〈原則 〉問題を自分の問題として当事者意識をもって 受け止め、解決も自分なりの解決として編み出してい くのは、あくまでクライアントだ。
私の職務は、クライアントに役立つ関係を創り出すこ とだ。クライアントの問題を私自身の肩に背負い込む のは、私の職務ではない。私が生きている場ではない 状況に対して、助言や解決を提供するのもまた、私の 職務ではない。問題とその解決によって結果がどのよ うであるにせよ、それをしっかり受け止めるのは、クラ イアントなのだというのが現実だ。だから、クライアント が厄介に思うものを肩から除去すればいいというわけ ではない。
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〈 原則 〉 流れに沿って進む。
あらゆるクライアントの会社は、組織文化を発達させ ており、その文化を維持することによって、会社として の安定性を維持しようとしている。また、クライアントと なるあらゆる個々人もまた、自分自身のパーソナリ ティ（性格）やスタイルを発達させている。これらの文 化にまつわる現実や個性にまつわる現実を当初は知 ることができないので、その分、クライアントのどの領 域をいじれば、モティベーションが高まり、変革を起こ す気になるのかをつきとめないといけない。この敏感 な領域に最初は、大きく依拠することになる。
〈 原則 〉タイミングがすごく大事。
どのような介入（ゆさぶり）も、ある時点ではう まくいっても、他の時点ではうまくいかないと いうことがある。したがって、クライアントの注 意がこちらに向くときには、いつ何時も診断を 心がけ、タイミングのいい瞬間を見つけるよう にしなければならない。
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〈 原則 〉 介入で対立が生じたときには、積 極的に解決の機会をとらえよ。
どのようなクライアント会社でも、変革を起こそ うというやる気がみなぎる領域、つまり、不安定 でオープンな領域があるものだ。（流れに沿って 進みながらも）変革する気や文化面での強みが その会社に存在するならば、それを見つけて、
それを踏み台にしない手はない。同時に、新た な洞察と代替案を生み出す機会を逃さないよう にしなければならない。流れに沿って進むとは いっても、そのことは、介入（ゆさぶり）にともなう なんらかの危険と裏腹なのだ。
〈原則 〉なにもかもがデータだと心得よ。誤謬はいつ も起こるし、誤謬は、学習の重要な源泉だ。
上記の原則をどんなに注意深く守っていても、私が 話すことや行動することは、クライアント会社のなかに、
予期せぬ反応や、望まぬ反応を生み出すことがある。
私は、それらの反応から学ぶようにしなければならな いし、なにがあっても、保身的になったり、恥や罪を感 じたりしてはいけない。クライアントの現実についてど んなによく知っていても、誤謬を起こさないほどじゅう ぶんに知ることなどできない。誤謬の一つずつが、な んらかの反応を引き起こし、その結果、クライアントの 現実をもっとよく学んでいくことができるのだ。
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〈 原則 〉 どうしていいかわからなく なったら、問題を話し合おう。
つぎにどのような手を打てばいいのか、どの ような介入（ゆさぶり）が適切なのかがわから ない状況におかれることがよくある。このよう な状況では、問題をクライアントと話し合って、
つぎにどのような手を打つのかの決定に、ク ライアントを巻き込むのが適切な場合もしば しばだ。