過払利息返還請求の先行指標に減少の兆しがありますが、状況は引き続き不透明です。
一方で、依然として相対的に利鞘が厚く、中長期的には安定した収益水準が見込める事業であり、
グループ内の連携を強化しつつ、引き続きリテールビジネスのラインナップの一つとして注力して まいります。
（参考資料 20 ）コンシューマーファイナンス事業
営業変革と組織 再編
z
新営業体制スタート（10年7月）
z
有人店舗全廃（10年10月） 等
コスト構造改革
z人員削減：（連結）09/3月比▲2,500人 等 グループ戦略の
見直し
z
三洋信販との統合（10年10月）
z
ポケットカード株式の売却（11年2月）
z
アットローンとの統合（11年4月） 等 営業戦略の
見直し
z
SMBCからの顧客紹介開始（10年10月）
z
プロミス店舗にSMBCのローン契約機、
ATM設置（10年10月）
z
オリックス・クレジットのカードローンの 一部に対する保証業務開始（11年4月） 等
0 2 4 6 8 10
94 98 02 06 10
0 1,000 2,000 3,000 4,000
06/3 07/3 08/3 09/3 10/3 10/6 10/9 11/3 SMBC プロミス
（億円）
*1
*1 旧アットローン債権（提携開始以前の旧債権を含む）。10/5月末より新規貸出停止
*2 出所：日本の消費者信用統計（平成23年版）
（兆円）
SMFGにおけるコンシューマーファイナンス事業の概観（イメージ）
0 2 4 6 8
（借入限度額、百万円）
(金利)
0% 20%
プロミスの事業構造改革（10/1月公表）
プロミスとの協働事業（ローン残高）
47
（参考資料 21 ）クレジットカード事業
100%
クレジットカード事業推進体制
66% 100%
セントラル
ファイナンス OMC
カード クオーク 中間持株会社
SMFG
* 11/3月末現在
09/4月 合併
(カード会員数：2,077万人*) (カード会員数: 2,251万人*)
当社グループのクレジットカード事業戦略をスピードアップするため、11年5月にセディナを
完全子会社化しました。引き続き、トップラインシナジーとスケールメリットを追求してまいります。
セディナ完全子会社化の狙い
z
クレジットカード事業における中核会社としての位置付けを より一層明確化
z
経営構造変革の一段のスピードアップ
z
新規事業（海外の金融事業展開を含む）への投資
zシステムへの投資
z
コスト構造変革 等
z財務基盤強化
9
より迅速かつ機動的な意思決定が可能となる体制の整備
9今後の更なる経営環境の変化によっては、財務基盤の
強化や当社グループ内の事業再編等を実施する可能性
z 現場レベルでの連携の更なる強化
z セディナの注力マーケットにおける協働強化
（ECマーケット・教育マーケット等）
z 人材派遣・交流等の人事面の更なる連携強化 z 次世代システム等の具体的な検討
z 顧客ニーズに応じた提携先企業の相互紹介や 協働キャンペーンの実施
【トップラインシナジー・スケールメリットの追求】
11/5月
完全子会社化
（参考資料 22 ）商業銀行業務を核とした収益力強化
パソコンバンクWeb21契約数
163
105
0 50 100 150
06/3 07/3 08/3 09/3 10/3 11/3
(千件) （SMBC単体）
CAGR：9%
10.9
6.6
0 2 4 6 8 10 12
06/3 07/3 08/3 09/3 10/3 11/3
SMBCダイレクト契約者数
(百万人) （SMBC単体）
186
108
0 50 100 150 200
05 06 07 08 09 10
インターネット取引件数
(百万件)
年度
（SMBC単体）
CAGR：11%
CAGR：10%
18
12
5 10 15
06/3 07/3 08/3 09/3 10/3 11/3
Global e-Tradeサービス契約社数
(千件) （SMBC単体）
CAGR：9%