経営者人材の承継
１
現場の仕事
１
現場感覚を身に付ける
中小企業の経営者は、
誰より も現場 感 覚を 持って いるこ と が重 要。一番早く出社し、
遅くまで働くことで、
「偉ぶ らず、 一 生懸 命やっ ている 」 など と、現 場の社 員 の評 価も高くなる。
経験・人脈
２
他社で経験を積む
他社で 業務経 験 を積 み、人 脈を広 げ る。
このよ うな経 験 は、
後継者 自身の 力 を高 めることにつながる。
リーダーシップ
５
後継体制の基盤を作る
業務改 善や生 産 性向 上を目 的とし た プロ ジェク トチー ム を立 ち上げ、実行しよう。
リーダ ーシッ プ を磨 くこと はもち ろ ん、
この時 のチー ム は、
次期経 営者を 支 える 重要な 人材に な るか もしれない。
人材育成
６
社員一人ひとりの「考 える力」を育てる
創 業 者 の 強 い リ ー ダーシ ップは 、 後継 者の良 きモデ ル とは なりに くい。 問 題提 起しや すい職 場 の雰 囲気や 、社員 に 現場 を任せ るとい っ た信 頼関係 を作り 、 社員 の学び と成長 の 機会 を提供しよう。
段階ごとに、かつ一般 社員の２倍のスピード で
主任→ 係長→ 課 長→
部長→ 役員な ど 、段 階を踏 み、各 役 職を 経験す る。一 般 社員 の２倍 のスピ ー ドで 仕事を覚える。
キャリアアップ
３
PDCA力や数字で判断 する習慣を身に付ける
収益や 効率等 を デー タで判 断し分 析 する 力 や 、PDCA力 等 の 組織運 営力を 見 につ けよう。
組織運営
４
Ｐ Ｄ Ｃ Ａ
後継者して何が必要か？
後継者として必要な事項は以下の通りである。
① 自社で経験を積む
② 他社で経験を積む
○ 将来継ぐ会社に新卒で入社。さまざまな職種、役職を担当し経験を積む
特徴 自社の慣習や仕事のやり方に早く慣れることができる 早い段階で、他の従業員に受け入れられやすい
留意点
（課題）
自社の慣習や仕事のやり方にとらわれる傾向がある 考え方や行動が保守的になりやすい
外での経験を積んでいないため、社会的常識が充分でない傾 向がある
○ 自社に入社する前に、他社で経験を積む（同業が望ましい）
特徴
外の世界の価値観を学び自社に持ち込むことができる 自社を外部からの眼で、客観的に見ることができる
留意点
（課題）
自社の幹部や従業員との間で、価値観のズレが生じやすい 自社の慣習や仕事のやり方を軽視しやすい
価値観のズレや自社への軽視は、円滑な業務遂行の悪影響と なる
外の世界に広くネットワークを構築できる
後継者は、次期経営者として経験を積む
次期経営者として経験を積むことが必要であり、自社、あるいは他社で経 験を積む方法があるが、それぞれの特徴と留意点（課題）を踏まえ検討する 必要がある。
後継者育成方法の特徴と留意点（課題）
次期経営者として組織運営力を培い、現経営者の協力の下、自分自身が経 営しやすい組織体制、人材配置等に取組む必要がある。
○ 業績や課題を感覚で処理するのではなく、指標などで分析する「数字を読 み解く力」を強化する。
○ 計画と目標設定（PLAN）、実行（DO）、評価・検証（CHECK）、
改善（ACT）を実践することで、個人レベルに留まらず、組織レベルでの 運用力を習得できる。
① 分析力やPDCA力を培う
○ 経営者一人では会社はきりもりできない。信頼でき、右腕となって活躍し てくれる相談相手、パートナーの発掘と育成が重要である。
○ 風通しの良い組織、一人ひとりの考える力やチームワークを育成する。現 場に飛び込んで運転者としっかりとしたコミュニケーションを図ることが 必要である。
② 社員を育成する
Ｐ Ｄ Ｃ Ａ
○ 業界の環境は日々変化している。必要であれば、下記の項目を見直すことを 検討する。
経営ビジョンや戦略 業務や管理の手順 賃金・報酬体系 等級・評価制度
教育・研修制度 等
③ 運営しやすい組織体制を作る
新研修制度
次期経営者として、経営改善と体制移行の準備
○株式の相続にあたり、遺産分割、遺留分減殺請求等の結果次第で、株式 が多くの相続人に分散ケースがある。株式が分散すると、株主総会の運 営等、株主管理コストが高まるだけでなく、議決権を行使され、経営に も影響力を持つケースがある。また株式買取を請求されるなど、トラブ ルが発生することも想定される。
○先代経営者の相続発生の前、つまり「生きている間」に事前準備と対策 が極めて重要となる。仮に、株式が分散している場合には、速やかに株 式に関する対策を講ずることが望まれる。