・ 行 政 即,恥 ）硫 立 と 堕 備
■n 学 的'SrVJifliの 尽 入 りJr業 口的 別 執 行 休 制
・ 認 係 制（ 課 中 心 ） のSWi
・ 政 図 の 如3分 化tfi:大
・ 階n 分 化 ・ m 能 分 化
・ 奈辺 剖
・地 位 欣 求 に よ る勁 瞰 づ け
・ 大 郎 門 朋 の 活 動 体制‑
班業 制
・ 中 間 掠 位 の 肥 大 化
べ 忿合 調 整
・ 課 系の 杭 廃 合
・ ト フブ ■ マ ネ ジ メン ト のnil立 一分 川的 廿 理 力式
＜岱 喩 の 簡 素 化 ＞
・ 大 江 制
・ 局 ・ 室 制 の改 口
・ 企 業 性 の導 入
・ 市 行 財 政 の 効 串 化
・ 地 方 白治 休 自 体り 経 世 か ら 郁 市
（ 地 域 ） 社 会 経 営 論 へ
圃 財政<r> 硬江化 予 算
・ 経 費 負 担 の 増 加 ・ 経 費 の 効φ 化
・ 福 祉 予 算 の バ ラ マ キ
・ け攻 映 肛 化 キ ヤ ン ペ.
￣ン
・ 綸 与 の 洒 正 化
■ 事 務 事 業 の 見illし
・ 人 件 費 の 節以(
ラ ス パ イ レ ス指 数)
＜減 量 経 廿 ＞
・ 超iflニ負姐 の解 消
・ 補 助 金 の 整理
・ 迎 は 者 の 勧 奨
・6i!企 財 攻‑
高 福 祉・ 商 負 担
・M 価 ・ 探 算 性 ，受 益 者 負 但
・ 財 源 の 確 保
＜ 変 革 り 要 点 ＞ く伝 統的mi の問 題
点 ＞
＜ 主 ぼ省 制 度 の 導 入
と 確 立 ＞ ＜ 川 劉 点 の噴 山 ＞ ＜Si 能 的 運 営 而 の改 答 ＞ ＜ 職員 の能 力 開 発に 山 点 ＞
錨 政φi皿 ヒの 平 法 と そ の 変 容
・ 身 分 鯛 度 の 戌 俘
・ mm の 細 分it ■ mm 化 ぺ
・ 立 身 出 世的 志向
・ r机 と 椅 子 で 仕 事 を ナ る 」
・ セ クト 主 義 の 外 也
・ 非 能串
・ 三 ズ 主 義
・ 都 道 府 県 の 拓郎 こ対 応 す る だ け の 姿 勢
・ ボト ム ア ッ ブ 方式
・ ポ ス ト か ら タ ス ク⌒‑
ma 的 役割 分 担
・ 少 玖 柚 脱 主 絞
・ 個人 的 能 力 実 証 主 収
・ 中 岡 管 理 職 の 戦力 化
・ ト ツブ グ ウ ン 方 式(
市 艮 の特 命叩 唄)
・ 似 砥 の 抑 制 と効 串 的 配 ほ
・ t刻 中 心 主Si の 部内 移 勁
・ セ ク シ ョ ナ リ ズ ム の 廃 止
・ Tiiスト の限 界
■ 責 任 休 制 の 不mm
・ 槌力 （ 尖 頂 ）Sf 随iの困 以 性,
・ 住 民 サ ー ビ スり 低 下 卜「 畏 」の 肩 吋 へり 囚 吠 二 人 事 構 成 の中 む ら み
｜
チB − チ ン 化 呪 象
■Km の高 学 歴 ・ 商 年 蹄 化
■責 任ma ■仕 事 に 変 化 な し
・ 能力 主 義 賃金 体系 で は な い
・ 流 励 体 制り 弾 力 的 運 営
・ 大ml 大 郎 制
■ {?.IUI全 廃
・ta 当 制
・ プ ロ ジ ェ ク ト ・ チ ー ム編成
・ コ ー デ ィ ネ ー タ ー 制 変
■ m 限 委 譲
・ 汲 汲 参 加 体 制
・ 昇 池 瞥 理り 補 助 手 段 と そ の 救 済 策 の限 界
・ リ ー ダ ー シ ッ プ
・ 職 務充 実 ， 職 員 研1^
・ 抜 局 人 事 と 若 手 の 登川
・ 労 働 意 欲 とし て の資 格 能 力
・ 個 人 の多 能 化
・内 的 励 檄 づ け と し て の 恋 味 志 向
・ 省 年 の 地 位 雌 れ ，仕IJffiiれ
・ 生 活 安 定 型 の 公 務 員 志 望 の 増大
・ ライ フ ワ ー ク か ら ライ フ レ ジ ヤ ー の時 代
・ 余 暇 志 向
・ 新 しい 変 輩 モ デル の 探 求
※「 近 代的 理 念 先 行型 の 改 革 」 ※「 危Ci 財 政 克 服 型 の改 輩 」
調され、流動的活動体制や主管者制度など、大胆な改革が実行された時期である。 この当 時、先進事例といわれた「 甲府方式 」を 代表的に選出し、 変革の基本的考え方 と方向をりト
用しマTみる。
「 新しい組織体制として、現行の事業 目的別体系を 機能別体系に改めるとともに、機構 を部単位とし各職能のセクショナリズムを排除し、職員 の能率的、有機的活動を期する。
そのため事務事業を可能な限り機能的に集約し併せて課・係体制を廃止して職員 の流満 的 活用をはかる に（lO）
ポイントはC 表2‑6 〕にも記している通り、要は内外環境条件の変化により、仕事が 増え、職員が増え、財政が増え、機構が肥大化した結果、 これらに対応する組織動態化の 施策が必要になってきたということである。 住民 ニーズの多様化・複雑化・専門化・高度 化に対応して、従来のタテ割組織からヨ コ割組織、機能的分担方式、ヨコの調整機能など の必要性が迫られて きた。 こうして「 流動性の原則」（11 ）が確立され、主管者 制度が採用 された。この主管者制度のメリットを 列記 すると、 ほぼ次のような諸点 の効果力燦 待され ている。
①時代に対応した市民サイドの行政を 推進できる。
②管理者層は、行政の上でリ ーダーシップの確立、経営的感覚の醸成、能力 の開発が図 られる。
③権限委譲は、責任執行がワンマン・コ ントロールから多 数コントロ ールになり、 意思 決定が下の層におり、職場能力の拡大と、やる気、参加意欲の高揚が図られる。
④予算の執行は、総合性 の確保ができる。
(B)事業は部門で統括されるので、以前に比べ目標がはっきりする。
⑥新しい組織はその中で自然と職員の意識改革が図られる。（以上、富士吉田市 ）（12）
⑦職員の効率的な配置が行える。
⑧プロジェクトチームを 作りやすい。
⑨手伝う、手伝われるという意識が生じない。
⑩相談処理業務の場合はこの方が自然である。 （以上、金沢制 これらの基本理念を 整理すると、伝統的な官僚制組織原理に比較して、「 地位志向から 役割志向I 「 ポストからタ スクヘ｜「 管理職志向から専門 職志向へ」「 上下の縦割 的職務 関係からヨコの機能的役割分担へ へ あるいは「 地位を媒介にした人間関係か ら仕事抑 心口 友 人間関係へ｜といった方向に大きく転換を図る。このような組織変革のタイプ ソ
姐
ここで は「 近 代 的 理 念 先 行 型 変 革 」と 名 付 け る 。
②「 問 題 対 処 型 変 革 」し ー レ
七 か し'65 年 代 後 半 に 入 り、 流 動 的 活 動 体 制 の さま ざ ま な 問 題 が 表 面 化 し 、 多 く の 混 乱 と不安 が 生 じ 、 失 敗 や 復 活 の 危 険 性 が 高 く な る 。 こ れ ら の 変 革 モ デ ル は次 々 に さ ま ざ ま な 難題や 限 界状 況 に 出 会 い 、 課 制 復 活 や 中 断 が 相 次 ぐ と い う「 問 題 対 処 型 変 革 」に 追 い 込 ま れる. 遜l゛行i
と 伝 統 的 原 理 と の対 抗 関 係 の中 で 、 矛 盾 が 噴 出 し て く る ので あ る 。 もち ろ ん その 前 に、 一 定 程 度 の効 果 が あ っ た こ と も 事 実 で あ り 、 次 の よ う な 利 点 が 見 出 さ れ る 。 (1)新 し い 時代 に お け る組 織 の 中 の 管 理 監督 者 と し て の 在 り 方 の 認 識 が 高 ま り 、 従。来 の お 役 所 主 義で は す ま さ れ な い と い うこ と が 実 感 と し て う け と め ら れ 、 自 ら 率 先 し て 取 組 む姿 勢 が み ら れ、 古 い管 理 意 識 が う す ら ぎっ っ あ る。
②部 長 権 限 の 充 実 に よ り 各 部 の な わ ば り 意 識 が 排 除 さ れ 、 協 調 処 理 意 識 が 確 立 さ れ て き た。
③中 間 職 位 の 解 消 に よ り 、 命 令 系 統 が 迅 速 化 さ れて きた 。 又 、 専 門 職 の 設 置 に よ り 行 政 需 要 に よ る 専 門 的 処 理 が さ れ る よ う に な っ た。
④昇 進 制 度 等 の 改 善 によ り 能 力 主 義 に 基 づ い て 、 人 事 管 理 が 推 進 で き る 体 制 が 築 か れ た。
⑤流 動 等 の 効 果 的 運 用 に よ り 、 人 件 費 の 削 減 が は が ら れ た 。
⑥商 議 制 度 の 改 善 に よ り 、 決 定 者 のリ ーダ ー シ ッ プ が 発 揮 さ れ る よ う に な っ た。
（ 以 上 、 甲 府 市 ） しか し な が ら 同 時 に、 そ れ以 上 によ り多 く の 問 題 点 も指 摘 さ れ る 。 こ れ も 箇 条 書 に 列 挙 する と、 次 の如 く で あ る。
（i)責 任 体制 が 不 明 確 に な り やす い（ 係 長 と 主 査 の 管 理 的 意 識 の 差 ）。
②命 令系 統 の 一 貫 性を 欠 きや す い。
③支 出負 担 行 為 等 、 決裁 書 類 の 回 議 に問 題 を 生 じ る 。
④係長 補 職 に あ っ た 者 の 感 情 的 な 問 題 と 責 任 感。
⑤ 主査 相互 間 の 調 整 と 統 括 の 問 題。
⑥イ系制 廃止 後 も 分 掌 事 務 に 差 程 の変 革 が な い。 （ 以 上 、 金 沢 市 ）
⑦ 職 位機 能 の 呼 称 が 一般 的で な く、 社 会 的 階 級を 示 さ な い と い う不 満 感 が あ る 。
⑧明 確 な 職 能 区 分 によ り、 ラ イ ンと ス タ ッ フ を 分 類 し た が 、 実際 運 用 の 中 で 特 定 事 業 の 実施 計 画 や 調 整 行 為 が ス タ ッ フ 部 門 に 集 中 し 、 主 管 部 門 の自 主 性 ・ 主 体 性 が失 わ れ て い る傾 向 に あ る 。
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⑨事務処理上のシステムにおいて、部門間の接点が不明確である。
m 組織の串核をなす部内調整機能が補完的な役割を十分果たしていない。
(n)なわばり意識がなくなった反面、セ クションに対する正しい理解度がうすれ。責任と 権限の所在が不明確である。 ／'
その他、他市事例にも共通した問題点を集約すると、
図改革の理解不 足からくる拒否反 応。
(勁新たな機能的役割関係に実質的に転換されていない。m 地位や肩書に対する執着を断念で きない。
脚管理職のリーダ ーシップが発揮されていない。
⑩具体的運営面での途惑いと不慣れ。
" (攻当局のPR 不足。
⑩職員自身の内発的意欲と努力 の欠如。
などが摘出される。
^ （ 以 上 、 甲 府 市 ）
こうした問題群の中で、混乱はやがて「 課制復活へ」となって現出する。とりわけ主管 者の役割期待は、独任的専門スタ ヅフといわれながら、 実際には処遇的・待遇ポストとし て 置かれ、しかも実質的な権限も責任も職務 も与えられないままにその数 も増大してゆき、
［ 一体何か変わったのか ］という区別が曖昧 になってきた、という欠点がよく指摘されるO 具体的な仕事の専決権、 人事権は付与されず、事務分掌規則の変更 もなく、主管者として の専門職も管理職も同じだという評価になって きた。しかも個人的業績評価が困難な上に、
新しい役割期待を遂行できるような研修や訓練 も実施されなかった。仕事が増えた分だけ 労働過重になったが、給料は変わらず、 金銭的報酬 もない。一方、ポストの限界も明確に なってきた。誰 もが役職者 になることにより、部下 のいない管理職が増え、結局職名だけ で同じではないかという不満が出て きた。「 本当の組織能率上の要請には応えず、むしろ 人事管理上、役職昇進の選にもれた者を 処遇しているにすぎない 」と。ま た、主査の中か ら係長が、主幹の中から課長が選ば れることにより、主管者は1 ランク下のポストと見倣 され、専門スタッフという自負心を充足することができなくなって きた。 こうした不満や 混乱はますます深刻化していく一方であった。
③「 危機財政克服型変革 」
このような問題群を拘え込みながら、'75 年前半には、否応なく危機的財政状況に遭遇
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