこ と を 目指
し て構築
され た “マ ネジ メン トの体
系” が第一
三 共マネ
ジメン トス タ イル であ る．
第一
三共のマ ネジ メン トス タ イル は 大 き く3
つ の括 りで構 成 され てい る．最
上層
は企業
理念・経営
ビジョン・
方 針な ど経営
の方向 性 を 明 確に し，
組 織全体に浸 透 させ る 仕 組みの部 分， 中間 層は経 営 計画・
戦 略 立案 と社員
の 目標の整合
性 お よび業績評価
へ の 反 映の仕 組 みの 部 分で，
中期経
営 計 画 （3
ヶ年 計 画 ）や業 績目標 管理 が核 となる．
最下層は業 務プロ セス の明確
化 と改 善
の仕 組み で後 述す
る3
つ のマネ
ジメン トシス テム で カバー
す る （次ペ
ー
ジ に示 す 図
4
参 照 ）．
42
N工 工
一
Eleotronio Library一三
マ ξ メ ント
スイ
ル ‘い こ改善
の仕組
み図
4 第 一
三共マ ネ ジメン トス タ イル（融合
・
バ ラン ス・体
系）長 期 的展 望か ら 短期 的 視野へ
，
経 営か ら執 行の現 場まで一
気 通 貫であ りつ つ，
同時に多 様性 を 活 かすマ ネジ メン トを実 現し
，
継 続 的 な 価 値の創 出に よ る経 営ビジョ ンの達 成 を目指
し てい る．
企業
の “あ り たい姿”
（
3．1
な らびに図1．
参 照 ） を 実 現 し，
新 しい文 化・
風 土 を築いてい く うえで， マ ネジ メン トス タ
イル やその 主要な構
成
要 素の一
つ であ るマ ネジメン トシ ス テム が果たす 役 割 を 以 下，
説 明 する．
4 ．
マネ ジ メ ン ト
スタ イ ル お よ び
マネ ジ メ
ント シ
ステ
ム の具体 的 な役 割 4 ． 1 各組織 が 自律的
にPDCA サ イ
クルを廻 す
4 ． 1 ．1
自律
性 を 重 視 しイ ノベー
シ ョ ンを促 進す
るメ
ー
カー
が継 続 的に価 値 を創 出してい くた めに は，
事 業 会 社 もしくは研 究一
開 発一 営
業一
生 産といっ
たバ リュ
ー
チェー
ンを構 成 するいわゆる執 行 部 門の活 動 を 活 性 化し
，
イノベー
シ ョン を促 進 することが 大 切で あ る，第一
三共は医 療用なら び に一
般用の 医薬
品事業
に経営資
源を集 中してい る （2，
参 照 ）が，
そのマ
ネ
ジ メン トス タ イルは，
と く に医 療 用 医 薬品事 業 を 構 成し て い る機 能ご との執 行 部 門の 自律 性 を 重 視 し，
価 値 創 出 力 を 高 め， 同 時に前 向 き な 提 案 がボ トムア ップであ がっ て く る よう
な状
態を奨
励してい く考え方を基 本と して い る
．
こうし た考え方 を もっ て挑 戦 と 自己革 新の文 化・
風 土 を醸 成 すること を目指 して い る
．
製 薬 企 業に おけるイノベー
ション は研 究の 現 場 だけで生 まれ る訳ではな く
，
そ の他の組The Japanese Association of Management Accounting
NII-Electronic Library Service
The Japanese Assooiation of Management Aooounting
管 理 会 計 学 第 16巻 第
2
号織に おい て も同様にイノベ
ー
シ ョ ンが 求 め られてい ると考 えて いる．
例え ば，
第一
三 共の公表し てい る「
8
つ の約 束」（次ペー
ジに 示 す 図5
参 照 ）のなかに「ファー
ス トインクラス／
ベ ス トインク ラス の創薬
」 とい う約 束が あ るが，
フ ァー
ス トインクラス，
ベ ス トイン ク ラス は ただ創薬
の場
面だ けに適 用 され る訳ではな く，
初
め て編
み 出 され実
現さ れ た ア イデア，改善
の 結果
もっ と も優 れた手 法 な ど，
企 業のその他のい ろい ろな
活
動の なか でも 当て はまる考 え方である．
企 業 理 念
3
つ の スピリット と8
つ の 約 束図
5
第一
三共グ
ルー
プの企業
理念
4．
・1．2
共 通の フ レー
ム （12
の構 成 要 素 ）でPDCA
（Plan−De−Check−Action
）サ イ クル を 自律 的 に 廻 す 機 能ごとの執 行 部 門の 自律 性 を 重 視 するなか で，
マ ネジ メン トス タ イル の最上層 を構 成 す る 企 業 理念 ・
ビジョン・
グルー
プ経営
方針
を各 組織
やそこに所 属 する組織員
に浸透
させ，
目指す
べ きベ ク トル を 合 わせた うえで， グルー
プ全 体で の共通 の業 務運営の考 え 方 とし て採 用 したの が 第一
三共固有のPDCA
サ イクル である
．
具 体 的に はPlan
（ 方 針， 目標，
実 行 計 画 ），Do
（ 体 制・
責 任，
教 育・
訓 練お よ び人
材育成
コ ミュ ニ ケー
シ ョン（ 会議），
運 用管
理，
文書管
理），Check （
日常
モ ニ タ リン グ，
定期
モ ニ タ リング，
モ ニ タ リン グ記録 ），Action
（次期
目標 設 定）
の12
の構成
要素
でPDCA
サ イクル を 廻 す．PDCA
自体 は 普 遍 的 な概 念であ るが，
こ の 〜 まで のPDCA
の構 成 要 素 はいわ ば 第一
三共 固
有
の体
系で（
次ペー
ジに 示す 図6
参 照）
， こ の共通の フ レー
ム を 共有
し たうえ で， マネ
ジ メン トシス テ ム自体 は 組 織 運 営の特 徴 に 応じて 自律 的に廻 す とい う考 え 方 を採 用し てい る
．
後
述
する よ うに こ のPDCA
サ イクル の起 点はグルー
プ全体
での戦
略の共有
で あ り，
これ を 受 けて各 執 行部
門 が 自身の 方 針 や目標を 共 通の ツー
ル を 用い て策 定し，
経営
の 指示 も織り 込 みつ つ 共有 するC4 ．
2
参 照 ）
．
これによっ て 目標の組 織 連 鎖 に よ る一
気 通 貫のマ ネジ メン トが実 現 する仕 掛 けである
．
ま た，Check− Action
の フェー
ズ ではコ
ー
ポレー
ト部 門の モニ タ リング も受 けつ つ，
各 組 織でも定 期 的 に仕
組 み （組織
マネ
ジメン トシス テム）
の自
己点 検 も実施
す ること になっ て お り，
結 果 として，
各 組 織の 自律 的 な運用で内 部 統 制が図 られる仕掛
けにも なっ てい る（ 4．4．2
，4．4．3 参
照）．
44
N工 工
一
Eleotronio Library驥鑾 璽 邏鑿邏靉 鑾 蠱
どのよう妨 針・
懺 を踏まえて・
鵜 を勘 るのか ？どのレベル を
E
指すのか ？い つ
・
どん姫 策躾 行するのか ？どのような体 制を構 築し
、
どのような人材
を充
てる の か？ 当 面必 要 な教育
は ？対象者
は？だれが教 育するのか？どの
会議
で周知・徹 底、
情 報共 有を図 るのか ？業務 遂 行の た めにどの ようなツ
ー
ル・
手 順を用いる の か ？保
管 すべき咸 果 物等 は何で、どこに、 どのように保 管するか？どの場で
、
何を、
どの ようにモニタリングし、
どのように 記 録 するのか？モニタリング結果 を目標 にどう反 映させるか ？
図
6
共通
の プラッ トフォー
ム （12
の構成
要素
） でPDCA サ イクルを自律
的に 廻す4．1。3Check −Acti
。n を業務
運営 プロセ スに 根 付か せ るPDCA
サ イ クル の うち Check−
Action は継 続的に 企業 価 値を高
め てい くた めに は大 変 重 要 な要素
で あ る．
いか に よい 計画 （
Plan
）があ りそ れを実
行 （D
。）に移
し ても，
Check−Acti
。n が しっ か り と行わ れない と次
へ のPlarDo
に繋 げ られ ない し， そ もそも元々 のPlarDo
に課題 がなかっ たか しっ か りとし た検 証 もで き ない
，第一
三共の マ ネジメ ン トシス テムで は， PDCA
サイ クル を 廻し，
Check−Action
を確 実に行 うこ と で，業
務 運 営の場 面におい て実
際に成
果 を創 出すること と，
組 織と して学
習す
る効 果 を生 むこ とを 同 時に実 現 すること を狙っ てい る．
即 ち 組 織の隅々 までCheck−Acti
。n の活動 を 定 着 させ て，
モニ タ リン グと改 善を習 慣 化
す
るこ とによっ て，
業 務の質の 継 続 的 な 向上 と課 題 解 決 能 力の向上 を 図っ てい る．
内在 する課 題 や リス ク を現 場に近い組 織 単 位で 自律 的に可視
化・顕在
化し，解
決に当 たっ て い くた め に，
課 題 や リス クの抽
出・
評価の た めの シー
ト に れ を 第一
三 共 で は ボ トム ア ップ シー
トと称して い る）の運 用 を 促 進 してい る．
これはグルー
プ 共 通の形 式は採 用し て お らず，
各 組織
の実状
に即した 形 式で の運 用とし てい る
．
4．1．4
業務
の 見 える 化 （可視 化 ）が様々 な場
面で大 切 な役 割 を果たす組織
を 自律 的に運 営 す る前 提に は説 明責任
を果 たせ るこ と が あ る．
そのため に は業 務の 見 え る化 （可 視 化 ）が 必要であ る．
会 社 とし て は杜 会に対 す る説 明 責 任を，各
組織
として は経 営に対 す る説 明責 任を そ れ ぞ れ果 た す た めに，
プ ロセ ス も含め た 可視
化 が 求 め られてい る．一
方，
可視 化の効用 は責任
を果 た す とい う部 分に止 ま らず， 現 状や将 来の 見通 しを可視 化 す ること に よっ て課題 を抽
出 し， 先 取り した形で手 を 打っ こ と が 可能 となっ た り， 課 題を 可
視
化・
共有
することで組 織 として解 決に当た り，
リス ク を 低減す
ることが 可 能 となっ た り，
ま た記 録 とし て残 すことによっ て ノウハ ウと して の共有
化を図り， 組 織 とし て の対 応 力を高
め た り， ス ムー
ズな業 務の引 継ぎ
にも活 用で き るな ど， 様々 な 効 果の実 現が同 時に期 待さ れ てい る